内部营销

内部营销简述

所谓内部营销（Internal Marketing）是与外部营销（External Marketing）相对应的概念，它的意思是使雇员热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。雇员不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗？坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受如此平庸的绩效，但肯定是不提倡的。假如某个雇员对公司的品牌或产品爱好索然，那么他对工作就会爱好索然，对客户服务也会爱好索然。如此糟糕的客户服务会使公司关门的。相反，假如某个雇员激情四溢，他身边的同事很轻易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受其影响。

1981 年，瑞典经济学院的克里斯琴·格罗路斯（Christian Gronroos）发表了论述“内部营销”（internal rnarketing）概念的论文。他觉得，公司设置了强有力的营销部门，并没有代表着这家公司实行了营销导向；公司实行营销导向的要害困难，是要培养公司经理和员工接受以顾客为导向的观念，而这一工作比为顾客开发有吸引力的产品和服务更为棘手。在此基础上，菲利普·科特勒更深一步提出了“营销化”的理论，表示要使公司营销化，就是要在公司里创造一种营销文化，即培养和练习公司雇员以满足顾客需求作为宗旨和准则，并逐渐在意识上和举动上造成认同感。80年代，“营销文化”、“企业文化”形成世界各国理论界和企业界研究的热点困难。

内部营销基于如此的如果：第一，组织中的每个人都有一个顾客；第二，在雇员有效地为顾客服务以前，他们务必像对待最终顾客一样服务于内部顾客并以此为乐，即在“只有拥有满足的雇员才可拥有满足的顾客”。最初，内部营销被描述为，“将员工当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同期达到组织目标”，“通过创造满足员工需要的工作来吸引、发展、激励和维持高质量的员工，是将员工当作顾客的哲学，是一种使工作符合员工需要的战略”。内部营销的目的是“激励员工,使其具有顾客导向观念”，强调在企业内部治理活动中运用类营销方法 (Marketing-like Approach)以使雇员具有主动的销售意识，进而致使内部营销形成整合企业不同职能部门，促进企业战稍有效实行的一种工具。国内学者的研究基本限于对国外研究成果的翻译和介绍，并一般将内部营销作为一种人力资源治理工具和方法加以探讨。

内部营销的造成与发展过程

内部营销的造成和发展的整个过程中，市场环境尚处在由卖方市场向买方市场的转变阶段。市场营销活动被看作企业产品或服务由生产部门向消费者转移的一个环节，内部营销仅被视作企业内部治理沟通的一种工具也就不足为怪了。同期，受于该种阶段局限性以及有关研究的零散和不系统性，内部营销活动的实行承受企业职能分隔的障碍和制约，其威力不能得到充分的发挥。伴随企业赖以生存的经济环境发生了巨大改变，特别是买方市场的形成，企业自身已经实际上形成了一个“大的市场营销部门”，市场营销形成了企业的战略核心。企业只有构建以人为本的内部营销系统，才可真正发挥内部营销的强大威力。

作为公司的一位领导，想一想你能给雇员导致的重大影响。你可以点燃雇员的热情之火，并使公司由于拥有如此的雇员而光线四射；你也有能力熄灭这热情之火，只要你不为他们供应走向成功所需的资源和工具。

内部营销可以帮助你通过四种方法，打造一支干劲十足的雇员队伍：调动积极性，协助雇员更好地完成工作，充分授权，保证他们达到了工作目标并对他们获得的成就予以奖励。

传统的营销理论与实践，都趋向于关注企业外部的客户和市场，强调吸引和留住客户以获取利益。但该种建立在客户满足基础上的吸引和维系，同期也依靠于企业内部原因的协同与配合。在有限的资源投入下，如何使营销措施发挥出更好的效率与效益，为企业创造更大的竞争优势，内部营销理论无疑给予了新的视角：没有积极的、连续的内部营销付出，交互营销对客户的作用将令下滑，服务质量将令恶化，客户将令流失，对利润将造成消极的影响。从这个意义上讲，内部营销是成功外部营销的先决条件。

内部营销从关系营销理论发展而来的。依照关系营销六个子市场（客户市场、中介市场、供给商市场、聘用求职市场、影响市场和内部市场）的划分，内部市场自身就是其中的一个方面。

内部营销理论建立在如下如果框架内：满足的雇员造成满足的客户，要想赢得客户满足，首先要让雇员满足；只有满足的雇员才或许以更高的效率和效益为外部客户供应愈加优质的服务，并最终使外部客户感觉到满足。满足的雇员造成满足的客户，是内部营销的基本前提。内部营销的对象是企业内部雇员，目的是通过吸引、保留和激励雇员，开发雇员的服务理念和客户意识，以满足的雇员来达到企业外部客户的满足，进而得到企业竞争优势。

内部营销是将营销治理的思想和技术运用到企业内部，以内部开展一连串积极的、营销式的、协同的活动来激励雇员，达到雇员的满足，使他们的工作表现体现出服务意识和客户导向，最终达到外部客户满足的目标。

内部营销能导致什么

内部营销措施可以是指那些为了获得某一特定目标而采取的短时间、具有针对性的举措。这些短时间内部营销举措可以帮助你完成如此的工作，如实行新方案，适应改变，克服问题，应对公司被购并后的生存困难等。

更重要的是，内部营销是一个持续与雇员分享信息，而且认可他们所作出的贡献的过程。

这一连续的过程是构建健康企业文化的基础，雇员在该种文化氛围内遵循“我为人人，人人为客户”的理念。连续持续的内部营销也是创建世界一流公司的基石。

让我们来说一个例子，了解一下连续执行的、旨在更改企业文化的内部营销措施会给一家公司导致什么。

几年前，希尔顿酒店集团旗下的Homewood Suites的品牌经理霍尔特豪泽（Jim Holthouser），想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占领同等重要地位的，是将这一品牌与其余品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得以内部。

霍尔特豪泽说：“我们的确需要一部分贤能之士来帮助我们发展。但是，我刚到 Homewood 的时机，聘用求职广告发出去后却没有一个来求职的人。大家都想去客似云来的地方，而在公司内部，我们这个品牌默默无闻。所以，Homewood务必激起内部雇员对这个的品牌的兴奋度，如此就能够吸引一部分人才了。”霍尔特豪泽还说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood 的品牌个性。我们这不拘谨，雇员在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向雇员供应很好的培训、发展机会和奖励机制。

“而且我们做了大批的沟通工作，使团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员均是Homewood的品牌感觉到骄傲，他们期望客户也喜爱这一品牌。”

霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同期也定期与每位总经理召开电话会议，以解析业务的最新进度情形。当有雇员表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感激信，并致电表明祝贺。

受于霍尔特豪泽为雇员敞开了信息大门，他们的工作非常出色。不仅这样，雇员在客户服务方面的状况也更上了一层楼，由于他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直觉得内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的历经确认了我的想法是对的。”

五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到聘用求职方面的困难了。他说：“当下发出聘用求职帖子后，求职的人数胜过了我们能够应付的程度。”酒店行业面对的最大困难是雇员流失率高，但是Homewood 的优秀雇员却一直没有离开那里。

这些雇员关心客户，而客户也回馈他们以支持和赞赏。霍尔特豪泽说：“受于客户的好评，我们赢得了三项行业大奖。这些奖励是我们努力于营造企业文化的直接结果，在该种文化氛围内，团队成员满腔热情地达到着我们的品牌允诺。”

向内部雇员营销什么

内部营销的对象不导致营销部门的营销人士和直接为外部客户供应服务的一线服务人士，它包含所有的企业雇员。由于在为客户创造价值的过程中，任何一个环节的低质量和低效率，全将影响到客户感受的价值。

向这些目标营销什么，与内部营销的目标紧密有关。内部营销的内容可以概括为两个方面：企业对雇员的营销；企业各部门之间的营销。

企业对雇员的营销。这又包含两个方面：一是企业向雇员营销本身的价值观，使雇员对本企业的价值观形成共识，认同本企业的组织文化，认同本企业的组织目标，并使个人目标和组织目标高达更好的结合。二是向雇员营销企业本身的产品和服务，借助营销理论在企业内部的应用来探索使雇员满足的方法和手段。可以想象，连自己的雇员都不愿意运用的产品和服务，是不大或许在外部市场获得成功的。

企业各部门之间的营销。外部客户的满足，不仅是和客户接触的前台雇员以及为他们供应支持、支撑的后台雇员共同付出的结果，也是企业内部各部门紧密合作、共同付出的结果。所以，部门之间的相互了解和高效、优质配合，是使最终客户感承受满足的重要前提。从这个意义上表达，企业内部的各个部门，无论是职能部门依旧业务部门、支撑部门，都务必积极地向其余部门营销自己，增进其余部门对本身的了解，加强部门之间合作与配合的效率、效果，减弱发生部门矛盾的机会性。只有企业组织结构的各个层级的每个部门都如此做，才可使组织真正形成一个高效运转的整体。

如何开展内部营销

无论是将雇员看为内部客户，依旧强调雇员在客户满足中所起的中心作用，内部营销理论的实质是强调企业要将雇员放在治理的中心地位，在企业能够成功地高达相关外部市场的目标以前,务必有效地运转企业和雇员间的内部交换,使雇员认同企业的价值观，接受企业的组织文化，通过为雇员供应的、令其满足的服务,促使雇员为企业更好地服务。所以，提升雇员的满足度就形成了企业内部营销的核心。

研究发现，影响雇员满足度的内部条件按影响程度高低依次为：工作自身、培训、报酬、提高的公平性、在尊重和个人尊严方面所承受的待遇、团队工作、公司对雇员生活福利的关心程度。有由于此，内部营销要环绕着了解雇员的情感和需求，吸引、培训、激励、沟通及保留雇员而付出。

1．内部市场调研。

雇员满足是客户满足的必要条件。提升雇员满足度的前提，是了解雇员的情感和需求；只有真正了解雇员的情感和需求，才可实行对雇员的有效治理。可以借鉴外部营销调研的成熟方法和技巧应用于内部营销，如实地观察法、一对一访谈、专题讨论、问卷调查等，用于建立雇员档案，了解雇员的基本情形、技能特长及情绪、信仰、价值观等，对企业的立场、对治理者的评价和期望、对内部服务质量的要求、对企业产品和服务的观点及建议等。内部市场调研的目标市场，不仅包含现有在职雇员，甚至可以包含潜在的雇员和离职的雇员，如此才可真正了解职业市场的劳活力供求趋势、人才分布结构、薪资福利水平、期望的工作类型、职业发展方向及人才流动趋势等总的情形。

2.内部市场细分。

细分的前提是差异性和专业性，由于每位雇员在受教育程度、人生历经上的不统一, 致使了工作能力、心理和性格上存在着差别，需要把现代营销的市场细分理论应用于内部营销，把企业的内部市场像外部市场营销一样执行细分，认真了解雇员的工作能力、心理类型和性格,依据雇员不同的需要及情感特质，将其分为不同的群体，实行不同的治理方法、有针对性的激励方式和沟通策略，安排适合雇员个性和专长的就业岗位,采取不同的营销组合，如此才可留住雇员、维持雇员满足、提高雇员忠诚度并充分调动每位雇员的主动性,使之为达到企业的目标而积极服务。

内部市场细分的变量较多，除雇员个性、知识特点等心理、举动变量外，首要仍有“雇员在组织中所处的层次”及“雇员与客户接触的程度”等。有两点需要非凡表示：高层治理者既是内部营销的目标客户之一，也是内部营销的领导者和发起者，假如没有他们的认同，内部营销的理念很难得到全体雇员的认同、接受，并融入企业文化且形成其中的一部分；同期，后台接触雇员和支持性雇员对创建、维护整个企业的“客户意识”和“服务文化”，也发挥着重要作用。

3．聘用求职、教育和培训。

不同的企业组织需要聘用求职不同类型的人才。企业与雇员之间的相互匹配，是开展内部营销的先决条件，包含：企业文化与雇员价值观、人格特性的匹配，公司发展方向与雇员个人职业生涯发展方向的匹配，公司岗位与雇员能力、爱好的匹配等，其中最重要的是企业文化与雇员价值观的匹配。对服务性企业来说，最重要的是具有服务意识和客户导向、头脑敏锐的人才。对业务的胜任和精通十分重要，客户导向甚至或许比业务上的精通更重要。所以，在雇佣人才的时机,除了要考察其教育背景、技术技能等常规项目之外,应着重考察求职人士的内在素质和客户导向的程度,以保证吸收的雇员易于同企业核心价值观相融合,进而减弱新雇员与组织的磨合成本。

教育和培训是企业使雇员愿意并有能力接受其所供应产品和服务的必经之路。雇员进入企业，是为了谋求个人的成长和自我价值的达到；教育和培训作为雇员升值、企业文化塑造的一种重要手段,越来越承受企业的重视。很多知名企业除了依靠不错的薪酬福利吸引人才外,完善的雇员培训体系也是招揽人才的重要砝码。教育和培训除了要向雇员传授有关技能外，更重要的仍有职业道德、工作规范和标准化培训及向雇员灌输企业倡导的核心价值观念,在雇员把握职位技能的前提下,激励并引导他们了解其余部门所供应的服务及他们之间如何相互协调,逐渐让雇员树立起客户导向的思想。通过教育和培训，使雇员愈加具有价值，也愈加具有竞争力。教育和培训应当在组织内部形成制度化和常规化，内容上应在内部调研的结果为根据，清晰知道雇员“对什么感爱好”和“需要学什么”，再来策划培训计划；形式上可以采取课堂教学、在岗培训、外出观摩、自练自学、案例分析、角色扮演等灵活的方式；培训终结后，应当及时执行效果评估和项目调整，渐渐形成学习型组织。

4．激励与认同。

激励是企业采取适当的刺激方式,激励雇员以更高的水准、更大的主动性和自觉性从事工作，获得成就。

激励的方式有很多种。薪酬是使雇员满足的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，设计合适的薪酬福利计划,建立公平、公开和公正的晋升机制,发挥考核与奖励的杠杆作用,使薪酬制度对雇员更有吸引力和对外的竞争性。企业应许多地使雇员了解自己工作的意义和价值,及自己付出的方向,依据雇员对企业作出的贡献,及时做好实绩考核,清晰、合理地奖励、表彰优秀雇员；同期针对雇员的不同特点，考虑不同雇员群体的不同需求，区分薪资和奖金，采取不同的激励方式, 使企业中每个人都有得到激励的可能，让他们感承受自己的付出得到了企业的认同和重视,进而促使雇员造成奋发往上的进取精神、付出工作的积极性和满足感。在方法上，应重视日常工作中一部分非正式激励手段的应用，强调奖励团队而不仅仅奖励个人，把激励与企业的期望和战略相联系，努力于塑造雇员对企业长期的献身精神。

5．尊重。

依据马斯洛的需求层次理论,人的需求有一个从低到高的成长层次。低层次的需若是生理需要，往上依次是安全的需要、社交的需要、被尊重的需要和自我达到的需要。雇员是企业最重要的资产，企业对待雇员，物质奖励导致最基本的奖励。伴随社会的成长，人的要求会持续提升，会许多地朝求得社会认同和尊重这个方向付出。这些全将对雇员的内心情感、工作立场造成很大的影响。不尊重，或者以高压姿态对待雇员,必将影响企业和雇员的沟通以及信息流的通畅,这对企业的成长是十分不利的。企业应当运营理念到治理机制都要体现组织对雇员的尊重和关怀,使雇员能在企业中寻到自己的心理支撑。在如此的环境下，每个人都能得到充分的尊重，很轻易把一个企业凝聚起来，使雇员心甘情愿地为企业奉献。

6.授权。

授权是指通过赋予雇员相应的权力和自主性，使其能控制与工作有关的情形和做决定的过程，这代表着可以让基层雇员作出正确的决定。授权需要公司首先向雇员清晰企业的核心价值观是什么，让其知道企业最期望雇员表现的举动特质是什么、在什么权限规模内可以自主作出决定。优质的服务，首先代表着能够迅速、轻易得到的服务。只有赋予雇员现场作出决定的权力，才可保证服务过程的流畅和结果的质量。正确地运用授权，有利于降低雇员的角色模糊和角色冲突，加强雇员的适应性和满足度。

7.沟通。

沟通是意义的传递与理解。很多企业在同外部客户的沟通中，不惜巨额费用公布广告、印刷画册、举行展览等，却忽略了内部沟通形式的重要性。对于企业内部来看，一般存在三种形式：往上沟通、朝下沟通和横向沟通。有效的沟通可以达到雇员对企业目标的高度理解、支持和拥护，有效沟通的要害取决于途径的有效性和信息发送者与接收者之间的理解。内部刊物、内部网站、宣传栏、总经理信箱、企业论坛、合理化建议等，均为行之有效的沟通方式和途径。企业务必选择雇员能够接受的方式和途径，使组织目标潜移默化地被雇员理解和接受。

8.团队和流程。

内部营销是一个整体的治理过程，它保证企业所有层级都能理解和亲身体验自己的工作，其目标不仅在于在雇员之间，亦在于在组织各层级之间创造、维护和加深不错的内部关系，形成各部门、层级间紧密和高效的协作。团队工作的实质，是从原来面向功能的工作设计转向面向过程、面向产品、面向结果、面向客户的工作设计,雇员和部门不再只从事单一的专业化工作,而是从事与最终产出、与整个过程相关的多项工作。团队工作对内部营销的作用,首要体当下使雇员和部门抛弃以工作和任务为中心的思维方式,在组织中的各阶层之间建立不错的内部关系，增强各部门间的沟通合作,提升信息在整个企业内部的沟通速度,使整个企业都面向客户市场,提升团队成员的士气、满足感和成就感,有助于充分发挥各个层级的积极性和创造性。

内部营销在企业中的应用并没有是全新的内容，但内部营销理论所倡导的、积极的市场导向的方法，却具有重要的实践意义。用于外部营销的一部分活动，可以与内部营销活动结合起来，进而为外部客户供应愈加优质的服务，为企业创造更大的利益。

执行内部营销要把好三道关

假如企业缺少好的内部运转，不能在众人面前展示企业本身的文化特色，不能抱着一种不错的心态去面对工作。即便有再广阔的外部营销空间，也只然而是徒劳而已。

内部营销的最大作用在于让雇员最大限度地为顾客供应服务，所以要想做好内部营销务必把好三道关:雇用、练习、激励。

第一关：雇用

企业在聘用求职雇员时，一定要选好人。人力资源部门直接承受起营销的责任，如何做好聘用求职的宣传，对聘用求职人士的考核标准的要求，对求职者学历、历经、资历及道德的要求，能否认同公司的文化和结构等均为选好人的要害。聘用求职时一定要设好职位，做到人尽其才，让合适的人在合适的职位工作，如此才可留住人，能更好地为客户服务。

第二关：练习三招

企业在聘用求职好雇员时，一定要对雇员执行培训。企业的成就，基于所有雇员的成就；雇员的成就，基于持续学习与练习。假如我们发现雇员的技术操作不标准，却不加以纠正，那就代表着我们愿意接受较低的工作标准，顾客得到较低的服务质量，影响到消费者的心理，直接影响利润。培训能提升雇员的技术能力、提升雇员的操作熟练度，相应地提升了工作效率；培训是达到人才储备的重要手段；培训能促进公司各部门的协调合作，培养团队和整体作业精神。每一位雇员都想形成一位优秀的雇员，某个时候，雇员之所以会犯错并没有是雇员的本意，而是雇员根本不晓得怎么做是正确的，正确的标准是什么？

对雇员培训时要有清晰的目标，不同职位不同的要求，在执行培训时最好要有SOP（标准的作业程序），有了SOP可以降低不必要的步骤，大大提升效率。培训方式要灵活，下面给出练习三招，各有优势。

（1）座谈式

雇员在培训主管的主持下，坐在一起提议、讨论、处理的一种方式。此种方式可以就某一具体困难或某一制度执行提议、讨论，然后高达处理的目的。此种方式让每一名雇员都能参与其中，并能发挥自己的独到见解。作为负责培训的人士，也可以集思广益。但此种方式并没有是散乱无序，培训主管一定要事先列好提纲和议题。座谈式培训不但可以教会雇员很多知识或技能，高达培训的目的，还能供应内部雇员交流的可能，并高达促进雇员友好合作的效果。

（2）课堂培训

课堂培训是最广泛、最传统的培训方法。它是指培训主管确定培训议题后，向培训部申请教材，或自己编撰相应的培训教材（培训前要请培训部审定教材），再以课堂教学的形式培训雇员的一种方法。此种方式规模很广，理论、事实操作、职位技术专业知识都可以在课堂讲解、分析。

（3）“师傅带徒弟”帮带培训

自己学习爬楼梯，跟师学习是坐飞机。新进的雇员与资深技术雇员结成“师傅带徒弟”帮带小组，并给出培训清单（上面列出培训标准内容和要求等）此种培训方式，可以采取一带一或一带多，但最好采取一带一，此种方式考核要求将新雇员与资深技术雇员一起考核，这可以让资深技术雇员有责任心。

在事实培训中，往往是将多种方法综合在一起。培训方式的结合才可让学员更快、许多地理解所学内容。通过培训我们可以让平凡的人胜任不平凡的工作。

第三关：激励六法

治理者都期望自己的雇员认真地工作，为顾客供应满足的服务，为组织创造许多的效益。人都有很大的动力没有被开发出来，要使雇员积极自主的工作，治理者就务必对雇员执行有效的激励，把雇员的潜能焕发出来。激励的方法有很多，企业可以针对自己的情形，采取适当的方法，下面给出激励六法。

（1）顺性激励

为雇员计划的职必须须与其性格相匹配，每个人都有自己的性格特质。雇员的个性各不相同，他们从事的工作也应该有所区别。与雇员个性相匹配的工作才可让雇员感觉到满足、舒适。

（2）阻力激励

为每个雇员设定具体而恰当的目标，目标设定应该像树上的苹果那样，站在地下摘不足，但只要跳起来就能摘到。目标会让雇员造成阻力，进而激励他们愈加付出地工作。在雇员获得阶段性成果的时机，治理者还应该把成果反馈给雇员。

（3）物质奖励激励

针对不同的雇员执行不同的奖励，奖励机制一定要公平，治理者在设计薪酬体系的时机，雇员的经验、能力、付出程度等应该在薪水中得到公平的评价。只有公平的奖励机制才可激发雇员的工作热情。奖励要及时兑现，不能光说不做，如此会使雇员对公司失去信心。公司要对雇员诚信，说到就要解决到，做不足的一定不要先说，给雇员一定欺骗的感觉。雇员大多均为

“近视”的，他们不相信遥遥无期的奖励，所以对雇员的奖励要经常持续，让雇员目睹期望。

（4）精神奖励激励

一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手全会使雇员终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当雇员工作表现好时，不妨公开表扬一下；当雇员过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，将令给雇员极大的心灵震撼。对下属雇员提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即便对雇员的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，雇员好的建议与构想，张榜发布。奖励一个人，激励上百人，把所有雇员的干劲调动起来。

（5）友善激励

友善激励可以改观企业内部雇员的人际关系。有很大一部分雇员的离职原因是由于公司内部雇员的人际关系不和引起的。雇员都愿意在和谐融洽的气氛中工作。企业和职员之间要能促成共识，形成一种“军民鱼水情”。工作当中我们需要配合、协作、主动。企业要有不错运营理念和指导思想；雇员就会有不错的工作立场和举动面对工作。

（6）环境激励

不错的办公环境能提升雇员的工作效率，能保证雇员们的身心健康。对办公桌椅能否符合“人性”和“健康”要执行严格检查，以期最大限度地满足雇员们的要求。天天可以设立专门的休息时间，放点音乐调节身心，或者利用健身房、按摩椅“放出自己”。

内部营销实例

通过运用一部分已被确认有效的营销手段，可以加强雇员对公司的想法、价值观和各类措施的理解。你是在向雇员推销公司的品牌允诺。

那么，什么是品牌允诺呢？品牌允诺就是你同意要给客户供应的东西的核心内容。

Barkley Evergreen %26amp; Partners, Inc. 的总裁金（Jeff King）觉得，实行到位的内部营销是打产生功品牌最重要的部分。

金说：“内部营销举足轻重。它的作用是保证我们能够兑现品牌允诺。营销和广告公司的人在构想诱人的品牌允诺方面可谓行家中手，但是兑现这些允诺还得靠雇员的付出。”

你要知道，品牌允诺加公司兑现允诺的能力等于业务成果。差不多可以肯定地说，假如雇员不具备兑现品牌允诺的能力或活力，那么客户是不会接受该种允诺的。最要害的是，你就无法达到想要达到的业务成果。

不是所有雇员都有机会直接与客户接触，但是，每个雇员都可以为品牌允诺的传递作出一份贡献。他们会彼此交谈，对治理人士的水准高低都有自己的观点。下方报告能更好地表明，只有调动起雇员的积极性，企业才或许收获好的业务成果：

49%的消费者说他们永远不会去买入某些特定品牌的产品或服务。他们当中81%的人说，这是由于他们与这些品牌或者其代表有过不愉快的接触历经。

公司要获得成功，并没有代表着你就需要所有雇员的支持。这里可以运用80/20原则，马上你的首要精力汇聚在那些支持你或愿意相信公司的80%的雇员身上。对那些抱怨得最厉害的雇员，不要太花心思去做他们的思想工作，如此反倒会使你忽视了80%处在正轨的雇员。