原理
闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各类专业管理如：物资提供、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理组成接连封闭和回路且使系统活动保持在一个平衡点上；另一面面对改变的客观事实，执行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，使冲突和困难得到及时处理，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈....进而在循环积攒中持续提升，促进企业超越自我持续发展。闭环管理的程序
根据闭环管理的原理所确定的闭环管理的程序是：(1)确立控制标准；(2)评定活动成效；(3)纠正错误手段，清除偏离标准和计划的情形。闭环管理的原则
推行闭环管理的目的在于提升企业经济效益，所以，在实施闭环管理中应坚持下方原则：(1)系统整体性。强调局部服从全局，保证企业运营总目标的达到；(2)高质量。通过改进设计和工艺提升产品质量，严格按ISO 9002标准建立质量控制体系，创名牌，扩大产品销路；(3)加深营销。增强营销和货币回笼，付出使产销率和货款回笼率高达100% ；(4)低成本。付出减弱人力、物力的消耗和资金的占用，减弱成本，增长企业盈利；(5)安全生产。推行班组安全生产标准化工作；(6)全方位。所有单位及处室都纳入闭环管理规模，不留空缺；(7)清晰责职。即什么事情由哪个部门或人士去办；依照什么标准去办；什么时间完成；结果如何；存在什么困难或获得什么经验；所有这些，都要有完整的记录和信息反馈。依照封闭的基本方法，从后果中找出管理手段各环节中的原因，加以封闭，也就是“说到的要写到，写到的要解决到，做到的有要记录” 。杜绝同一性质的失误或偏差再次发生，使闭环管理在循环中造成质的飞跃，每循环一次，管理水平上一个台阶；(8)严格考核。闭环管理与经济责任制挂钩，在制度面前人人平等。不讲客观，严格考核，奖惩兑现。闭环管理的操作运用
企业运行过程是一个接连持续的过程，提供、生产、销售是这个过程的三个阶段。它们相互依存、相互制衡，使企业运行三个阶段依次交替、循环往复，进而形成了接连持续的运行过程，同期，企业在运行过程中为社会创造财富而获得利润。但利润水平之高低，取决于下方两个基本环节：(I)投入资源的质量要好价格要廉。在市场经济条件下，企业用货币从市场购进资源，资源的质量决定着企业的运营成本，自此直接影响输出产品或服务的单价，进而也影响产品的利润水平；(2)转换过程的控制要严。表当下四个方面：一是采取先进的管理经验和新的科学技术，实施人财物的合理组合.节约人力、物力、财力；二是实施物资消耗实额、库存定额、劳动定额等多种定额的制度，注意堵塞漏洞；三是转换过程要快，只有快出适销对路的产品，才可把握市场机遇。四是产品输出要多，变成货币的进展要快。在市场经济条件下，产品输出要多是对企业投入来说，是上述两个原因作用的结果，而产品变成货币是一个质变过程，它决定着企业的命运。企业要生存发展，对商品变货币有三个基本要求：一是能变，即销售途径畅通，商品能变成货币；二是变的程度，即商品无积存，生产的商品全部变成货币；三是变的进展，即从商品变成货币的进展要快，企业无“三角债” 的缠绕。
依据上述两个基本环节，下面分别对提供、生产、销售三个阶段的闭环管理具体操作加以表明。
物资提供中的闭环管理
物资提供中的闭环管理企业的运行过程，是价值形态的资金运动过程。
提供阶段是企业运行过程中的预案阶段。在这个阶段中，企业用货币资金购进生产阶段所需的生产资料、支付劳动者的劳动报酬，使货币资金转化为生产资金。在劳活力和基础设施维持相对平稳的条件下，购进原材料、设备、工具、燃料等生产资料，一般来看是企业在提供阶段的首要活动内容。企业对生产资料的预案是在流通领域达到的。具体要求是：
(1)保证生产的接连性和均衡性。依据企业对原料材料、备品备件核定的消耗定额核定合理的储备量定额及储备资金定额，规定最高与最低的定额量差，实施保险储备，保证生产的接连性和均衡性，同期做到过程责任化。由责任部门(提供处、计控处、运输部、机动处、财务处)负责控制，避免超储积存和控制资金占用。
(2)进厂的各种物资实施价格控制。在保证材料质量的前提下，以市场价格为根据，策划企业内部计划价格。清晰提供采购人士的责任和奖惩办法，并由质量部门和财务部门对进厂材料价格和质量把关控制，严格考核。
(3)保证生产的接连性和均衡性。依据企业对原材料、备品备件等的需求及物资的市场提供情况及价格变动等信息，货比三家，按质、按期、按量提供。同期，要确定台理、经济的库存量，增速流动资金周转，降低生产过程中流动资金的积存。
生产环节中的闭环管理
生产环节中的闭环管理生产阶段是企业运行过程中的中心环节。
在这个阶段，企业依照市场需求和本身的要求，把买入来的生产资料同劳动者结合起来，投入到生产过程，生产出新的产品，进而使生产资金转变为商品资金。这个阶段是企业资金升值的核心，由于它在创造新的运用价值的同期，还刨造了新的价值，其中亦包含企业利润。所以，生产过程中的闭环管理的具体要求是：(1)以成本管理为中心， 以质量管理为着重，以设备管理为基础，以安全生产为前提，以加深劳动纪律、工作纪律、工艺纪律为保证；(2)对二级分厂、处室， 实施成本(费用)、质量、产能为考核内容的经济责任制，使指标层层分解，落实到车间(科室)班组、个人，把提升主体认识能力作为资源转换成产品过程中速度快、效益好的重要条件；(3)清晰相关部门责任，既做到各司其职， 又做到互相支持，协调配合，保证接连、平稳、均衡生产。
成本生产过程成本的闭环管理系统要控制产品的直接费用、管理费用和企业资金的运用，为各级管理人士及时供应成本计划实施情形以及减弱成本、增长盈利的决策信息。其功能是计算产品成本，编制成本计划，执行成本分析与控制，为整个企业的指挥决策中心供应成本根据，对企业的投资项目执行控制估价等，使产品成本最低。责任部门为财务处。
质量依据运营目标，依照lS09002质量控制体系要求，负责收集、分析、供应质量信息。质量信息分为两类：一类为反应质量管理动态的信息；一类为反应质量要求的信息。反应质量要求的信息要形成质量方针和质量目标，丽反应质量动态的信息要随时执行纠正偏差和策划改进措施，以便为管理者供应决策根据。质量信息反馈在质量管理中占有重要地位。质量信息反馈包含企业内生产过程中质量信息反馈和企业外产品运用过程和售后服务中的质量信息反馈。责任部门为质管处。
工艺该系统要执行产品工艺分析，拟订工艺方案，编制工艺规程，贯彻工艺规程管理。依据本厂现有设备，有助于提升产品质量、保证安全生产和文明生产、控制工艺准备周期和工艺费用与生产成本，保证各类技术经济指标的先进性；定期执行工艺纪律检查、控制和加深工艺要求，使工艺文件形成公司的生产法规。责任部门为技术处。计划调度该系统要编制年、季、月生产计划，及时对生产过程执行控制调节.处理日常生产中显现的冲突和不均衡现象，采取措施，保证接连均衡地执行生产，达到生产目标。施控部门为计划处、总调室。设备该系统是接连平稳、均衡生产的基础。要通过增强点检、巡检、润滑、专业管理与民众管理、计划检验维修等闭环管理制度，管好、用好、维修好设备；要对现有设备执行革新、改造，把设备的技术管理与经济管理结合起来，以求用最小的耗费和占用获得最大效益。施控部门为机动处。安全安全系统的职责是安全生产、文明生产，加深职工的安全意识和环保意识，把安全生产当作企业发展的前提。施控部门为安环处。
销售过程的闭环管理
销售过程的闭环管理销售阶段是企业运行过程的完成阶段。
这个阶段作为一个完整而具体的企业运行过程的必要环节，其任务是把产品出售去，进而在达到产品运用价值转移的同期，把生产资金从新转化为货币资金，完成了企业资金的一个循环。所以，销售过程闭环管理的真正意义，不在于作为商品的买出，而在于资金的回笼，即销售回款，得到产出效益。在目前企业资金事态广泛严峻的情形下，搞好销售过程中的成品储备定额和货款回笼定额的闭环管理就显得尤为重要。定额控制就是成品储备定额控制(库存为零)。货款回笼控制就是在途货款分别按月份指标和规定的出厂货价控制。其责任部门是销售处。
全过程闭环管理
提供一生产一销售全过程闭环管理通过对供、产、销三个阶段闭环管理分析。
可以看出，企业运行的三个阶段均为环绕着盈利这个企业的基本目的而展开的。 第一和第三两个阶段，均为在流通领域达到的。在社会主义商品经济中， 它们受着市场供求关系的调节。整个企业运行过程可以说是生产与流通的统一，它的达到有着不以民众意志为转移的客观规律。也就是说，企业运行过程中的三个阶段有着内在的、必然的联系。总之，供、产、销全过程的闭环管理，就是要通过对成本、质量、产能、设备、资金等有效的闭环管理和严格考核，保证使人流、物流、资金流处在最佳配置。使企业处在低投入高产出的良性循环当中。1996年，平果铝业公司全面投产，全年生产铝锭8.26万吨，氧化铝22.37万吨。完成工业总产值13.36亿元、达到上级考核利润2.35亿元，归还基础设施建设贷款本息1 52亿元，分别为年计划的103.47% 、130.56% 、152% 。1997年，平果铝业公司生产铝锭10.3万吨(设计能力10万吨/年)、氧化铝33 5万吨(设计能力3O万吨/年)、归还基础设施建设贷款本息3.78亿元，分别为年计划的103% 、1 11 67% 、126% ，提早达到了两年达产达标的目标。
管理是企业永恒的主题。有效自如地执行管理，是现代企业精英的一个特点。在现代企业 ，一般不存在什么最佳或广泛适用的管理方法，成功的管理在于对管理精髓的领会和灵活运用，在于对某种管理方式和手段赋于生命力。平果铝业对闭环管理原理的研究与应用是增强企业管理的实践活动。但世界上的事物总是以内部矛质的持续运动中向前发展的。民众对客观世界的认识总是在实践、认识、再实践、再认识的过程中渐渐深化的。所以，闭环管理作为一种管理方法仍需持续完善和发展。企业培训的闭管理
在人力资源培训上却投入甚微，有的企业雇员培训投入仅为雇员薪资总额的1. 5%，远差于正常情形下5%的水准。即便有培训计划，却没有不错的实施力，效果不好。
确定培训内容
人力资源部在调查受训人士培训需求的基础上，执行培训分类：一是技能型培训，其针对的对象首要是生产一线的雇员，首要涉及线路施工和变电运行的具体操作训练；二是管理型培训，增强中高层管理人士人力资源知识、战略管理、财务知识等方面的培训，以提升管理层的运营水平；三是安全生产培训，首要包含安全生产工作规定、事故调查规程等，保证生产任务安全完成；四是新进人士培训，对新雇员一律实施岗前培训，内容包含安全生产规程、公司规章制度、企业文化等方面的内容。
实行培训计划
雇员培训计划实行的好坏直接关系到培训的效果，在计划实行的过程中要注意下方困难：
确定培训组织。为了高达预期的效果，县供电企业应设置专门的培训机构和工作人士，如很多供电企业在组织架构中设置了培训中心，并配置了相应的管理人士负责雇员的培训组织工作。确定培训教师。培训教师的好坏直接影响到培训的效果。优秀的培训教师要解决到三点：一要了解受训雇员文化素质，以他们的接受能力来确定讲课的难易程度；二是讲课内容应偏重于事实操作，以理论知识为辅；三是要熟悉受训人士的现场工作事实情形，讲课内容针对性要强。
课程及教材的设置。教材的来源首要有三种：公开卖出的教材、企业内部的教材、培训教师编撰的教材。确定培训内容时要普遍听取参训雇员的建议，处理参训人士工作中遇到的难点和着重。培训内容首要包含下方几方面内容：输配电线路和变电站施工、运行、检验维修技能的培训；配网调度的有关知识和技能的培训，变电检验维修运行的有关知识和操作的培训，营销信息系统、营销管理、计量、抄表收费和反窃电技能、安全生产的培训；中高层管理人士的战略管理、人力资源管理、财务管理等方面的培训。培训教师编撰教材时，要参考有关书籍，讲义的格式要规范并打印。课后将授课内容挂到公司网立稳，以供雇员认真复习。
采取多种方式开展培训工作。由于县供电企业生产任务繁重，培训方式的选择要结合生产事实情形执行。可以采取业余培训和脱产培训相结合、分散培训和集中培训相结合的方式，满足不同职位、不同水平的学员接受培训的要求。
在工作任务不是很迫切的情形下，可以采取雇员分期、分批参与脱产培训的方式执行，同期要充分利用现代科学手段，利用多媒体技术及各种仿真培训软件执行，比如线路运行过程中的故障分析、变电检验维修中的常见困难等。
增强培训考核
培训作为县供电企业的一种投资举动，强调产出和投入的比例关系，增强培训考核，有助于加深培训效果。每次培训终结，都由人力资源部门的人士组织考核，指标尽量量化，考核实施末位淘汰制度。人力资源部依据培训考核结果，分析培训的收获和需要改进的地方，并作为雇员晋级、薪资浮动的根据，用培训发展雇员，为企业的可连续成长供应人才支持。
