SWOT分析方法

SWOT分析方法

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“或许做的”方面执行了透彻的分析和表明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其余的分析方法对比较，SWOT分析从一开始就具有明显的结构化和系统性的特质。就结构化来说，首先在形式上，SWOT分析法显现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的首要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源执行分析。此外，早在SWOT诞生以前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些改变原因，但导致孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些疑似独立的原因相互匹配起来执行综合分析，致使企业战略计划的策划愈加科学全面。

SWOT方法自形成以来，普遍应用于企业战略研究与竞争分析，形成战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、运用简单是它的重要优点。即便没有精确的报告支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是该种直观和简单，致使SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。比如SWOT分析采取定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为根据做出的分析，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在运用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为分析根据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并供应适当的定量报告弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

近来，SWOT分析已广被应用在很多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。

比如，再利用SWOT对自己执行职业发展分析时，可以遵循下方五个步骤：

第一步，评估自己的长处和短处

每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，并非是样样精通。(诚然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公场所里，而有些人则一想到必须与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴恐慌。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，由于你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者付出去改正常的错误，提升你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你觉得自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择造成影响的弱势，然后再标出那些你觉得对你很重要的强弱势。

第二步，找出您的职业机会和威胁

我们知道，不同的行业(包含这些行业里不同的公司)都面对不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界原因将助您成功地寻到一份适合自己的工作，对您应聘是非常重要的，由于这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。假使公司处在一个常承受外界不利原因影响的行业里，很自然，这个公司能供应的职业机会会是很少的，而且没有职业升迁的可能。相反，充满了很多积极的外界原因的行业将为应聘者供应广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面对的可能和威胁。

第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想达到的四至五个职业目标。这些目标可以包含：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您期望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您务必竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业供应的工作机会完满匹配。

第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划

这一步首要涉及到一部分具体的内容。请您拟出一份达到上述第三步列出的每一目标的行动计划，而且详细地表明为了达到每一目标，您要解决的每一件事，什么时候完成这些事。假使您认为您需要一部分外界帮助，请表明您需要何种帮助和您如何获取该种帮助。比如，您的个人SWOT分析或许显示，为了达到您理想中的职业目标，您需要进修许多的管理课程，那么，您的职业行动计划应表明要参与哪些课程、什么水平的课程以及什么时候进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅行前事先策划的计划将形成您的行动指南一样。

第五步，谋求专业帮助

能分析出自己职业发展及举动习惯中的缺点并没有难，但要去以合适的方法更改它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您适当的帮助，尤其是很多时候借助专业的咨询力量会使您大走捷径。有外力的协助和监督也会使您更好的获得效。

从战略管理教学的角度看，很多战略管理教科书依然运用SWOT分析作为全书的布局，民众对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有大量战略咨SWOT分析的缺陷

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被普遍运用。对企业内部分析来说，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的成长，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象更深一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的成长造成了重要影响。

与很多其余的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业或许比较关注成本、质量，当下的企业或许更强调组织流程。比如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应当做印表机依旧其余与机电相关的产品？从SWOT分析来说，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，依旧要以能力为主的成长策略。SWOT没有顾虑到企业更改现况的主动性，企业是值得通过寻求新的资源来创造企业所需要的优势，进而高达以往无法促成的战略目标。

在运用SWOT分析法的过程中，你恐怕会碰到一部分困难，这就是它的适应性。由于有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它务必具有适应性。但是这也会致使失常现象的造成。基础SWOT法分析法所造成的困难可以由更高级的POWERSWOT分析法得到处理。

隐含假定

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即有关企业本身的信息和有关企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，该种分类大大明晰和简化了企业策划战略时需要掌握的信息，但是这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中一般觉得，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，但是实际上优势和劣势或许显现在企业外部，机会和威胁也或许显现在企业内部。Penrose表示，企业的成长机会往往存在于企业内部，企业内部余下的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外很难分割，Chamberlain觉得企业的能力嵌套在相互依靠的网络中，这个网络中的相互依靠既存在于企业内部，也体当下企业与环境之间。 Barney觉得环境分析一般不能得到超标收益，假使所以而得到超标收益，也是运气，由于环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业实施产品市场战略的独特资产，比如专有技术，才或许得到超标收益。Barney的分析依然是内外分割，即便是分析环境，也要受企业内部原因的影响，组织资产的价值只有在适当的环境中才可凸显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。假使在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的可能和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采取的标准，往往根据业务的营运需要和组织特质的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，由于企业假使把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有机会一蹶不振，该种情形可以形成危机。比如中国加入世贸，对很多中国企业就是这样。所以，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情形的接连统一，而机会与威胁的区分不能反应同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是很难操作的。企业的外部改变致使企业优势的更改，这也从其他方面显示企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割导致分析的便利，并非是企业的事实。

利害区分的假定

对优势和劣势的分析其实是一个复杂的测量困难。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会显现为一个接连体，优势和劣势的相对性和程度性要求运用 SWOT分析采取合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业事实有着愈加客观的把握。但是，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。比如，优势是与企业本身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，依旧与顾客需求的情形比较有优势?Stevenson的研究显示，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业许多地是采取历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采取计划标准。尽管企业采取的评价步骤相似，但是并没有统一的标准，评价有两面性。

静态分析的假定

SWOT分析一般是在某一时点对企业内外执行扫描，然后执行优势、劣势、威胁和机会的分析，进而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：降低内部弱点，回避外部威胁。即使有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在现在对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难保证还没有事实发生的内外匹配一定会达到，比如，企业的优势能否强到足够把握机会、对抗威胁，企业的劣势能否弱到错失良机、不堪威胁。比如，SO战略包含的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱使因子)和在内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填充资源差距)，在企业外部环境平稳期间，对企业的战略策划有适当的指导作用，但是在企业外部环境动荡期间：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有事实的意义。换句话说，SWOT分析对策划涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽视了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。

综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，但是，近些年的战略管理研究给予了丰富我们对SWOT分析认识的可能。常见错误

下列两个常见的错误，是新手在执行SWOT分析时，很容易误犯的。有时如此的错误会严重误导分析结果。

在整体目标仍未清晰和得到共识前，就执行SWOT分析。 整体的企业或计划案目标都仍未被证实时，或许SWOT团队成员都各想各的，致使SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，由于最首要的目标或许有三或五个，甚至不停的更改，这样将产生多头马车的情况。会产生该种现象，并不是是整体目标未被提出的情况；有时或许目标已经提出了，但每个人理解的情况仅在他们脑中，没有经历分享与证实，而产生误解。将SWOT分析当做可行的策略。

SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也很多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，很多人会将策略写进去，而非现象。 可以试著将机会想成：｢理想情形｣﹙Auspicious Conditions﹚的描述，这会有利于推出下一步的策略。