职位族管理

岗位族治理的定义

相对于传统的人事治理是以单个岗位为治理对象，岗位族则是具有相同工作性质及类似任职素质要求的一类岗位的通称。岗位族给予了一个人力资源治理的术平台，在这个平台之上，企业可以搭建基于不同岗位族的聘用求职调配、培训、 薪酬治理、绩效考核等人力源治理体系，而且通过岗位族对雇员执行分族、分类治理，可以构建立体的、面向市场的人力资源治理开发体系。比如处在不同机构内的行政人士；尽管他们具体工作内容或许不同，但其工作性质是相同的：通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运作。

岗位族与职业发展通道

岗位族是具有相同工作性质和类似任职能力要求的不同岗位组成的一个集合。能力指的是实施某一任务或从事某一个工作时，所具备的知识、情意与技能等事实表现的举动，能力可以分为一般能力（generic competency）与专业能力（professional competency）。岗位族划分是从功能的角度对企业目标的逐级分解，关注的是完成功能的角色和能力要求。雇员可以从自己的爱好出发来培养相应的能力来担任不同的角色，进而高达雇员职业爱好与企业发展要求之间的统一。而传统的岗位是一连串工作或者任务的集合，岗位强调的是以“事”为中心，并非是担任该岗位的人。一个岗位往往需要任职者承受不同的角色，具备不同类别的任职能力，假如同一岗位的不同角色对任职能力要求的差距过大，就会产生雇员爱好与任职能力要求的落差，雇员与企业的协同发展得不足保证。

传统的人事治理是以单个岗位为治理对象，雇员的职业发展通道也往往根据现有岗位体系来设计。实际上，组织结构设计与职位设置的前提是将业务流程看作成静态不变的，将雇员看为实施业务流程的手段和工具。条块分割的组织结构严重束缚了雇员的职业发展，抑制了雇员的个人职业发展爱好，客观上违背了“以人为本”的治理理念。而基于岗位族的职业发展通道设计则可以避免这些缺点，一面，岗位族的划分是根据职业功能分析的思想，关注企业的战略目标及完成战略目标所要具备的功能，关注的是完成这些功能所要求具备的能力，关注的是结果而非过程。所以在岗位族划分的时机是从企业战略的角度出发，从宏观的组织目标的角度出发，对现有业务流程和组织结构不作过多考虑，进而打破了部门界限，拓宽了雇员职业发展空间。此外一面是，基于岗位族的职业发展通道设计通过把着重放在能力和角色上，并非是在狭窄的岗位设计和定义上建立激励和衡量更佳业绩的基础，进而为企业建立更为平稳和有效的激励和绩效治理平台。同期岗位族的建立有利于在中小型企业中清晰专业机遇，为雇员职业发展安全供应适当的保障。

岗位族划分原则

岗位族划分首要原则就是战略导向原则。岗位族的划分务必要体现战略对企业核心能力的需求。企业资源的有限性决定了企业能力的建设务必要有选择性。企业要选择满足企业战略要求的核心能力执行建设。企业的核心能力不仅仅来自企业独特的运营运转方式，它还来自于雇员所务必具备的核心技能与专长。岗位族是一组具有类似任职能力的岗位集合。从这个意义上来看，不同的岗位族与企业的不同能力之间存在着对应关系。所以，在执行岗位族划分以前务必清晰企业战略对核心能力的要求。豆世红等觉得，执行岗位族划分务必遵循：与工作紧密结合原则、统一分类标准原则、区分度显著原则、垂直上升和横向流动双向发展原则、适应公司发展要求原则和突出着重领域原则。

1.所谓与工作紧密结合，一面是指岗位族划分应该从企业战略目标出发，分析达到目标要具备的功能以及完成功能要具有的能力，另一面指的是在执行岗位族等级划分的时机要考虑组织体系中的不同岗位在岗位族中的层次和位置。

2.统一分类指的是企业在执行岗位族划分务必以企业战略目标为源头，统一分类标准，岗位族的划分是企业方面的工作，并非是企业各部门依据自己的职能定位简单的将现有岗位归类。

3.企业的不同岗位族之间要有显著的区分度，一面不同的岗位族的工作性质不同，比如销售和生产。另一面，不同的岗位族所要求的任职能力要有显著不同。同期岗位族内部的各层次也要有显著的区分度，这就是区分度显著原则所要求的。

4.垂直上升和横向交流双向发展原则是指执行岗位族划分的时机不仅要考虑族与族之间的区分度，同期要考虑族与族之间的横向联系，为雇员跨族发展奠定基础，为雇员职业发展供应更为广阔的空间。

5.适应公司发展要求原则和突出着重领域原则的内涵与战略导向原则是统一的。只有遵循适当的原则，岗位族划分才有根据，才可得到理想的结果。

岗位族划分步骤

治理是一种实践并非是一种科学或一种专业，尽管它包含这两方面的原因。德鲁克觉得，治理首先在于行，而不在于知。依据实践的归纳，岗位族的划分可以分为下方几个步骤:

1.企业核心能力的证实与价值链分析

对企业战略目标执行分析，得出企业应当具备的核心能力是什么,再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应当具备的核心技能与专长是什么, 随后依据这要求结合企业价值链分析的结果对企业人力资源执行分层分类，以期来清晰岗位族的划分。企业核心能力的证实侧重与分析将来必有之核心能力，而价值链分析则侧重与分析企业当下必有之核心能力，两方面集合，综合考虑，岗位族的划分才可愈加有效和全面。

2.岗位族分类与岗位族表明书初稿撰写

依据第一步分析的资料以及前文提及岗位族划分的原则，考虑工作的性质和所需要的任职能力，撰写出岗位族分类的初稿，必要的时机仍需要请有关人士，辅之以焦点团体会议和深度访谈来更深一步搜集资料，首要目的是为了收集和清晰在一部分要害领域中首要活动的更深一步信息，分析其工作性质和任职能力要求。同期也要探讨各岗位族的层次划分以及现有组织体系的岗位在岗位族中的位置。而且在此基础上撰写岗位族表明书。

3.与有关人士审核岗位族分类及岗位族表明书初稿

组织有关人士，对照企业核心能力与岗位族划分的原则，更深一步对岗位族分类和岗位表明书的初稿执行审核，充分讨论，形成统一意见。

4.岗位族划分及岗位族表明书定稿

依据第三步的讨论结果，对岗位族分类和岗位族表明书执行修订，形成企业岗位族划分和岗位族表明书的定稿，为职业发展通道设计的下一步工作打下坚实的基础。

岗位族治理的意义

1.岗位族治理体系的确立，打破了企业原有的薪酬体系

不同专业、不同素质的人士，在人力资源市场上的价值各不相同，企业要加强本身的 竞争 实力，其薪体系也务必和市场接轨。建立基于岗位族的薪酬体系，加深了雇员对岗位的熟悉，打破了旧有的注重工龄、职称的薪资体系，开始转向注重职责大小和业绩贡献。

2．岗位族治理利于企业建立薪酬与绩效有关联的激励机制

依据岗位层级的不同，策划不同的岗位要害绩效指标和绩效考核标准，引导雇员真正去关注职位、关注长期绩效。

公司基于岗位族体系建立的岗位绩效薪资制度，将雇员的薪资收入分为岗位薪资和绩效薪资两部分，岗位薪资占60%毛，绩效薪资占40%。岗位薪资是基础，也是公司方面首要关注薪资水平的决定原因，岗位层级越高，岗位薪资也就越高。绩效薪资是雇员工作业绩的体现，雇员事实的绩效薪资=绩效薪资基数×绩效考核系数，工作业绩好，岗位贡献大，绩效系数也就越高，其薪资必然要高，如此就达到了薪资与绩效的有效关联。

3．各岗位的任职资格及素质要求模型的确立，有助于公司建立科学、高效的培训体系

受于岗位族的划分，各岗位族共性的任职资格及素质要求有了清晰的界定，进而能够做到因岗选人，并非是因人设岗，使雇员强烈地熟悉到务必持续学习，提升本身素质，以符合现任职位及个人将来发展的需要，进而在公司内形成学习知识，钻研技术的不错氛围。

通过这些措施，一面使雇员意识到学习的重要性和迫切性；另一面，利于人力资源部建立各岗位族的培训课程体系，清晰雇员的培训方向和目标，公司根据岗位任职要求和雇员的绩效考核结果，有针对性地对雇员执行培训，助推了公司培训工作的有效开展。

4．对雇员执行分类治理，有助于企业建立规范的聘用求职体系

岗位族的划分，使各岗位有了清晰的任职资格标准和岗位层级编制，公司对各岗位人士执行分类治理，使雇员的流动情况一目了然，哪些岗位的人士流动性大，哪些岗位的人士应晋升或补充，都有了可规范操作的根据。人力资源部门根据公司的成长规划和岗位需求，策划人力资源发展规划，可实行有效的聘用求职和人士配置。同期，受于各岗位族、类均面向不同的人力资源市场，公司很轻易搭建起规范的人力资源聘用求职和配置的操作平台，执行有效的人士聘用求职和合理配置。