什么是绩效管理体系
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效报告。它既能加强企业的决策能力，又能通过一连串综合平衡的测量指标来帮助企业达到策略目标和运营计划。绩效管理是管理者与雇员之间在目标与如何达到目标上所促成共识的过程，以及加强雇员成功地高达目标的管理方法以及促进雇员获得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业达到经营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以达到企业最终目标为驱使力，以核心绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来达到对全公司各层各种人士工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，进而调动全员积极性并发挥各职位优势以提升公司绩效，达到企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：策划绩效计划及其衡量标准；执行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
当前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（核心绩效指标）、360度评价法等等。受于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
绩效管理体系的意义
高效的绩效管理体系怎样帮助企业达到其经营目标？
（1）能把企业的运营目标转化为详尽的，可测量的标准；
（2）能将企业宏观的营运目标细化到雇员的具体工作职责；
（3）能用量化的指标跟踪跨部门的、跨时段的绩效改变；
（4）能帮助及时发现困难，分析事实绩效表现达不足预期目标的原因；
（5）对企业的核心能力和不足之处做到一目了然；
（6）能为企业运营决策和实施结果的有效性供应有效支持信息；
（7）能激励团队合作精神；
（8）能为策划和实施雇员激励机制供应工具。
绩效管理体系的评估
假使想对一个企业的绩效管理体系作出有效性的评价，务必从下方八个纬度执行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提升。
评价纬度一；战略目标
假使没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实行绩效管理的目的是什么？是为战略目标的达到供应支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要努力促成的目标。
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先策划战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度运营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，从而落实到具体办事的雇员，形成雇员的核心绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系能否有效的第一个标准是看该企业的战略目标能否清晰清晰，能否已经被企业管理层所熟知，能否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工
一般，那些没有做好绩效管理的企业都没有把雇员在绩效管理中的角色分工做好，所以致使了实施变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验显示，一般，上至企业老总，下至普通雇员，他们一般不太清楚自己在绩效管理中的职责，不晓得自己该做些什么，该怎么做。所以，很多管理者和雇员在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后依据分工策划细化的工作细则，只有如此，工作才或许被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？一般，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和雇员的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和雇员。
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和助推者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实行动员大会上发表发言，给绩效管理的实行制造声势；⑵主持策划符合企业事实的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，清除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理持续向深入开展；⑹对副总一级管理者执行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系持续得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层执行推销，在企业内部执行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大雇员认识、理解和接受；⑵组织管理者参与相关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提升；⑶组织策划符合企业现况的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为雇员策划绩效目标；⑸督促直线经理与雇员执行绩效沟通；⑹督促直线经理建立雇员业绩档案；⑺组织直线经理执行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助雇员策划绩效改进计划；⑼组织直线经理执行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系执行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度执行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理实施者和反馈者，实施企业的绩效管理制度，并将实施过程中遇到的困难反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为雇员修订岗位表明书，使之符合目前事实；⑶与雇员执行绩效沟通，策划雇员的核心绩效指标；⑷与雇员维持连续持续的绩效沟通，对雇员执行绩效辅导；⑸记录雇员的绩效，并建立雇员业绩档案；⑹考核雇员的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给雇员；⑻对雇员执行绩效满意度调查；⑼帮助雇员策划绩效改进计划；⑽将实施过程中遇到的困难反馈给人力资源部门。
4、雇员：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并造成绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起策划核心绩效指标；⑶与经理维持连续的绩效沟通，向经理谋求资源支持和帮助；⑷ 记录自己的绩效表现，并向经理执行反馈；⑸持续付出，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的状况，并策划绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来说待绩效，所以经常导致做一部分表面的工作，给人留下形式主义的印象。假使要分析一个绩效管理体系能否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才或许会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA循环来看明这个困难。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实行，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对归纳检查的结果执行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失利的教训加以归纳，未处理的困难放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就终结，而是周而复始地执行，一个循环完了，处理一部分困难，未处理的困难进入下一个循环，达到阶梯式螺旋上升。PCDA循环事实上是有效执行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备下方四个大的流程：
1、策划绩效计划（P），确定核心绩效指标（KPI）；
2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；
3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果执行检验和反馈；
4、绩效诊断与提升（D），归纳提升并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格
流程策划好了，并没有能保证它能被实施得好，要想被实施得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以运用。一般，一个完善的雇员绩效管理体系中应起码包含下方几个表格：
1、《雇员核心绩效指标管理卡》，用来帮助经理为雇员确立核心绩效指标。注意，是管理卡，并非是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常运用的，雇员要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于精准地知道雇员的绩效能否在预定的道路上运行。所以，能否经常运用，也要形成评价绩效管理体系能否有效的重要特质加以重视。
2、《雇员业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录雇员的业绩表现并建立业绩档案。建立雇员业绩档案，首要是为了保证经理对雇员所作出的绩效评价是基于事实并非是想象，保证经理和雇员执行绩效反馈的时机“没故意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《雇员绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对雇员执行绩效反馈。直线经理对雇员绩效反馈的时机不是泛泛而谈，而应基于雇员的核心绩效指标来谈，所以，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助雇员策划绩效改进计划打下基础。
4、《雇员绩效改进计划》，用来帮助直线经理为雇员策划绩效改进计划。绩效面谈终结的时机，直线经理应针对雇员在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与雇员一起策划绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《雇员绩效申诉表》，用来帮助雇员对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇执行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实行的绩效管理制度以及直线经理在实施绩效制度时的状况执行调查，使企业与直线经理也能持续作出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提升。
评价纬度五：绩效沟通
事实上，绩效管理的过程就是一个经理和雇员就绩效困难执行充分沟通并促成统一理解的过程。在这个过程中，经理要与雇员一起确立目标，一起清除阻碍，一起完成并超越目标，而要解决到这一切，绩效沟通务必做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系执行评价的时机，不能仅仅看它的硬件能否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境能否不错，绩效沟通的途径能否顺畅，绩效沟通的习惯能否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈
这里的绩效反馈首要是指绩效评价终结后对评价结果的反馈，一般很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么导致简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽略，也是对雇员的不负责。一个阶段的绩效评价终结后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉雇员，与雇员就评价结果促成统一理解，并真诚地表示雇员存在的不足，提出建设性的改进意见，假使企业没有做这项工作，我们就不能觉得这个企业的绩效管理体系是有效的！
评价纬度七：结果运用
一般绩效评价与雇员的奖惩是紧密相连的，假使评价终结了，企业没有兑现当初的允诺，没有对表现优秀的雇员执行激励，那么优秀雇员的积极性将承受冲击，同样，假使评价终结后没有对表现不好的雇员执行惩罚，那么也会对公司的管理环境产生不好的影响。所以，在绩效评价终结后，企业一定要依照绩效制度的规定，对绩效评价的结果执行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提升
这里的诊断与提升是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系执行系统的诊断，从中发现存在的困难和不足，然后加以改进，使之持续得到改观和提升，呈螺旋式上升的态势！
战略导向型绩效管理体系构建策略
[1]逐渐增多的中国企业以内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问供应绩效管理咨询服务。但是也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实行中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实行很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁形成一纸空文。该种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核造成了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实行的核心是什么？如何才可保证体系的有效推行？如何致使保证考核导向与公司战略目标的统一性？就这个困难，结合调查研究与事实咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人士参考。
核心一：绩效管理内容体系设计
内容体系设计就是一般意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反应就是我们的绩效考核表。是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的着重。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及雇员业绩促成的核心价值要素，首要将雇员核心业绩成果和日常工作举动中的造成工作评价的内容提取出来，所以，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是雇员的工作表明书。两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了一般所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，着重须注意指标拟定过程中的内部变量原因和外部变量原因的处理。笔者在协助一部分企业拟定指标的时机，一般会被问到下方两个困难：“这个指标不应当只衡量我一个部门/职位”、“这里面有很多事情内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”实际上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的困难，也是指标拟定的难点。遇到外部变量原因的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。遇到内部变量原因的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
当外部变量影响指标拟定的时机，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标；二是更深一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采取不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响；三是可通过考核与指标有关的工作过程衡量业绩完成情形。
当内部变量影响指标拟定的时机，方法一是采取模糊考核的考核方式，通过巨大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，其中需注意指标的适用性；方法二是采取相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至通过设置权重的方式执行指标的细分。无论采取什么方法，目的均为为了保证指标的实用性。
最后一个着重内容就是目标的设定，一般来讲，目标设定标准首要结合历史报告、运营计划、组织发展需求或要求三个方面原因，目标的设置应具有适当的考验性，其促成程度的设定应在雇员正常高达的基本目标之上。
指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同组成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。
核心二：绩效管理程序体系设计
绩效目标以及体系推动是否达到，还取决于绩效管理的内容体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和事实意义所在。
绩效管理的程序体系包含绩效管理组织、管理流程、实行办法、考核结果运用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改观行动计划等方面。这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两方面阐述。
首先是有关考核打分与结果评定机制，谈及这里务必提及绩效管理体系的设计与推动的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部历经了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实行的过程。在此过程中，第一，基础工作或者基本的管理体系要能够跟得上绩效管理的要求，比如有关信息档案目录的建立，定期检查与反馈机制的建立等，以保证绩效打分有所根据。第二，观念上的宣导要充分，避免主观原因在评价时占领主导地位。第三，对于考核分数结果的分级上，一般有公司或部门直接排序、强制分布、缓和强制分布等方式，需结合公司人士特点策划考核结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。
在考核打分与结果分级完成之后，绩效考核结果的运用首要涉及到雇员薪酬、培训发展及岗位晋升等方面，在此仅从绩效与薪酬挂钩的角度给予阐述。绩效考核的结果与雇员直接收益的挂钩首要体当下两方面：一是调薪结果；二是奖金发放。分别由业绩指标和能力指标与这两种方式形成对应组合（如下图）。
对于调薪来讲，可通过建立绩效调薪矩阵来策划薪酬调整程度或方式。而对于奖金发放，应结合目标促成情形，有跳跃型（即有与无）、直线型、阶梯型、“S”型等奖金设计方式（如下图），须结合职位性质与激励方式采取与之相适应的奖金模式。
考核程序体系设计的着重是结合公司文化、考核基础以及职位特质，设计切合公司事实的考核程序，以保证雇员对于内容体系的接受与认可，发挥战略导向型绩效管理体系的事实意义。
毋庸置疑，绩效管理体系是一套提升企业运营业绩的非常有效的管理工具。但一部分企业显现绩效考核在制度与实行间游离的现象，归纳其首要原因是企业在绩效考核制度设计和实行中显现了很多误区，在此提出，以注意防范规避。
一、绩效管理体系定位要适应企业的运营发展阶段
绩效管理定位是合理化体系设计与有效推行的核心，企业在体系设计初期往往期望很高，体系设计的也尽量完善，但是在事实实行时却又认为太复杂，导致考核成本的增长以及事实考核效果的较低。
一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同，当企业处在初创阶段，公司范围较小的时机，考核方式应尽量简单、易操作，可采取直接业绩评价或只针对部分核心职位展开评价；发展阶段的企业内部绩效管理的着重在于核心业绩结果以及工作过程的考核，考核对象也逐渐面向全员；而对于成熟期的企业来看，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系自身的战略导向作用。总体来看，应充分考虑本身的成长阶段，综合权衡考核收益与管理成本，致使绩效管理体系得以顺遂实行。
二、切忌盲目依靠绩效考核工具
近年来，在绩效管理体系设计方面的理论体系发展快速，也显现了很多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每个工具全将给企业导致一部分新的理念和管理导向。但这里也需要提出的是，工具自身代表的是考核方法与方式，但对于绩效管理的目的并无本质性改变，考核体系设计与实行流程也是一样的。举例来看，众所周知，绩效管理系统是公司整体管理系统中的一部分，那么，试问，假使企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的统计，那么对于相似BSC如此对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来看，也将只能形成一纸空文罢了。
所以，企业在绩效考核制度设计中应充分结合企业的特点来灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，切勿盲目照搬其余企业或外界流行的体系设计方法论。
三、多维度绩效考核结果的运用是绩效管理连续健康推行的核心
一般来看，绩效考核结果首要应用于薪酬调整与奖金、岗位晋升、培训发展、改观计划等环节，而在这其中，企业及雇员更关注于薪酬调整和奖金分配。诚然，这和很多企业人力资源管理的基础较为薄弱相关，但该种方式也会产生考核者与被考核者的过分敏感，以及对于绩效管理自身理解的偏差。进而影响内部文化与雇员关系。由于绩效考核的根本目的不单纯是为了薪酬调整或发放奖金，而是为了通过雇员个人绩效的提高来促进企业整体目标的促成，与薪酬的挂钩导致为了保证该种目的的达到而采取的一种激励手段。
企业高级管理人士以及一般雇员都应对从新理解绩效考核结果运用的目的和意义，结合多个维度，如岗位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改观等，综合运用绩效考核结果，只有这样，方能保证绩效管理导向的正确性以及事实实行效果的促成。
四、绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、连续性的运动
当前大部分的企业在绩效管理体系设计与推动过程中，广泛历经着从不理解、被动接受、逐渐认可、主动改观的心理接受过程。对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。在最初体系设计阶段，部分业务部门广泛依靠咨询公司或人力资源部实行体系的设计，甚至有与己无关的想法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实行的时机，又开始抱怨体系设计不合理，不切合事实等。这是在很多企业内部广泛存在的一种现象。
我们提出，对于绩效管理体系设计与实行过程，应激励全员参与并连续推动，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及有关部门：一是领导动员、全员参与、充分调动、上下沟通。只有如此，绩效考核指标才可最终促成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个连续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实行过程中持续发现与提出新困难，在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考核目标。
综上，企业应结合绩效管理内容体系与程序体系“两个核心”的设计，同期结合体系设计与推行理念和方法上的“四项注意”，清晰考核着重与核心，纠正错误考核观念与方式，以保证战略型绩效管理体系的成就构建与有效实行。
《劳动合同法》与绩效管理体系
[2]绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，《劳动合同法》尽管没有直接对绩效管理做出规定，但受于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、职位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和消除，所以，《劳动合同法》中相关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计造成影响。
一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求
事实上，《劳动合同法》对绩效管理的影响首要体当下对绩效不好的雇员处理上。绩效管理应当达到奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会显现法律风险，但罚劣特别是对不合格的雇员执行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多阻碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不好的雇员，企业往往单方面采取调整职位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实行后，该种方式已经不能行得通。
《劳动合同法》对企业变更合同给予严格的制约，要求企业与劳动者商量统一，才可以变更合同、而且务必采取书面形式，对合同解雇也严格制约，只有在法定情形下才可消除终止合同。该种规定有助于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的稳定履行，维持劳动关系的平稳。但另一面，该种规定对企业的绩效管理（尤其体当下考核结果的应用环节）也造成适当的制约。《劳动合同法》严格制约企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情形下，企业享有了单方变更劳动合同乃至消除劳动合同的权利，这事实上对企业的绩效管理提出了更高的要求--务必供应足够的凭证证明雇员“不能胜任工作”。
职位调整--务必有理有据
对于绩效不好的雇员，企业在很多情形下会单方面采取调整职位的做法。将一个表现不好的雇员调整到一个更合适的职位。在该种职位调整中常常会同期调整劳动报酬。很多企业为此在劳动合同中约定企业可以依据工作表现和运营需要调整雇员的就业岗位。该种做法在原有的法律环境下有适当的操作空间。但在《劳动合同法》实行后，企业调整劳动者就业岗位将承受严格制约。
《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者商量统一，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应该采取书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
职位的调整涉及到劳动合同的变更。变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的商量统一。任何一方当事人不与对方商量、单方面变更劳动合同的举动均为不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应该纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。
《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，从新安排劳动者就业岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统务必有足够的凭证表明雇员“不能胜任工作”。
解雇--务必是正值的，而且是有足够理由的
《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经历培训或者调整就业岗位，仍不能胜任工作的，企业可以消除劳动合同。依据这一规定，以不能胜任为由消除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经历培训或者调整就业岗位、依然不能胜任工作。
依据《最高人民法院有关审理劳动争议案件适用法律的若干困难的解释》第13条规定，因用人单位做出的开除、除名、辞退、消除劳动合同、降低劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。也就是说，消除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的雇员消除劳动合同需要举证证明雇员“不能胜任工作”、“经历培训或调整就业岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这同样要求企业的绩效考核评价系统有足够的凭证表明雇员“不能胜任工(续致信网上一页内容)作”，且经历培训或调整就业岗位后，“仍不能胜任工作”。
此外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应该约定劳动报酬，这一规定致使企业务必在劳动合同中约定薪资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间维持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。
《劳动合同法》下的绩效管理体系设计
1．绩效计划的策划
绩效计划策划的基础是工作分析。在绩效管理中，对雇员执行绩效考核的首要根据就是事先策划的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的职位表明书，借助职位表明书来策划考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的职位表明书可以让雇员清楚自己的职位职责是什么，本职工作中应当高达怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评致使的法律诉讼案件执行研究，寻到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个原因，其中最为重要的原因是，企业务必肯定绩效考评的内容的确基于工作分析，绩效标准与工作有关，考评的内容是具体的工作内容，并非是考评者的意见或者主管的意见。
绩效目标的策划应该与雇员沟通，并要求雇员证实。企业策划的绩效目标应该清晰的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在很多情形下要承受举证责任，假使企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者执行惩处，则首先务必证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划策划及辅导反馈的过程中与劳动者执行沟通，为减弱法律风险，企业可以在绩效计划策划及辅导反馈的过程中要求雇员签署相关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。
绩效指标应当量化或者可举动化，加强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免运用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的报告或可观察的举动去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或举动化分析较易形成法律证据，无法量化或举动化的主观评估很难被司法部门接纳。同期，绩效考核指标应当包含多个相互独立的指标，对于司法部门来看，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，从而造成一个总分。
2．绩效信息的收集
应重视从多种途径收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动，所以一定要讲求证据，要使雇员的绩效得到真实而具体的反应，并形成雇员举动能否符合绩效标准的最有利证明，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同期也是为考核收集证据的过程。法律规定的凭证包含书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。各种证据之间的证明效力并没有相同，依照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经历公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言；证人供应的对与其亲属或者其余紧密关系的当事人有利的证言其证明力一般差于其余证人证言。很多企业在劳动争议中让单位的雇员作为证人或供应证言，但常常很难得到争议处理部门的认可。由于职工为单位供应劳动、领取报酬，二者之间有适当的利害关系，当职工为单位供应有利证言时，其证明效力较低。受于举证的问题，故企业败诉率较高。在司法实践中，客户意见可以作为判定能否不能胜任的根据，而上级对下级的评估则很难为司法部门接纳。这就要求企业要注意通过不同的信息途径得到绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、提供商来收集绩效信息。值得注意的是，无论通过何种途径，评价者与被评价者有着日常的、本质性的接触是非常重要的。而且尽或许地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，如此可以降低个人偏见和错误困难。在司法实践中，由单个评价者决定一项人事举动往往致使企业败诉。
绩效实行过程应该收集辅助材料。受于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应该尽或许收集可以作为证据运用的辅助材料，如雇员的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求雇员提交任务数据或定期述职，所有数据应通过书面形式并有雇员签字。业绩不好的雇员在业绩评估中或许会争辩、解释，企业可以要求雇员用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求雇员签字证实，这些都可以作为争议处理时的凭证运用。
绩效报告应该要求雇员证实。企业应该要求雇员在绩效考核的文件签字证实，如此证明雇员对绩效考核的结果给予认可。然而考核结果不好的雇员常常婉拒在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效报告收集完成之后无须立刻得出考核结论。企业可以先要求雇员对收集回来的具体事实和报告给予签字证实，在雇员证实基本事实后，企业再根据雇员证实的事实得出能否胜任的考核结论。
3．绩效考核方式的选择。
表现性评价技术更容易得到法律的支持。在考核方式上，近年来，目标管理、核心绩效指标、平衡记分卡等考核法在我国很多企业大行其道，但企业往往忽略了图尺度考核法、举动锚定法、举动观察量表法等表现性评价技术的运用。事实上，从西方企业的绩效管理发展历程来说，目标管理、核心绩效指标、平衡记分卡等均为战略性的绩效考核工具，他们能够将雇员的绩效与整个组织的战略相承接，致使个人绩效的提升能指向组织整个企业的绩效。但是，战略性绩效管理工具的实行离不开表现性评价方法和技术的支撑。很多表现性评价技术如举动锚定法和举动观察量表法通过直接为考评者供应具体的举动等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不只有利于管理者有效的对雇员作出客观的评价，仍有利于引导和开发雇员的举动。在法律诉讼中，一套科学合理的状况性评价技术体系更容易得到法律的支持和认可。
以雇员比较为基础的考核方法有较大的法律风险。以雇员比较为基础的考核方法如强制分配法特别是末位淘汰法，在《劳动合同法》实行的环境下不能得到法律的支持。企业务必清晰一个概念，在业绩考核中处在末位不等于不胜任工作。在10个劳动者的竞争中或许10个人都胜任工作，但总有一个处在末位；或许10个人都不胜任，即便处在第一位也不符合工作要求。所以以雇员比较为基础的考核方法很难证明雇员是否胜任工作，从西方国家的司法实践中可以目睹，采取该种考核方法的企业面对较大的法律风险，也频频形成法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人士按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人士将不能得到任何奖金；假使一名中层管理人士接连两年被评为C级，那么这就代表着，此人很或许被降职或解雇。公司每年全将把10%的中层管理人士评为C级。福特汽车公司的该种绩效评价方法使它形成几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司必须更改其原有的绩效管理过程中的一部分首要内容，其中包含：每年务必有固定比例的管理人士被划为C级，而被划为C级的管理人士不仅得不足任何奖金和绩效加薪，而且还或许失去工作。当下，每年务必列为C级的管理人士下滑到了5%，以前的 A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，而且，那些被评为“绩效有待改进者”的雇员还可以得到以帮助他们改观绩效为目的的有关指导和咨询。
4．考核公平性的保证措施
要对管理人士执行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会承受主观原因的影响，致使考评显现偏差。降低考评者主观原因产生的误差的办法就是对考评者执行培训，起码应当向评价者供应有关运用评价工具的书面指导，指导他们如何运用绩效评价系统，其中包含指导他们在做出分析时如何运用绩效评估标准，并非是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何执行绩效评价。
建立绩效考核的审查与申诉系统。企业的高层管理者应当对所有的绩效评价结果执行某种形式的审查，同期应该建立一种允许雇员对他们觉得的不公正的评价结果做出申诉的系统，也就是说，在评价结果最终决定前，雇员有权利通过书面的或口头的方式对其本身的评价结果执行回顾和评论，企业要为雇员建立正式的申诉途径。
参考文献
↑ 杨冰.战略导向型绩效管理体系构建策略
↑ 王斌.新劳动合同法下的绩效管理体系设计
