人力资源记分卡

人力资源记分卡简述

人力资源记分卡由布瑞·贝克，马克·霍思利德，大卫·尤瑞其（Brian Becker，Mark Huselid，David Ulrich）依据他们对3000家公司的研究创立，勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序，并根据这七步程序对企业的人力资源管理执行评价。

人力资源计分卡既是一种管理工具，同期也是一种测量工具。它可以用来测量企业中的人力资源活动、雇员举动方式、绩效产出和企业战略之间的相互关系。它在企业建立战略目标导向的人力资源管理体系中发挥着重要的作用。人力资源计分卡的实行一般分为七个步骤：明晰企业战略、分析企业价值链、与战略有关的绩效要求、雇员的能力素质、保障措施和有关政策、构建测量体系和定期重估。

1、明晰企业战略。在企业将战略规划分解为具体可行的战略目标的时机，人力资源部门基于本身对战略的理解和对企业内外部人力资源情况的了解，可以对企业战略规划的策划和具体目标的分解供应有效的信息支持，并将企业战略和人力资源部门的职能战略执行对接；

2、分析企业价值链。要想提升企业的绩效，就务必了解企业的价值创造活动。假使对企业的业务活动不了解，不晓得企业的盈利来源，就不或许做好辅助企业战略实行的工作。通过对价值链的分析，可以使企业清晰本身需要什么样能力素质的雇员，以及与此配套的政策和措施；

3、与战略有关的绩效要求。要想达到企业的战略目标，就务必在诸多方面高达与之相匹配的绩效要求。只有整个组织的绩效水平高达预定目标，才可够对企业战略目标的达到供应现实的业绩支撑；

4、雇员的能力素质。第三步清晰以后，就要确定雇员需要具备哪些能力和素质才可达到相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的达到才有人士的保障；

5、保障措施和有关政策。清晰了企业雇员需要的能力和素质以后，人力资源部门就要策划达到这些人士能力和素质要求的保障措施和政策。通过聘用求职和解雇寻到（移除）企业达到战略目标所需（不需要）的人士，通过企业培训项目培养提高雇员具备相应的能力素质，通过薪酬和激励措施引导雇员作出企业达到战略目标所需的举动；

6、构建测量体系。这个体系包含一连串的评价指标，首要包含三大类：雇员的能力素质和举动、人力资源活动、人力资源活动的方式。测量体系建立以后人力资源部门就可以用其反应企业人力资源活动和雇员能力素质以及企业绩效之间的关系了；

7、定期重估。伴随时间的推动，测评体系里的指标与其对应的绩效和战略目标的关系会发生更改，这就要求人力资源部门定期从新评估测量体系，进而保证各类指标测量的有效性。

在计分卡构建、运用的过程中，各有关指标间的逻辑关系及有关性是很重要的，只有保证各有关指标之间具有牢靠的互动性，计分卡才可真实反应企业人力资源活动在企业达到其战略目标中所发挥的作用。

人力资源记分卡的绩效管理

如何测量人力资源管理部门的绩效，这一直是困扰企业的一个大困难。对于人力资源部门来说，一面，它要对生产部门、销售部门人士的绩效执行测评，衡量他们给企业创造的价值大小；另一面，它却始终无法就本身绩效作出清晰评价，自然也无法证明人力资源管理工作给企业创造的仔啤口正因这样，人力资源部门在很多企业里都处在相当尴尬的位置上，得不足应有的重视.

该种窘境在平衡记分卡显现之后有希望得到处理。1992年，美国学者罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿设计出了“平衡记分测评卡”。这是一套能使高层经理迅速而全面地考察企业的测评指标：它解脱了以往单纯关注财务指标的囊曰，力争从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。该种新的绩效测评理念一经推出，就得到了业界大量的认同和推崇。而把该种管理理念和人力资源管理工作的事实特点结合在一起，就显现了人力资源记分卡。目前为止，包含美国交通部、康奈尔大学以内的诸多组织已经采取了该种新的绩效测评工具，并获得了不俗的效果。

具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作执行评价的一种工具。它同期着眼于人力资源部门的客户、雇员和管理人士，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作执行测量。

客户维度

这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品能否满意”的困难。这里所说的客户含义比较宽泛，即或许指企业内部的其余部门，也或许指人力资源产品和服务的外部买入者，而前者的比重一般更大一部分。实际上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分核心的，由于它是专门与人打交道的工作，客户感受理应形成全体工作人士的关注焦点。一般来看，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应当包含时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。举例来看，时效性是指产品/服务的供应速度，服务/合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反映能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性能否满意”的困难。

内部业务维度

内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的困难，即：人力资源部门能否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍?能否能够合格履行人力资源管理的基本职能?在这个维度，一般考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和事实工作情况等。工作环境质量可以通过人力资源部门雇员对本身发展机会、与管理层沟通情形、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量工作队伍质量是指部门在聘用求职和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人士队伍方面做得如何领导能力关注的是部门管理层能否培育出了有利于促进组织合作、团队建设、资源共享和雇员发展的部门工作环境而事实工作情况则考察人力资源部门基本职能的履行情形，如人士配备、岗位分类、薪酬和绩效管理等。

创新和学习维度

在目前激烈的竞争环境中，企业或部门的可连续发展潜力十分核心，而本维度关注的就是“人力资源部门能否能继续提升并创造价值”的困难。只有连续持续地对本身加以改进，人力资源部门才可满足客户日益复杂的要求，巩固并提升客户满意度。依据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提升指标。比如，一家企业对人力资源部门的信息化作出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息报告库，并达到很大程度上的自动化。

财务维度

对人力资源管理部门来看，财务维度首要考察的是“部门工作的成本有效性”困难。传统的财务指标一般涉及盈利、上涨和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡申财务指标的意义在于考察人力资源部门能否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳活力密集工作自动化等来减弱成本，这一着眼点无疑是崭新和富裕意义的，所以也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。

这里需要表示的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相相似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。人力资源部门需要在清晰本身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要保证战略实行的一贯性。

人力资源记分卡的优缺点

根据这一工具给出的各类指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效执行测量，并清晰其中有待改观之处。实际上，依据运用人力资源记分卡的若干企业的经验，该种绩效测评新工具的首要优点包含：

1.可以保证并加强部门运转的成本有效性；

2.充分授权给雇员，有利于完善目前的人力资源项目和流程；

3.假使有很多人力资源管理部门同期参与，可以从不同方面对它们的绩效执行比较，清晰各部门的相对位置；

4.同期吸纳客户、雇员和管理者的参与，有利于增强组织内外的沟通；

5.可以建立有关满意度指标和具体信息的报告库；

6.可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并予以奖励。

诚然，受于自身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，人力资源记分卡在运用过程中还面对着若干“短板”。一面，它务必以完善的信息系统为基础，假使无法达到，就会显现业绩信息差于时、管理时效性差、上下级指标无法对接等困难；另一面，设计人力资源记分卡、证实绩效驱使原因、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大批时间，并增长雇员的工作量，假使沟通不力，就会给企业导致沉重阻力，甚至会将企業变革扼杀在摇篮中。

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