战略供应链

战略提供链简述

战略提供链是以企业交易链条上的所有重要组织的利益为中心，强调以核心竞争力为基础的资源全面优化及协同发展。战略提供链既不同于以提供链上某个“环节”为中心、片面追求最高效率的传统提供链，也不同于强调全面控制、片面追求平稳性的上下游一体化。而是处在两者之间，从本身核心竞争力出发，强强合作，追求平稳与效率的平衡。大批的事实证明，该种基于提供链的纵向战略合作组织是适应该今世界竞争的有效渠道。可以预见，战略提供链将以“整个提供链为中心”的整体竞合理念而形成企业竞争的新的重心。

战略提供链与传统提供链得区别^[1]

传统提供链一般是指核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，将“大量”提供商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。其管理理念是以提供链中的某个“环节”为中心，追求提供链的效率。在该种规模更广阔的企业结构模式下，能大大减弱提供链内各环节的交易成本、缩短交易时间、减弱中心企业存货水平及采购成本等等。据相关调查，通过整合提供链，企业可以高达下方多方面的效益，比如：总的提供链管理成本减弱10％；准时交货率提升1 5％ ；销售周期缩短25～35%。

战略提供链与传统提供链最大的区别在合作理念上，与传统提供链不同，战略提供链将提供链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“提供链整体”为中心，谋求“多赢”。并以将来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。强调迅速反应市场需求及战略差异化，追求高平稳、低风险、低成本、高效益，进而高达提供链整体价值的最大化。

此外，战略提供链的现实意义及明显特点还体当下协同、迅速、差异化上。

协同是企业与其余提供链节点企业通过计划、实施、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运转，加深资源的控制与利用，使整个提供链造成“多赢”效应，在很大程度上也降低了企业的风险。

迅速就是提升市场响应能力，形成速度领先优势。市场反映的进展、形成范围的进展以及高达盈利所需的时间这些原因正在形成企业梦寐以求的竞争利器。而战略提供链能使企业各部门在相互信任基础上，通过整体配合，快捷地把握市场信息，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度统一。

差异化是指提供链各方能通过各自核心能力的有机组合，通过“纵向协同”形成新的核心竞争力，筑就差异化市场竞争优势。传统提供链追求的是低成本，战略提供链许多的是追求差异化。假使我们从提供链角度观察国际优势企业发展的历史，就能看出，为加深提供链合作，增强对原材恐供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，不少企业都曾采取了以“资产”为纽带的“自给自足”的上下游一体化的提供链管理模式，这也是在工业化初、中期资源约束型的买方市场下非常盛行的成长模式。但在当今卖方市场环境下，该种非专业化运营模式既形不成竞争范围优势，又存在着重大的投资及管理风险，更重要的是影响核心能力的培育与扩展，因此已被大量企业所抛弃。2O世纪8O年代之后，在现代信息技术以及企业管理新思潮的助推下，发达国家里有差不多80％的企业陆续采取先进的提供链思想，以“战略提供链”模式对原有模式执行了改造。首要是环绕企业核心竞争力，减小市场波动风险等核心困难，在世界规模内与提供商和用户建立最佳合作伙伴关系，以“战略利益”为纽带，结成利益共同体，提升供求信息的共享程度以及市场供求的调控能力，而后逐渐拓展到各种业务的交叉合作，形成新事态下的“扩展企业”。

战略提供链构建的意义^[1]

特别是DELL、IBM、GE等企业的重大成功，极大地助推了战略提供链思想的普及和提供链管理技术的应用。自此可见，现代意义上的战略提供链介于上下游一体化及市场交易之间。不仅能平稳交易关系、促进技术创新、提升进入壁垒，又能有效避免增长运营杠杆、减弱交易灵活性、弱化激励等负效应。进而在核心竞争力得以巩固与发展的基础上，达到平稳与效率的平衡。综观我国企业提供链，大批存在着两极化现象。一端是完全市场化，低水平过分竞争；一端是我们以往常说的“大而全”和“小而全”，该种模式不仅达不足范围经济，而且各业务间广泛存在着不经济配套情况。必然产生总的效率低下、产业结构提高迟缓、企业负担沉重，进而极大地降低了企业竞争力。可以预见，伴随世界竞合格局的成长，该种仅靠单个企业的力量，以超平稳的组织模式结成的提供链已经不能保证企业的平稳发展与壮大，唯有聚焦核心业务及核心竞争力，建立协同发展的战略提供链，才可集聚优势资源，奠定竞争优势。而对于正处在追随过程中的中国企业来讲，构建战略提供链，显得愈加必要与迫切。

首先是由于运营环境的改变。加入WTO大大加快了中国经济融入世界经济体系的进度，“国内竞争国际化、国际竞争国内化”在大量产业领域已经或正在形成现实。经济世界化的核心是企业世界化，而企业的世界化首要是战略提供链的世界化。这必然致使企业的成长与壮大越来越依靠于企业之间的沟通与合作，通过合作双方共同分担成本、分享技术和进入市场的可能，增强新的竞争力和开发现有竞争力的吸引力，在互相信任、平等交流合作中相互学习，共同发展，达到双赢。现代竞争的成长趋势就是横向整合强度在日趋加大，纵向战略合作日益深化，竞争者权益愈加平稳、牢靠，资源配置效率得以大程度提升。

其次是由整体上的竞争弱势决定。客观地说，伴伴随我国经济体制改革以及经济的高速上涨，市场竞争意识得以从来没有过的加强，产业结构也得到一定程度地优化，行业集中度得以较快提高，企业竞争力显著加强。但受于后发市场化的历史原因，以及旧体制形成的行业壁垒、部门分割的阻碍等原因，产生在同世界发达国家及跨国公司的竞争中，整体上仍处在弱势。

战略提供链的价值体现^[2]

价值树的分析显示，企业能够通过发挥提供链的战略作用来增长股东价值。沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成就就充分表明了战略提供链管理的价值，这三家公司股东价值的上涨遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值上涨胜过行业平均水准250％，可口可乐胜过差不多500％，而戴尔则是3000％ (依据SternStewart EVA 1000报告库)。沃尔玛在美国以提供链为中心确立了其非凡的上涨和财务上的成就。其商场扩展的流程一般是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一连串由该分销中心每Et执行补货的商场，以保证库存最低。另外，沃尔玛仍在提供链管理的其余方面，如采购、POS机报告的收集和利用以及“接连流”分销等方面处在领先地位。正是通过战略性的提供链管理，沃尔玛才可维持其在进货成本的领先地位，进而保证了其“每日低价”公司战略的成就。

即使可口可乐公司传统上被看为一家品牌驱使的企业，提供链管理对其成功依然具有战略意义。可口可乐公司在2O世纪9O年代花费数十亿美元收购了很多大型独立瓶装厂，使公司得到了相对百事可乐公司强大的分销优势。所以，即使百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的提供链之战，特别是在美国之外的占其70％利润来源的迅速上涨市场。

戴尔计算机的提供链从根本上更改了计算机行业的制造和零售方式。戴尔采取直销战略，直接从顾客得到订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略，戴尔要求其提供商在戴尔的制造厂内仅仅维持15 min的库存。在2O世纪9O年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经高达14日，所以其销售的计算机较基于传统提供链的竞争对手要“新”6O天。计算机行业产品更新换代的高速度代表着戴尔在此就赢得了6个百分点的产品成本的优势。

参考文献

↑ ^1.01.1 谢企华.企业竞争的新焦点一战略提供链[J]

↑ 岳孟喜.战略提供链的内涵与操作实践[J]