MRP 2（制造资源计划）
是先进的现代企业管理模式，目的是合理配置企业的制造资源，包含财、物、产、供、销等原因，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，进而获得最佳经济效益。企业资源计划ERP系统在MRP 2 的基础上扩展了管理规模，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机地结合在了一起。ERP充分贯彻了提供链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部提供商的制造资源全部包含进来，体现了完全按客户需求制造的思想。ERP初阶(四)：MRP基本组成
一、主生产计划
(Master Production Schedule, 简称MPS)
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来看最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，一般是以周为单位，在有些情形下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应当产出，它是独立需求计划。主生产计划依据客户合同和市场预期，把运营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之形成展开物料需求计划的首要根据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
二、产品结构与物料清单
(Bill of Material, BOM)
MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，尤其是有关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要运用到的物料。产品结构列出组成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的构成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来看，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反应了自行车的组成：
图1 自行车产品结构图
诚然，这并没有是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，务必把产品结构图转换成规范的报告格式，该种用规范的报告格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它务必表明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的构成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
三、库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的报告库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，务必对物料执行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
①现有库存量：是指在企业仓库中事实存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量(在途量)：是指依据正在实施中的采购订单或生产订单，在将来某个时段物恐会要入库恐会要完成的数量。
③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提早期：是指实施某项任务由开始到完成所消耗的时间。
⑤订购(生产)批量：在某个时段内向提供商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥安全库存量：为了预防需求或提供方面的不可预期的波动，在仓库中经常应维持最低库存数量作为安全库存量。
依据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：
净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量ERP初阶(五)：七十年代闭环MRP
60年代时段式MRP能依据相关报告计算出有关物料需求的精准时间与数量，但它还不够完善，其首要缺陷是没有顾虑到生产企业现有的生产量力和采购的相关条件的约束。所以，计算出来的物料需求的日期有机会因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同期，它也缺乏依据计划实行情形的反馈信息对计划执行调整的功能。
正是为了处理以上困难，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还会生产量力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
一、闭环MRP的原理与结构
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反应市场需求和合同订单以外，还务必满足企业的生产量力约束条件。所以，除了要编制资源需求计划外，我们还要策划能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力执行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才可开始实施计划。
而要保确认现计划就要控制计划，实施MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。如此，基本MRP系统更深一步发展，把能力需求计划和实施及控制计划的功能也包含进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，
所以，闭环MRP则形成一个完整的生产计划与控制系统。
二、能力需求计划
(Capacity Requirement Planning, CRP)
1、资源需求计划与能力需求计划
在闭环MRP系统中，把核心工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，首要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为有关需求件，首要面向的是车间。受于MRP和MPS之间存以内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上执行计算的
2、能力需求计划的根据
①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除却每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表明为顺序形式而形成的。
③工艺路线：是一种反应制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它表明加工和装配的工序顺序，每道工序运用的工作中心，各类时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。
3、能力需求计划的计算逻辑
闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，所以在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再执行能力计划。经历多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表明。
诚然，在计划时段中也有机会显现能力需求超负荷或低负荷的情形。闭环MRP能力计划一般是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人士数据之，但是并没有执行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人士人工完成。
三、现场作业控制
各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下去的一步就要集中处理如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各类订单任务，并将客观生产活动执行的情况及时反馈到系统中，以便依据事实情形执行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包含下方四个方面：
车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出数据，可以分析生产中存在的困难，采取相应的措施。
作业信息反馈：它首要是追踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的事实报告，更新库存余额并完成MRP的闭环。ERP初阶(七)：八十年代的MRPII
闭环MRP系统的显现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，由于在企业的管理中，生产管理导致一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流紧密有关的仍有资金流。这在很多企业中是由财会人士另行管理的，这就产生了报告的重复录入与存贮，甚至产生报告的不统一性。
于是，在八十年代，民众把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集形成一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写依旧MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
一、MRPⅡ的原理与逻辑
MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节执行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。
在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包含了决策层、计划层和控制实施层，可以理解为运营计划管理的流程；中间是基础报告，要储存在计算机系统的报告库中，而且反复调用。该数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机报告库系统；左侧是首要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线显示信息的流向及相互之间的集成关系。
二、MRPⅡ管理模式的特点
MRPⅡ的特点可以从下方几个方面来看明，每一项特点都含有管理模式的变革和人士素质或举动变革两方面，这些特点是相辅相成的。
1．计划的一贯性与可行性
MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业运营战略目标统一。它把一般的三级计划管理统一起来，计划编制工作汇聚在厂级职能部门，车间班组只能实施计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产量力，并依据反馈信息及时调整，处理好供需冲突，保证计划的一贯性、有效性和可实施性。
2．管理的系统性
MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产运营直接有关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个雇员都知道自己的工作质量同其余职能的关系。这只有在"一个计划"下才可形成系统，条块分割、各行其是的局势应被团队精神所取代。
3．报告共享性
MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都根据同一报告信息执行管理，任何一种报告变动都能及时地反应给所有部门，做到报告共享。在统一的报告库支持下，依照规范化的处理程序执行管理和决策。更改了以往那种信息不通、情形不明、盲目决策、相互冲突的现象。
4．动态应变性
MRPⅡ是一个闭环系统，它要求追踪、控制和反馈瞬息万变的事实情形，管理人士可随时依据企业内外环境条件的改变快速做出响应，及时决策调整，保证生产正常执行。它可以及时掌握各种动态信息，维持较短的生产周期，因此有较强的应变能力。
5．模拟预见性
MRPⅡ具有模拟功能。它可以处理“假使怎样……将令怎样”的困难，可以预见在相当长的计划期内或许发生的困难，事先采取措施清除隐患，并非是等困难已经发生了再花几倍的精力去处理。这会使管理人士从忙碌的事务堆里摆脱出来，努力于本质性的分析研究，供应多个可行方案供领导决策。
6．物流、资金流的统一
MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接造成财务报告，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务报告统一。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动情况反应物料和运营情形，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制运营和生产活动。
以上几个方面的特点显示，MRPⅡ是一个比较完整的生产运营管理计划体系，是达到制造业企业整体效益的有效管理模式。ERP初阶(八)：九十年代的ERP系统
进入90年代，伴随市场竞争的更深一步加重，企业竞争空间与规模的更深一步扩大，80年代MRPⅡ首要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐渐发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企业资源计划也就跟随造成。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理规模，给出了新的结构。
1．ERP同MRPⅡ的首要区别
·在资源管理规模方面的差别
MRPII首要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理规模，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及提供商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的提供链并对提供链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等执行有效管理。
·在生产方式管理方面的差别
MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式执行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的改变，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业首要采取的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的该种多角化运营需求。
·在管理功能方面的差别
ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增长了支持整个提供链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
·在事务处理控制方面的差别
MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能达到事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地执行各种有关的作业，为企业给予了对质量、适应改变、客户满意、绩效等核心困难的实时分析能力。
另外，在MRPII中，财务系统导致一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反应。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个提供链上。
·在跨国（或地区）运营事务处理方面的差别
当下企业的成长，致使企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得逐渐增多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，进而可以支持跨国运营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
·在计算机信息处理技术方面的差别
伴随IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，致使ERP系统得以达到对整个提供链信息执行集成管理。ERP系统采取客户/服务器（C/S）体系结构和分布式报告处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子报告交换（EDI）。另外，还能达到在不同
