人力资源战略的内容
人力资源开发战略
人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提升雇员的智慧和能力，所执行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有： (1)引进人才战略； (2)借用人才战略； (3)聘用求职人才战略； (4)自主培养人才战略； (5)定向培养人才战略； (6)激励自学成才战略。
人才结构优化战略
可供选择的企业人才结构优化战略方案有： (1)人才层次结构优化战略； (2)人才学科结构优化战略； (3)人才职能结构优化战略； (4)人才智能结构优化战略； (5)人才年纪结构优化战略。
人才运用战略
可供选择的企业人才运用战略方案有： (1)任人唯贤战略 (2)职位轮换运用战略； (3)台阶提高运用战略； (4)职务、资格双轨运用战略； (5)权力委让运用战略； (6)破格提拔运用战略。
人力资源战略的选择
企业应结合下方原因来选择以上的各种人力资源战略： (1)国家相关劳动人事制度的改革和政策； (2)劳工市场和人才市场的发育情况； (3)企业的人力资源开发能力； (4)企业人力开发投资水平； (5)社会保障制度的建立情形。人力资源战略在企业管理中的作用
1、人力资源战略是企业战略的核心。
当前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处在企业战略的核心地位。企业的成长取决于企业战略决策的策划，企业的战略决策基于企业的成长目标和行动方案的策划，而最终起决定作用的依旧企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才可，可以助推企业战略的实行，促进企业的飞跃发展。
2、人力资源战略可提升企业的绩效。
雇员的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的达到是通过向顾客有效的供应企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实行对提升企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所作出的贡献。以往，人力资源管理是以活动为宗旨，首要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；当下，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就务必实施战略性的转化。人力资源管理者务必把他们活动所造成的结果作为企业的成果，尤其是作为人力资源投资的回报，使企业得到许多的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的运营绩效。人力资源战略与企业运营战略结合，能有效推动企业的调整和优化，促进企业战略的成就实行。
3、利于企业扩展人力资本形成连续的竞争优势
伴随企业间竞争的日益白热化和国际经济的世界一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经历不长的时间被竞争对手所模仿，进而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其余企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业维持连续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是持续加强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有雇员的才可吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个就业岗位所需人士的供给，保证这些人士具有其职位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及清除企业各岗位所要求的技能和雇员所具有的能力之间的差距。诚然，还可以设计与企业的战略目标相统一薪酬系统、福利计划、供应许多的培训、为雇员设计职业生涯计划等来加强企业人力资本的竞争力，高达扩展人力资本，形成连续的竞争优势的目的。
4、对企业管理工作具有指导作用。
人力资源战略可以帮助企业依据市场环境改变与人力资源管理本身的成长，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如依据市场改变确定人力资源的长远供需计划；依据雇员期望，建立与企业事实相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法减弱人力成本；依据科学技术的成长趋势，有针对性地对雇员执行培训与开发，提升雇员的适应能力，以适应将来科学技术发展的要求等等。一个适合企业本身发展的人力资源战略可以提高企业人力资源管理水平，提升人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，进而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳活力。 人力资源战略是达到企业战略目标，得到企业最大绩效的核心。研究和分析人力资源战略，有助于提高企业本身的竞争力，是高达人力资本储存和扩张的有效渠道。人力资源战略在企业实行过程中务必服从企业战略，企业战略形成的事实中也务必积极考虑人力资源原因，二者只有高达相互统一、相互匹配，才可促进企业全面、协调、可连续发展。人力资源战略的五个需求层次
人类已经进入知识经济时代。这个时代的市场竞争归根结底是人才的竞争，所以企业的人力资源战略核心应当是以人为本。所谓以人为本就是要符合人的本性需求。马斯洛把人的需求分为五个层次,即：生理、安全、归属和爱、自尊、自我达到。所以，现代企业的以人为本人力资源战略就应当充分顾虑到人的需求层次，并通过各种途径去满足不同层次的需求，只有如此才可真正的吸引人才、留住人才。实际上，任何一个层次的需求我们均为不能忽视的。
一、生理需求
首先在生理需求方面，体当下公司的人力资源战略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇体系，使雇员寝食无忧，只有如此他才可够全身心的投入工作。沃尔玛的人力资源战略就非常重视雇员生理需求的充分满足，并将此种需求与企业利益挂钩，达到双赢。利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的而且每年工作1000小时的雇员都有资格分享公司当年利润。此项计划使雇员的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了员工购股计划，让雇员通过薪资扣除的方式，以差于市值15%的单价买入股票。如此雇员利益与公司利益休戚有关，达到了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了很多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。假使某家商店能够将损耗保持在公司的既定目标之内，该店每个雇员均可得到奖金，最多可达200美元。这一计划也大大减弱了公司的损耗率，节约了运营支出。
二、安全需求
民众在满足了基本的生理需求后，就会造成新的需求———安全需求，首要包含安全、平稳、依靠、免收恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制法律、秩序、界限的依靠等等。
那么具体体当下人力资源战略中，就是要为雇员建立一个相对安全、平稳的工作大环境，这个大环境既包含物质环境也包含精神环境，比如公司的各种安全防护措施要完善，工作环境要尽量保证雇员的身体健康；制度的建立与实行要顾虑到雇员的感受；保证一个相对平稳的雇员队伍，频繁裁员的公司会使雇员失去平稳感，进而会诱发主动跳槽等等。
三、归属的需求
现代社会中各方面阻力的放大加重了民众对于归属感的渴望，民众期望能够真正团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情，民众会在别人对自己的协助中得到满足。广大的足球球迷在观看比赛中所表现出的重大热情、同仇敌忾的凝聚力，正是现代人追求归属感的有力证据。
那么，作为企业的人力资源战略，要想最大限度激发雇员的工作热情，就务必通过各种方式让雇员在企业中寻到归属感。比如丰田公司建立的“公司内的团体活动”就使雇员寻到了归属感。它设立的“亲睦团体”是同学、同乡或具有相同兴趣爱好的人加入到其中，为了避免机构庞大，它还依照各种条件分成更小的团体，如此可以使参与者愈加随意，亲近地接触，这增长雇员的归属感，培养团队意识很。每个人都可以同期属于多个团体，为了该种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室等设施，供自由运用，在该种团体中领导人是互选的，且采取轮换制。这些团体都有一个共同的条件，那就是把这些团体作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间和不同职务的会员相互交流的场所。这些团体都认识到，通过企业的繁荣，“公司内团体”才有发展。雇员从而有极强的归属感。
四、尊重的需要
社会上绝大部分人都渴望承受尊重，包含外界对自我的尊重和自己对自我的尊重。
外界对自我的尊重来因为地位、声望、荣誉或一种不错的、相互尊重的人际氛围，企业的人力资源战略应付出的营造该种氛围。比如在沃尔玛，管理人士和雇员之间是不错的合伙关系。公司经理人士的纽扣刻着“我们关心我们的雇员”字样，管理者亲切对待雇员，尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
而自尊需要的满足是指受于实力、成就、适当、优势、用途等本身内在原因而形成的个人面对世界时的自信、独立。企业的人力资源战略应通过各种方式提升雇员的自尊感。比如沃尔玛建立的终身培训机制。它重视对雇员的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大批的资金给予保证。各国际公司务必在每年的9月份与总公司的国际部共同策划并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、世界最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包含30日、60日、90日的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训、专业知识培训、企业文化培训等，更重要的是沃尔玛依据不同雇员的潜能对管理人士执行领导艺术和管理技能培训，这些人将形成沃尔玛的中坚力量。
终身培训机制使雇员的能力持续得到提高，使雇员对自己时刻充满自信，为雇员的自我达到给予了充分的条件，这是一种高层次需求的满足。
五、自我达到的需要
“自我达到”也就是一个人使自己的动力发挥的倾向，形成自己所能够形成的那种最独特的个体，使自己形成自己想形成的那种人。一个人在其余基本需要都得到满足够后，自我达到的需要便开始突出。这时候他会很乐意去工作，对他来说，这时候的工作不是生活所迫，不是为了金钱，也不是为了荣誉，而是一种兴趣。而不同的个体满足这一需要所采取的渠道方式大不相同，在这一层次上，个人的独特性表现的淋漓尽致。从这一点上企业需要切实的了解和关心雇员，知道他们想要什么，为他们搭建自我达到的舞台，比如有的雇员期望展现自己的领导才可，期望通过自己的付出为公司创造价值，那么企业就应当给予了该种机会，比如经历6个月的训练后，假使雇员表现不错，具有管理雇员的能力，公司就可以给他们一试身手的可能，先做助理经理或去协助开设新店，然后假使干得不错，就有更深一步机会单独管理一个分店。量身裁衣，给雇员供应自我达到的舞台，是企业人力资源战略的高层次体现。
总之，雇员是企业的主体，建立以人为本的人力资源战略体系，满足雇员不同层次的需求，真正达到尊重雇员，与雇员形成利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘雇员的创造潜力，让每一名雇员充分达到个人的价值，在各类工作中高达卓越的境界，如此才可真正使企业站在较高的起点上，达到逾越式发展。人力资源战略目标
Yintl （鹰腾咨询）觉得：人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略。在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应该达到如下目标：
1. 依据企业集团战略目标,确定人力资源战略.
2. 深入分析企业人力资源面对的内外部环境,发现困难和潜在风险,提出应对措施.
3. 合理预期企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各业务板块人力资源发展范围.
4. 规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势.
5. 规划核心 / 着重专业 / 技术领域雇员队伍发展,提升雇员综合素质.
6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提高整体管理水平.
Yintl（鹰腾咨询） 经历多年管理实践归纳出的“ SODA 人力资源战略地图”,是以战略性视野帮助企业从事务性人力资源转向战略性人力资源管理的有效处理方案 ,同期对企业通过人力资源管理得到和维持竞争的优势给予了发展思路.
“ P- ODA 人力资源战略地图”是在清晰雇员价值定位、战略性选择要素的前提下,运用战略性资源分析工具生成多个战
略方案 ,结合资源配置最终形成企业的人力资源管理系统.人力资源战略基本困难
＊基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要着重得到并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以保证运营有序正常地执行？
＊基于企业战略的达到需要，雇员应当具备什么样的核心专长与技能？
＊企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策处理好雇员关系？激活企业现有人力资源的潜能，提升现有雇员的士气？企业集团人力资源战略规划
目标
在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应该达到如下目标：
1. 依据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。
2. 深入分析企业人力资源面对的内外部环境，发现困难和潜在风险，提出应对措施。
3. 合理预期企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展范围。
4. 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。
5. 规划着重专业/技术/技能操作领域雇员队伍发展，提升雇员综合素质。
6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提高整体管理水平。
特点
企业集团人力资源战略规划的首要特点
一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的策划与实行监督，集团整体运营情况的宏观调节与控制，各下属单位运营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司供应决策信息支持，同期接受集团公司的指导与监督。
母子公司的该种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划构成，各层次具备不同的特点和内容。值得指出的是，我们这里所指的是广义规模的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部方面的规划。无论哪种定义，事实工作中集团整体的人力资源规划均为建立在下属企业人力资源规划的基础之上的，二者往往是同期执行的。集团人力资源战略规划是一个多层次的规划体系，涉及到规划编制制度、组织体系、信息系统、数据体系等等。
1.集团总部方面人力资源战略规划的首要特点
1) 确定企业集团人力资源整体发展战略
集团总部需要依据企业总的业务发展战略，提出清晰的集团人力资源发展战略。进而保证着重领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离企业集团运营战略的要求。
2) 侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究
作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源执行中长期的战略部署，要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面对的潜在人力资源风险和危机等宏观方面执行深入研究分析，为企业集团人力资源政策和规划的策划供应重要根据。
3) 关注企业集团人力资源现实情况的微观分析
结合宏观原因的分析，集团人力资源战略规划仍需关注对本企业人力资源现况的分析评价。一般来看，通过对集团人力资源存量执行范围、结构、素质等方面的摸底分析，发现本企业人力资源方面的现实困难，以及人力资源在行业中所处的水准和差距。其中人力资源范围的分析应该关注企业集团人力资源总量范围和各业务板块或产业链各环节人士的分布情形；人士结构的分析应该从人士的年纪、学历、职位和专业等纬度分析现有人力资源结构的合理性；而素质评价应该侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方面。一般集团人力资源的现况分析是基于下属企业的人士现况分析，以及集团总部的信息核实和分类总览处理两项工作的全部完成。
4) 平衡协调人士分布结构，控制集团人力资源总的发展范围
集团总部需要审核准许下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人士数量分布，形成集团人力资源供求规划，预期集团人力资源的总的发展范围。
5) 提出企业集团核心人才评价标准，执行核心人才职业发展规划
企业对于人才的选拔，特别是对核心人才的甄选、培养和运用举足轻重，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍连续发展的条件基础。所以，集团总部需要依据企业发展的客观需要，清晰集团核心人才的规模和选拔标准，进而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
6) 改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议
为了达到企业集团人力资源发展战略，保障企业将来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划......,集团总部务必策划和完善集团人力资源管理方面的有关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，首要的内容框架以及时间计划等均为集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，诸如集团内外部聘用求职政策、集团内部人士流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等。
2. 下属企业人力资源战略规划的首要特点
1) 依据企业业务发展战略，执行人士需求详细预期
各级企业的各个部门依照公司岗位管理制度的要求执行将来年度职位需求和基于职位需求的人士配置预期。
2) 分析企业人力资源存量情况，执行人士供给预期
通过对本企业内外部人力资源情况的详细分析，合理预期将来人力资源供给范围和趋势特点。
3) 执行供求平衡分析，提出供求保障措施
在现况分析的基础上，发现企业人力资源方面存在的现实困难，提出达到供求平衡的保障措施。需要上级企业或集团总部供应支持的，提交建议方案。
4) 策划本企业核心人才评价标准，规划核心人才职业生涯
在集团核心人才评价标准的框架下，结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准，并对核心人才建立专门档案，对其职业生涯发展执行设计和规划。各级下属企业不一定务必开展这项工作，一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这部分内容。
企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向
企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。
企业人力资源战略如同一座灯塔，指示着企业各类人力资源工作的方向。
战略、营运、人士是实施力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运转团队高实施力的基础。战略的失误必将致使实施力结果的失误。
不管你的企业或大或小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或企业雇员息息有关。
没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船 —— 前途未卜，命运未知！一名管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。人力资源战略环境分析
一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说伴随生产运营活动的持续拓展，企业人力资源与企业的其余资源一样，总是承受外部环境和内部条件的制衡和影响，所以，在策划企业人力资源战略方案时，务必充分地把握企业内外部各种影响要素及其作用的程度，才可切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。
一、企业外部环境原因分析
1、政治与法律原因。企业运营离不开国家特定的政治制度、方针政策和法律环境的影响。企业策划和实行任何人力资源战略，都务必符合国家和地方政府主管部门公布的各种劳动法律、法令和法规，这是企业能够正常、永续运营的重要保证。当前，我国已经实行的《劳动法》《工会法》《妇女法》等法规对人力资源管理实践有重要的影响。
2、经济环境。经济环境是影响人力资源管理的首要外部环境原因、国家经济发展情况直接影响着社会的劳活力供需，进而对企业人力资源战略造成重要影响。经济发展强势必然拉动各行各业的成长，使劳活力需求增长，劳活力价格上升，企业人力资源成本也势必提升。相反，假使经济发展迟缓，则劳活力需求减弱，价格下滑，企业劳活力成本将令大大减弱。
3、劳工市场。劳工市场是企业外部的人士储备，从这个市场中可以寻到企业所需要的各种雇员，所以劳工市场的改变也影响到企业的劳活力的改变。在劳工市场中劳活力参与率、人口平均寿命、特定职位的素质和技能要求、经济发展水平与产业结构等全将影响市场中劳活力的改变。企业策划人力资源战略，务必确定一定期间内劳活力需求的种类和数量，务必了解社会劳活力的供给、组成以及对特定人力资源的市场需求，才可有的放矢，掌握主动。
4、科学技术原因。企业运营中的技术变革对企业运营造成了深刻的影响，伴随技术与产品更新周期越来越短，致使现有职位持续发生着改变，持续显现的新职位要求许多掌握着新知识、新技术、新技能的雇员来胜任。所以企业要紧密关注科技发展动向，预期本企业业务及职位对工作技能需求的改变，策划和实行有效的人力资源开发计划。
5、社会文化原因。社会文化环境是指一个国家和地区的民族特质、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情形。社会文化是经历于百年渐渐形成的，它影响和制衡着民众的观念和思维，影响着民众的举动。社会文化的影响首要反应在民众的基本信仰和举动方面。
6、自然环境。自然资源日益匮乏，能源成本趋于提升，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预持续增强。所有这些都直接或间接地给企业导致威胁或机会。
二、企业内部环境原因分析
1、企业现有人力资源情况。企业现有人力资源是策划人力资源战略的基础，人力资源战略是否顺遂实行取决于企业人力资源管理的基础。企业现有人力资源的数量务必与企业范围和资本实力相匹配，过多过少或与企业发展情况不适应全会影响企业战略目标的达到。企业在岗雇员能够胜任目前职位的需要而且完全可以适应企业的成长；更为重要的是企业通过培训能持续提升雇员素质的同期使其接受更高职位的考验，使雇员的知识和能力最大限度地发挥作用。
2、企业总的发展战略。企业战略是策划和实行人力资源战略的前提，不同的企业战略要求设置与其相匹配的人力资源战略。所以，企业务必首先清晰企业运营宗旨及战略目标，依据总的战略的要求，确定一定期间内人力资源开发利用的总目标、总政策、实行步骤及总预算安排，并策划一套完善的业务计划执行落实。
3、企业组织结构。企业组织结构就是把企业的目标任务分解为岗位，再把岗位综合为部门，由大量的部门组织垂直的权力系统和水平工作协作系统的一个整体机构。企业的组织结构决定企业的岗位数量和职位要求，人力资源管理的目标之一就是若是达到人与职位相匹配，所以，不同的组织结构所致使的人力资源管理的实践活动也不一样。
4、企业资本实力与运营情况。企业资本实力与运营情况直接关系到人力资源战略的定位，影响到企业人力资源运转模式的选择以及具体管理制度的策划。资本雄厚、运营情况不错的企业可以加大人力资源投资，以更有竞争力的薪酬、福利计划吸引人才，也有能力对雇员执行高水平的培训，以不错的职业发展前景得到优秀的人才。而企业资金不足、运营情况不好时，就只能按需用人，降低储备甚至减薪裁人。
5、企业文化。人力资源管理的最高层次就是运用企业文化执行管理，所以，企业文化与人力资源战稍有着紧密的联系。企业的价值观引导并规范着雇员的举动，使他们知道应当怎么想、怎么做；企业精神能激发雇员的积极性和创造性；优秀的企业文化不仅协调着雇员之间的关系，还会企业中的各种成员凝聚在一起使企业在发展中更具平稳性。
