企业培训体系

企业培训体系简述

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的成长以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实行体系。

培训管理体系包含培训制度、培训政策、管理人士培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一连串与培训有关的制度。

培训课程体系是指建立并完善包含企业文化培训、入职培训、职位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一连串具有本企业特色的培训课程。

培训实行体系则包含了保证企业培训制度实行，并通过培训活动的有效组织和落实、追踪和评估、改观和提升，体现培训价值的一整套控制流程。

企业培训体系的特质

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系能否有效的分析标准是，该培训体系能否为企业竞争力的提高、达到企业的战略目标给予了最优秀的人力资源。有效的培训体系应该具备下方特质：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根因为企业的成长战略、人力资源战略体系之下的。企业只有依据本身的战略规划，结合本身的人力资源发展战略，才可量身定作出符合本身连续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应当深入发掘企业的核心需求，依据企业的战略发展目标预期企业对人力资本的需求，提早为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑雇员的自我发展的需要。依照马斯洛的需求层次论，人的需若是多方面的，其最高需若是自我发展和自我达到。依照本身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的成长战略服务，同期也要与雇员个人职业生涯发展相结合，达到雇员素质与企业运营战略的匹配。这一体系将雇员个人发展纳入企业发展的轨道，让雇员在服务企业、助推企业战略目标的同期，也能依照清晰的职业发展目标，通过参与相应层次的培训，达到个人的成长，获取个人成就。此外，激烈的人才市场竞争也使雇员认识到，持续提升本身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应该肯定这一需要的正值性，并予以合理的引导。

企业培训体系的建立

（一）不错的软环境是企业培训体系建设得到有效进度的前提

培训业内流传着如此一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反应了当前培训工作在绝大部分企业中的地位。在很多企业，高层领导名义上看上去很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与运营管理工作发生矛盾，往往最先让步的依旧培训。所以，要执行完善的培训体系建设，首先务必有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，如此才可在人力、财力和物力上得到充足的保障。

美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席实施官杰克·韦尔奇，在GE世界前500位经理人士大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他觉得，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500位主管执行严格的审查，逼迫这些部门的运营者识别出将来的领导者，策划出所相关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才可培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。

（二）企业各部门要承受起在培训体系建设工作中各自相应的职责

培训体系建设是一项系统工程。公司有关的管理层要承受起相应的职责。高层领导首要是从宏观上加以把握和调控，依据公司发展需要，确定人士培训政策和相应的制度条例，把人士培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实行、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。

培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系经营和完善的首要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推动到公司的每一个角落。

（三）要有具备本身特色的高质量的课程系列

课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来看，培训的任务可分为三个方面：1、丰富专业知识2、提升业务技能3、改观工作立场。通过培训使职工的素质水准和工作能力更深一步符合企业期望的要求，为提升企业的管理水平、产品质量和运营效益服务；帮助处理企业运营管理业务中的事实困难, 促进企业的生产发展和服务升级。

课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的相似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业将来中层管理职位供应候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺遂完成从学生向合格雇员转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助雇员赶紧掌握新技能的“职位业务培训”项目。

（四）要建立一支平稳的、专业或兼职讲师队伍

企业内部工种多，人士多，尤其是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不或许承受所有培训授课，所以培训中心应首要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术职位应配备相应的兼职教师，首要以教授新技术、新知识为主，同期在班组建设中执行常规辅导。

企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训计划的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员执行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有利于公司形成学习型组织的氛围。

培训管理部门和有关职能部门应共同承受起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。以内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个困难：

1、组织定期的教研活动，提高讲师的授课水平；

2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合运营管理和操作技能方面的知识和经验，助推企业内部知识整合；

3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程开发的积极性；

4、慎选人士，维持队伍的相对平稳。

企业培训体系的重要性

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训执行见底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训形成企业的家常便饭，灌输到每一个雇员的思想里，并形成一种提高自己和企业竞争力的必备工具。具体来看，建立培训体系的意义有下方几点：

1、降低培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，致使企业在执行培训投资过程中发生了很多不必要的困难，走了很多弯路，产生了培训投资的重大浪费。这也是我们经常目睹很多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。所以，要想使企业对培训投资复苏信心，使企业的培训工作真正造成激励雇员、促进企业发展的作用，就务必从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

2、通过提高雇员的技能来提升工作绩效

培训的激励可以通过雇员提升绩效来连续，而绩效提高的结果可以使雇员得到物质的满足或职务上的提高，职务的提高又将令造成新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。所以企业需要依据本身的事实情形在这些职能之间寻到衔接点（如培训使雇员能力提高后，以何种方式承认其新价值，如何对雇员从新评估，合理地执行职业规划等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地连续下去。

3、使培训目标与企业运营战略更好地结合

企业的运营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。运营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业得到发展，培训活动应当辅助企业达到其运营战略，使培训活动不仅着眼于目前所需知识和技术的传授，更着眼于企业将来的成长。而建立一个系统的培训体系则可以处理这些困难。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才可更好地将培训活动与企业的成长战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

企业培训体系的运行

（一）建立和健全激励雇员参与培训的机制

虽说当下流行“培训是企业给雇员最好的福利”这一说法，但并没有是所有的雇员都积极欢迎该种福利的，由于学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。特别是我国现有的很多大型零售企业中，有很大一部分的雇员仍未意识到提高自我竞争力的重要性。所以，如何处理雇员从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要处理的困难。机制衡束是提升雇员参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是务必的：

1、 培训计划制度

把培训工作纳入到公司工作的总的计划中，策划公司长期、中期和短时间的培训计划，并有专门人士定期检查培训计划的实行实施情形，依据公司发展的需要适时调整培训计划。

2、培训上岗制度

策划先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进雇员、新提拔雇员、到新职位工作的雇员务必首先通过培训。不合格者不得上岗。

3、培训奖惩激励制度

把培训结果与奖惩挂钩，把能否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要根据。对达不足培训要求的受训者予以适当的行政降级和经济处罚或职位调整。形成“培训、考核、运用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，进而激发雇员学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

4、培训课时考核制度

规定所有雇员每年都要参与一定学时的培训，依据雇员职位特点、工作性质和要求的不同，策划不同的培训时间标准。规定雇员培训阶段待遇同上班阶段待遇一样。

5、 培训经费单列制度

培训要有适当的经费保证。要对雇员的人均培训经费、培训经费占公司全部开支的比例作出清晰的规定。培训经费要伴随公司的成长、利润的上涨而逐渐提升。

（二）重视培训考评和训后质量追踪

企业的培训注重举动导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，首要看培训的内容在雇员的日常工作举动中落实得多不多。也就是一般所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运转中，培训考评和训后质量追踪是很重要的一环。要先策划考核标准，并严格依照标准执行培训，训后执行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要根据和参考资料。

培训后，还要执行质量追踪。在受训者返岗工作后定期追踪反馈，以证实受训者在各方面的能否有进步和改观，也可更深一步发现工作中依然存在的困难，为策划下一步的培训计划供应根据。质量追踪除包含培训的内容外，还应包含公司对雇员基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量追踪调查的方法包含雇员自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从雇员中抽取人士依照适当的标准执行问卷调查。假使雇员的职位性质是面向顾客的，也可运用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。运用该种方式，要注意采取适当激励形式，保证调查表的回收率。

（三）完善培训管理责任制

任何制度的推行，都务必把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终执行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导执行适当的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才可见效。

（四）增强培训费用的合理控制

培训经费的管理要解决到专款专用，履行培训经费预算决算制度，保证各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同期也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的范围与速率。培训工作的范围、速度和水平质量受培训经费的制衡，就是说，要依据经费的情形，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及范围等次，实行有计划有步骤的培训。培训经费的运用要与培训工作的总的思路统一起来。在培训经费相对紧俏的情形下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，核心就是要分清主次，突出着重。把培训经费的运用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

培训风险的防范

培训不仅是一项见效慢的投资，而且是一项高风险的投资。培训的风险首要体当下下述几个方面：

1、 培训对象选拔工作的风险：培训对象选择错误，会产生预期目标很难高达，形成浪费。

2、培训效益回报风险：培训效益的体现总是具有适当的落后性，假使此时企业执行战略调整，如转产、工艺改造等，就或许使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会让培训没有回报。

3、专业技术保密难度放大的风险：任何一个企业在生产运营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术务必要通过具体的人士去操作和管理，才可使之转化为生产力和具体的产品。这就是通过培训使参与这一工作的人士掌握。显然，掌握的人越多，保密难度越大。

4、人才流失的风险：雇员经历培训必然提升知识水平和工作技能，无疑提升了本身的价值，加强了本身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。假使其个人的回报要求在企业得不足满足，跳槽的机会性会增长。

5、培养竞争对手的风险：企业雇员培训的目的就是为企业所用。假使人才流失，他所去的企业大部分均为本企业的竞争对手，受于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同期受于“跳槽”人士的待遇必然好于其在原企业时待遇，对在本企业的人士必然产生负面影响。

所以，企业在完善培训体系的同期，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。

企业的兴衰与每一个雇员的利益息息有关，而雇员的素质高低又是制衡企业发展的命脉。在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成就与失利，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人士培训两手抓，强调提升效益靠人才，人士培训出效益的看法。而完善的企业培训体系，是企业培训工作连续有效开展的渠道和保证，它不仅关系着雇员的职业生涯发展，同样也左右着企业的成长。