协同运输管理

什么是协同运输治理（CTM）

在协同计划猜测补货（CPFR）的基础上，产业共同商务标准协会V（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association,ICS）又发展了新一代的合作概念－－协同运输治理（CTM）。

依据VICS在白皮书里的定义：协同运输治理（CTM）是一种在CPFR的基础上发展而来的新的模型，在原有“供给商－－销售商”的合作关系上，扩展至“供给商－－发货人－－第三方物流－－收货商”的战略联盟，通过信息共享和供给链协作，策划计划、猜测、运输、库存等商品服务全过程的共同决策，不仅包含CPFR里原有的协同计划猜测补货，还延伸至运输和配送的领域。

协同运输治理的诞生与发展

2000年，世界最大零售商 沃尔玛（WAL－MART）向供给商宝洁（P＆G）、货运巨头亨特提出了一个新型的合作方案，要在三者间达到更透明的信息交换，共同执行决策，这就是协同运输治理(CTM)的开始。促成合作关系以后，沃尔玛（WAL－MART）大大降低了货物处理过程的步骤，而亨特减小了16％的装卸货等候时间,空载率下滑3％，宝洁也达到了库存的下滑。

世界化生产，致使世界供给链的概念越来越清楚，而物流的距离也大大地增长。电子商务的将来，也与物流的反映速度息息有关。要保证物流的及时性，第三方物流服务起到了最要害的作用。当生产商与销售商的关系已越来越紧密，把第三方物流服务商包揽进来，致使货物在中间流动过程更精准、更迅速，乃是势在必行。所以，在协同计划猜测补货（CPFR）的基础上，VICS（Voluntary Inter－industry Commerce Standrds Association）又发展了新一代的合作概念－－协同运输治理（CTM）。

CPFR是一种面向供给链的新型合作伙伴的策略和治理模式，它应用一连串技术模型和处理手段，协同过程逾越了企业和整个供给链，不仅合作企业实施共同猜测和补货，同期将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供给链各企业共同参与。

CPFR的确处理了VMI中的第一个缺点，但是它任然没能处理此外一个冲突，所以，CTM跟随诞生了。CTM是CPFR模型的补充，也可以看成是CPFR的扩充。CTM是在原有发货人和收货人的合作关系上，扩展到承运人或第三方物流服务商。

CTM最原始雏形是货运合并，维持货车的满载移动。这就代表着公司可以更好地利用本身的资源，更改昔日的空载浪费。该种方法在北美相当流行，合作关系已在胜过1600个合作伙伴中形成（包含供货商、运输商、零售商），他们建成了一个统一的信息平台，通过多站式的装卸货，维持着货车的最低空载率。而对于最终消费者来说，不仅得到服务的时间大大缩短了，成本还减弱了15％－25％。

协同运输治理（CTM）是在VMI和CPFR的基础上发展过来的。

但是，根据美国学者2000年的调查，在VMI的实行过程当中，成功率并没有高，只有30％－40％获得成功，仍有30％－40％稍微成效，剩下的10％－20％没有获得任何效果。首要原因在于VMI系统里面有两个首要的缺点：①VMI把太多的责任放在生产商身上：首先，销售商策划规则，生产商只能服从；第二，生产商对库存的差额负全部的责任；②VMI并没有考虑和承运商的协作：承运商的能力制约会致使配送运输时间的推迟，进而损坏供给链的效率，非凡是世界供给链和多式联运形成势在必行的环境下，VMI将令产生许多的推迟。

以往，根据美国的调查，运输成本占全美国国内生产总值的5.5％，它在各公司的总收益当中的比例也大差不差这样。伴随物流行业的重整和发展，此比例已有一定程度的下滑。但是，重整后的环境却极大地加重了运输商之间的竞争，在紧俏的竞争下，承运人为了维持效率和准时，经营成本势必增长。当下，运输车的空载率在15％到20％之间，运输商和司机都必须忍受真实成本和机会成本的增长。依据1999年调查，每个司机平均每周花在装货和卸货上的时间为33.5小时，长时间的无效率等候，轻易致使司机对公司的不满，甚至产生许很多多的社会困难。

在运输的困难中，服务水平也是一个重要的考虑原因，运输服务的一个首要代表原因是从订单证实到订单完成的时间，即订单交货期。订单交货期的未知性首要因为运输的未知性，如货车中途显现困难、天气原因，甚至运输商破产。当逐渐增多的公司依照ＪＩＴ的模式执行运转，运输过程的错误空间就少之又少了。

顾虑到这些原因，公司间达到合作，非凡是运输公司，就显得尤为重要了。合作关系的形成，不仅清除无效运转、降低成本，也保证货物流动的精准性。在很多情形里，供给链中的单个成员所能做的事情非常有限，有时候仅仅是合作也是不够的，所以协作形成公司战略的基本选择。协作比合作的概念更广，它首先要求合作伙伴间建立共同目标和信息共享，仍有知识、风险和利润的协议，还包含连续的合作模式。

CTM实行过程

CTM实行过程可分3个阶段，14步骤

阶段1：计划－－由２个步骤构成

步骤（1）：各个商务伙伴建立协作协议确立合作关系，确立运输出货、例外情形处理和首要绩效指数等多方面的关系协议和处理方法。

步骤（2）：建立总计划，决定资源和设备需求，并与运输计划相匹配。

阶段2：猜测－－由3个步骤构成

步骤（3）：分享各自订单和出货计划，承运商依据计划量的改变来调整设备要求。

步骤（4）：发现生产商、分销商、承运商的例外情形。

步骤（5）：协同处理。

阶段3：实施－－由4层次、6步骤构成

层次①货运补给

步骤（6）：在已处理的订单猜测中，创建订单和货运补给。

步骤（7）：在已知的设备能用性、装货和运输需求情形下，鉴别例外情形。

步骤（8）：协同处理。

层次②分配－－包含物理分配和运输状态的透明性

步骤（9）：创建最终运输合同，协同确定补给协议和运输条件。

步骤（10）：通过发现分配周期和任何例外情形，连续更新运输状态。

步骤（11）：处理运输例外情形。

层次③支付

步骤（12）：发现支付中的例外情形。

步骤（13）：协同处理。

层次④回顾

步骤（14）：衡量整个分配过程的绩效，寻求机会继续改进。

CTM的价值

CTM的价值体现，首要在于它能够从订单完成过程的内部，清除运输的非效率。首先，它降低了运输商装货卸货的等候时间；第二，它致使运输资源配置和利用率高达最优化；第三，通过运输网络，它可以更好地安排运输次序和路线，降低空载率；第四，它减低了运输疏忽产生的货物流失；最后，它降低了账单错误和不精准的沟通。当多种多样的发货人执行更深层次的整合，发货人、收货人和承运人能执行更好的沟通，增强合作的实行，CTM的价值就能更好的体现。而且该种价值不仅仅在传统的正向物流中起作用，由于它对贸易伙伴过剩货物和再生材料执行更深的调整，所以它在逆向物流中的效用也非常显著。

CTM的应用举例

案例：台湾笔记本电脑市场

伴随个人电脑市场竞争越趋激烈，多部分的美国生产商期望通过灵敏的世界供给链来保持市场份额并增长利润。对于首要的电脑生产商，如戴尔、苹果、惠普、IBM、日立等公司来看，把台湾作为笔记本电脑的生产地，无论从生产成本依旧产品质量上，均为极具竞争力的。到迄今为止，世界上大约50％的笔记本电脑均为在台湾生产的，所以，为了达到BTO目标 BUILO TOODER，并同期减低周转时间和总成本，台湾笔记本电脑生产商决定转变国际化的运输策略，利用联合运输（CTM）模型，达到门到门服务。这次试图也被称为TDS（TAI WAN D洲际交易所RTSHIP MENT）而中间的第三方物流服务由（FEDEX）负责。

在这个例子里，CTM模型的实行通过出货人和运货人的合作关系来达到，其中包含一个世界第三方物流服务公司－－联邦快递和很多台湾的笔记本电脑生产商。对于联邦快递来看，他要在不同价格不同周转时间的货物间达到联合运输和门到门的服务，而且允诺所有的笔记电脑将于三到五天的时期内交付给顾客。这个合作关系始于1999年，而当时笔记本电脑的需求市场是极不平稳的，天天的总需求可从600改变到6799，平均数为3368件。但联邦快递天天的可运输量仅为4000，所以，要保证飞机容量的足够和保持服务水平，均为很严重的考验。

为了处理运输能力不足和服务水平增长的困难，联邦快递在2000年初提出了联合运输（CTM）方案，并与首要的笔记本生产商商讨合作协议。该方案的目的是2000年末完成95％的精准运输，合作队伍包含销售部、技术部、设计部、客户服务部等，以促成CTM的实行。

在CTM的计划阶段，联邦快递会将合同首要内容提出来，包含利率、期望的运输时间、提货时间和每日的最大运输量，假如事实运输量大于每日的最大值，那就会在运输时间上加之一天。联邦快递在出货人的计划需求基础上策划容量需求计划。在猜测阶段，出货人供应每月和每周的出货猜测，联邦快递更新飞机运输容量计划，通过如此，联邦快递赢得充足时间，安排足够的容量，以便满足月底和季度末的需求高峰。

在实行阶段，信息技术的集成是整个合作关系的基础。而联邦快递发展了一个新的CTM整合器，用以连接生产商的ＥＲＰ系统，运输投标的阶段中寻到货运信息，确定提货时间。一旦货物被提取，提单证实通知就会通过CTM整合器发送回生产商，联邦快递还供应货物实时状态的网上查询，那样发货人就可以发现任何不符要求的运送困难，通过邮件或电话通知联邦快递令其更改。此外最终消费者也可通过网络或客户服务部查询。

在CTM中，联邦快递委派一支细心的队伍，随时调整CTM的实行，处理运输过程的所有例外情形。此外，该队伍回顾运输猜测并依据联邦快递天天的要求更改事实情形。在集成系统的帮助下，联邦快递也很好的处理了发票的鉴别和验证，有效地把天天或每月的合并运输情形通知生产商。

2000年6月，CTM方案成功地在三个首要生产商中得到了实行。通过总体计划，联邦快递获得了更多的飞机运输量，让我们来说看两个首要绩效指数的衡量－－准时运输和运输周期：

CTM方案实行以后，运输精准率得到保证的同期，运输周期时间也更短了。另外，联邦快递的飞机容量利用率更高，经营成本降低，计划精准率上升，而生产商减低了库存成本，保证运输的牢靠性，销售额也增长了。除了可视性和即时性的收益，CTM还使合作双方在世界供给链中更具竞争性。

结论

当前，协同运输治理（CTM）依然导致一个新概念，但与以往的供给商治理库存（VMI）、协同计划猜测补货（CPER）对比，考虑得更为全面仔细。伴伴随第三方物流企业的持续成熟，运输商必然会形成供给链里极为重要的一环，协同运输治理（CTM）也将形成供给链合作方向的主流。

就我国来说，在VMI仍未普及、第三方物流发展严重落后的情形下，要发展CTM还为时过早，但是CTM里面的很多概念我们是值得借鉴的，如供给链上下游的信息共享、货运合并等，都有助我们减弱成本，提升服务水平。而且，我们可以预期，国内物流水平在近年内快速提升，CTM的达到并没有是遥远的梦。