物理解析
多米诺骨牌效应
大不列颠哥伦比亚大学物理学家A·怀特海德曾经制用了一组骨牌，共13张，第一张最小。长9.53mm，宽4.76mm，厚1.19mm，还不如小手指甲大.以后每张体扩大1.5倍，这个报告是依照一张骨牌倒下时能推倒一张1.5倍体积的骨牌而选定的.最大的第13张长61mm，宽30.5mm，厚7.6mm，牌面大小靠近于扑克牌，厚度相当于扑克牌的20倍.把这套骨牌按适当间距排好，轻轻推倒第一张，必然会波及到第13张.第13张骨牌倒下时放出的能量比第一张牌倒下时整整要扩大20多亿倍.由于多米诺骨牌效应的能量是按指数形式上涨的.若推倒第一张骨牌要用0.024微焦，倒下的第13张骨牌放出的能量高达51焦。可见多米诺骨牌效应造成的能量的确让人瞠目。然而A.怀德特毕竟没有制作第32张骨牌，由于它将达到415m，两倍于纽约帝国大厦。假使真有人制作了如此的一套骨牌，那摩天大厦就会在一指之力下被轰然推倒！“多米诺骨牌效应”常指一连串的连锁反映，即“牵一发而动全身”。
寓言故事
多米诺骨牌效应
卑梁的守邑大夫大怒，说：“吴国人怎么敢攻打我的城邑？”
于是发兵反击吴人，把当地的吴人老幼全都杀死了。
吴王夷昧听到这件事后很生气，派人领兵入侵楚国的边境城邑，攻占夷以后才离去。吴国和楚国所以发生了大范围的矛盾。吴国公子光又率领军队在鸡父和楚国人交战，大败楚军，俘获了楚军的主帅潘子臣、小帷子以及陈国的大夫夏啮，又接着攻打郢都，俘虏了楚平王的夫人回国。
从做游戏踩伤脚，一直到两国暴发大范围的战争，直到吴军攻入郢都，中间一连串的演变过程，疑似有一种无形的力量把事件一步步无可挽回地推入不可收拾的境地。该种现象，称之为多米诺骨牌效应。
起源由来
次贷危机导致多米诺骨牌效应
宋宣宗二年（公元1120年），民间显现了一种名为“骨牌”的游戏。该种骨牌游戏在宋高宗时传入宫中，随后快速在全国盛行。当时的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之称，民间则称之为“牌九”。
1849年8月16号，一名名为多米诺的意大利传教士把该种骨牌带回了米兰。作为最珍贵的礼物，他把骨牌送给了小女儿。多米诺为了让许多的人玩上骨牌，制作了大批的木制骨牌，并发明了各种的玩法。不久，木制骨牌就快速地在意大利及整个欧洲传播，骨牌游戏成了欧洲人的一项高雅运动。
后来，民众为了感激多米诺给他们导致这么好的一项运动，就把该种骨牌游戏命名叫“多米诺”。到19世纪，多米诺已经形成世界性的运动。在非奥运项目中，它是知名度最高、参与人数最多、扩展地域最广的体育运动。
从那以后，“多米诺”形成一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就或许造成一系列的连锁反映，民众就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。
头上掉一根头发，很正常；再掉一根，也不用担忧；还掉一根，依然不必担忧……长此以往，一根根头发掉下去，最后秃头显现了。哲学上叫该种现象为“秃头论证”。
往一匹健壮的骏马身上放一根稻草，马毫无反映；再添加一根稻草，马依旧丝毫没有感觉；又添加一根……一直往马儿身上添稻草，当最后一根轻飘飘的稻草放到了马身上后，骏马竟不堪重负瘫倒在地。这在社会研究学里，取名叫“稻草原理”。
第一根头发的脱落，第一根稻草的显现，都导致无足轻重的改变。当是当该种趋势一旦显现，还导致停留在量变的程度，很难引起民众的重视。只有当它高达某个程度的时机，才会引起外界的注意，但一旦“量变”呈几何级数显现时，灾难性镜头就不可避免地显现了！
效应启示
房地产的多米诺骨牌效应
第一棵树的砍伐，最后致使了森林的消失；一日的荒废，或许是一生荒废的开始；第一场强权战争的显现，或许是使整个世界文明化为灰烬的力量。这些预言恐怕有些危言耸听，但是在将来我们或许必须承认它们的精准性，恐怕我们惟一很难预见的是从第一块骨牌到最后一块骨牌的传递过程会有多久。
有些可预见的事件最终显现要历经一个世纪或者两个世纪的漫长时间，但它的改变已经从我们没有注意到的地方开始了。
从那以后，“多米诺”形成一种流行用语。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就或许造成一系列的连锁反映，民众就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。
在一个存以内部联系的体系中，一个很小的初始能量就或许致使一系列的连锁反映。
避免方法
多米诺骨牌效应
困扰目前企业的一大难题就是人才的流失，特别是高新技术企业对人才的依靠性越来越强，电力企业在计划经济的条件下，吸引了大批的人才，但伴随改革放开，国外的资金进入中国的发电市场，很多企业的人才，向这些三资，外资企业流失，而现代企业的竞争首要取决于人才的竞争，如此就给目前企业的人力资源管理工作导致了难题，有的企业在聘用求职雇员的时机打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并没有能制止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人士，在别人的动员下，集体出走或是在一部分人的动员下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应”，首要有下方几种方式。
拿了户口就跳槽
有很多大学的毕业生在毕业求职的时机往往不选择单位的好坏，而是看准了企业所处的城市，其目的是在目标城市先落下脚，然后再求工作上的成长，一面这是受于我国的户籍制度不完善导致的社会现象，另一面也体现了这些人对本身发展乏长远的考虑，仍有的人不是为了户口，而是为了得到人才市场的准入文凭，如注册会计师、硕士学位等。
身在曹营心在汉
有些人尽管有自己的工作，但一直觉得所处的单位里面没有归属感或认同感，与企业的文化也很难融合，即便经历了很长时间，也不能适应工作的环境，前几年我们新分来一个大学生，单位予以他的待遇应当是很好的，还让他在各个基层单位实习，可是，就是单位发放的各种福利他都送人，局内搞的各种竞聘也不参与，一心只想着考研。如此的人尽管在单位工作，心却早就已经不属于这个单位，不时的在找自己的如意单位，一旦寻到了如意郎君，就会转身下嫁。
这山望着那山高
无论一个人在什么样的环境中，假使时间长了就会造成厌烦的情绪，而相对于其它企业，在没有进去以前，往往目睹的尽是优点，而没有目睹这些企业固有的缺点，即便企业予以了充分的重视与报酬，但依旧想到新的环境下来发展，而当这一思想根深缔固的时机，就很难留住这些人的脚步，电力企业也存在着围城现象，外面的人总想进来，可进到电力企业的人，又有很多觉得本身的能力没有得到充分发挥。
难敌橄榄枝的诱惑
有些企业为了招到急需的人才，采取挖墙角的策略，由本企业的老总或是委托猎头公司四处挖人，特别是与自己有竞争关系的公司，当下国内的猎头公司已经迈出了当初的成长期，正在迈向成熟，对所在行业的高级人才有了比较详细的了解，而且对这些人定期执行回访，一到有需要的时机，他们就会在委托方的授意下采取挖人策略，受于他们有着较专业的人力资源服务与丰富的经验，那些高级人才往往就成了这些猎头的超级利润源泉。
研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，假使企业没有充足的人才储备，就不能保证人力资源的接连性，更不用说提升企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的显现。
处理这一困难的指导思想是以充分满足员工及有关群体的需要为基础来做好人力资源管理工作，当今的运营环境中获得成功的核心是，要在满足投资人需要的同期，还要注重满足其它利益有关群体——其中包含顾客、员工以及社区的需要。对于企业来看，通过满足雇员的需要来高达自己的财务目标的确是一个考验，成功的企业往往均为通过人力资源管理实践来对员工执行有效的激励和供应适当的报酬，进而得以生产出高质量的产品或供应高质量的服务。有下方首要方法。
要采取弹性报酬策略
一种较新的理论觉得，企业除了销售目标以外，公司仍需要新的核心价值观，强调新的价值观包含顾客满意度、个人的尊严以及满足股东的价值需要等，电力企业正在做这个方面的试图，首要是以优质服务为导向的企业价值的达到，这就要人力资源部门依据需要创建新的报酬和福利计划，其原则是“报酬与资源原则”，其目的是节约现金、减弱固定成本、为员工供应选择的灵活性、激励员工持股计划等，如，我们开展的健龙矿泉水，矿泉酒业的持股计划，白石水电站的人个持股计划，就是基于这一思想而执行操作的。这更是借鉴了经济学中的需求多样性理论，同期又切合马斯洛的需求层次理论。“报酬”与员工从不错的工作绩效中所得到的酬劳相关，而“资源”与员工的积蓄与投资机会相关，而“报酬和资源”则与企业的绩效相关，这个方法的好处是增长了雇员的自主权，使他们有了更大的选择余地，事实证明该种弹性报酬策略可以有效提升雇员的满意度和忠诚度。
要管好雇员领袖
企业内部的非正式群体造就了雇员领袖，而这些雇员领袖在企业内部的作用往往胜过行政的领导，管理好雇员领袖也就等于管理好了雇员的一半。现代企业的组织亦在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其它人士的影响要胜过其原部门的行政领导，依照80—20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。
开展人力资源战略管理
开展人力资源战略管理，这里面有两个困难，一个是人力资源的战略管理，二是战略人才的管理，从人力资源的战略上来看应注重：薪酬制度、选拔制度、雇员立场监测、创建学习型组织、激励与惩戒制度、评价体系建立、人力资源储备等等，以往的企业不注重人才的战略管理，原来我们的企业片面强调减员增效，实质上体现了观念上的差异——就是不能因一时之需而随意更改人力资源战略，在某航空公司的改革中，将原来主管档案的人士由九人降低到一人，上级领导觉得改革获得了成功，但当一个事故发生之后，想要从大量的档案中调齐有关的资料都做不足，这时再想找回流失的人士已是悔之晚亦。
做好人才的成长顾问
人力资源的成长顾问在发达国家已经是屡见不鲜，但在国内人才市场上，依旧刚刚启动，首要是以国外的猎头机构为主试图性开展的新业务，但中国是一个具有潜力的市场，每年的几百万高级人才的流动不会连续在无序状态下执行，将来的猎头或许在大学生择业的时机就参与人力资源的成长设计工作，而他们的第一份终生发展计划也有机会在这个时候完成，要解决好人才的成长顾问，是真正了解人才内心活动的开始，也是做人才立场监测的基础工作，企业的人力资源管理人士从总监到普通的人力资源经理都可以形成人力资源顾问，由于这些人对本企业内部的人士最熟悉，也最能了解这些人的内在需求，加之资深的工作历经，对那些年轻的高级人才，有着积极的作用，这些内部的人力资源顾问的辅导成功率也会远好于外部的顾问，同期，内部的人力资源顾问也不排斥外部的人力资源顾问工作。假使指导思想统一，还能起到相辅相成的作用。
不仅在新招聘员中，在全体中高层管理人士中开展人力资源顾问工作，通过人力资源顾问的工作，可以精准的预知人才流出情形，防止大规模的人才流失，避免显现骨牌效应。[1]