领导力寓言故事
鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分的付出与勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢兢业业工作了一年。结果是单父县大治！然而，巫马期却由于劳累过分病倒了。此时，国君有来请孔子再推荐一个人。于是，孔子推荐了其他学生宓子贱。
子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下来单父县任然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心得，于是他寻到了宓子贱。
宓子贱是一个不足三十岁的小伙子，有着健康的身体和充沛的精力。在他的面前，巫马期感觉到了适当的阻力。但作为师兄弟，大家依旧开始的谈话。
两个人的谈话是从寒暄客套开始的，然而迅速就进入了正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的付出，可是事业那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，付出的结果只能是勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做越轻松。”
领导其实就是通过别人来完成既定的任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感激他供应如此的锻炼机会，这就是领导！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人员为自己工作就可以了。有钱人只管好投资回报以及企业的战略方向就可以了，让聪明人来负责运营，聪明人可以依据企业的经营和管理寻到合适的专业人、勤奋人。领导力的定义
可以被形容为一连串举动的组合，而这些举动将令激励民众跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。依据领导力的定义，我们会目睹它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域目睹领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的民众，从他们当下的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，假使没有人去实施，那它就没有任何意义。我付出让最聪明，最有创造性的民众在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的民众创造他们想要的工作环境。假使你尊敬民众而且永远维持你的诺言，你将令是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以更改这个世界，事情的确就导致如此。”——玛格丽特·米德（Margaret Mead）
“领导力就象美，它很难定义，但当你目睹时，你就知道。——沃伦·班尼斯（Warren Bennis）
“领导能力是把握组织的使命及动员民众环绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：
* 领导力是怎样做人的艺术，并非是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。
* 领导者是通过其所领导的雇员的付出而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；
领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特质和举动的总和，领导能力是领导者素质的核心。组织经理人有三个必备核心：专业知识、管理技巧及领导能力，当前国内大部分培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。作为将来最具影响力的国家，中国急需一批拥有国际化领导力知识和视野的高素质领导者，卓越领导力学院首席实施官、亚太领袖发展协会创办人陈建宏表明。
“领导力的研究连续了近百年，当下仍能发现错误的模式和错误的观念。” 美国瑞津大学的领导力专家贝克博士接受记者专访时表明，“当前中国企业领导人做决策的时机，往往喜欢策划五年目标，十年目标，然后环绕着目标去策划计划执行实行，但常常忽视的一块就是外界原因的改变，常常致使目标的很难促成。以产品更新换代速度非常快的IT行业为例，当某个新产品诞生时，企业所策划的策略往往会在短短的一两年时期内失去意义，这也对企业的领导力提出了更高的要求，传统的企业领导力已经很难满足当今企业的管理需求，中国企业家亟需掌握国际化的领导力知识和视野来装备自己。”卓越领导力的六项修炼
杨思卓教授根据领导学理论和360°领导力模型，全面解析企业领导面对的种种困难，通过企业管理中的情境案例，让领导者深刻体会“专业队”与“业余队”的区别。并就领导如何学习成长、科学决策、组织团队、知人善任、培育团队等给出了一连串科学而实用的方法。与一般领导力课程对比，理论架构严谨，可操作性极强。是一门即学即会、用之有效的课程。九型人格与领导力
九型人格（Enneagram）是在八十年代初期，开始进入美国工商企业界、著名学府的MBA、500强企业的团队建设、中小业主的决策管理、职业经理人的事业发展、人际关系及个人成长等，并在现今形成风靡世界，对每个人的成长和发展都举足轻重的管理工具。
众所周知，知人者智，自知者明。
您能否能精准的分析他人的举动动机呢？
您能否能有效的挖掘雇员的内在潜质呢？
您是不是认为指挥别人做事越来越没有效果呢?
将来的竞争是人才的竞争，如何辨识人才并有效的运用人才是企业致胜的核心。
使人者，器之。——《论语?颜渊》
（运用人，依照各人的才可合理运用。器之，按各人的才可合理运用。）
夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。
管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，形成了管理者核心能力的体现。
世上有两件事情最问题：1、更改自己，2、更改别人。很多的管理者能统领千军万马，唯独管理不好自己，而恰恰不错的自我管理，是有效管理团队的开始。古语有云“一屋不扫，何以扫天下。”扫去什么？是个核心，当我们被内在的主观的认识填满时，我们无法作出正确的分析，而这个主观的分析，恰恰受我们性格的左右。认识本身性格中的盲点，是管理能力提高的核心。也许这是很多管理者容易忽视的一块，但恰恰作为团队影响力中心的管理者的觉醒程度，对团队的管理效率具有决定性作用。
“自我管理从哪里开始？”
“我需要改观哪些方面，才可更好的提高我的领导力？”
“怎样才可有效的提高领导力？”
是的，有针对性的学习，比学习自身更重要！有方向性的提高比提高更重要！
太极拳的精髓在于“四两拨千金”，阿基米德曾经说过：“给我一个支点，和一个充足长的硬棒，我可以撬动地球！”那么作为我们的管理者，那个有效的支点在哪里呢？
带着如此的困惑，让我们一起走进《九型人格》这门古老的智慧，在这里也许我们会寻到答案。《九型人格》来自公元前9世纪中亚和波斯地区兴起的神秘信仰——苏菲教，该种教义描述了人类所具有的九型人格，解释了不同性格间的相互关系。后来渐渐发展为一套认识自我，识己用人的有效管理工具，亦是美国斯坦福大学最经典的一门课程。什么是领导力
在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多考验与机遇降临到社会分工的每一名参与者面前时，无论我们能否身处领导者的位置，都应当或多或少地具备某些领导力。
这是由于，领导力代表着我们总能从宏观和大局出发分析困难，在从事具体工作时维持自己的既定目标和使命不变；领导力也代表着我们可以更从容地跳出一人、一事的方面，用一种整体化的、均衡的思路应对愈加复杂、多变的世界；领导力还代表着我们可以在关心自我需求的同期，也对自己与他人的关系予以许多的重视，并总是尝试在持续的沟通中谋求一种愈加平等、愈加坦诚也愈加有效率的处理方案……
假使非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：
一种相关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应当具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。
领导力是一种艺术
1954年，管理学之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）是如此描述经理人的基本任务的：
决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应当是什么，分析促成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。
分层管理，策划衡量标准——经理人务必保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人高达绩效目标。同期，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。
评估雇员，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励雇员付出工作。同期，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，加深他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。
应该说，彼得·杜拉克的看法是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。该种广泛的，在今天仍有普遍影响的看法将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对雇员的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……
我们不能说彼得·杜拉克的看法是错误的，但是，假使我们一成不变地、简单而僵硬地运用这个理论，那么我们就无法也不或许适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来，假使每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求逐渐增多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；假使每一名雇员都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会显现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。
新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们运用一种愈加平等、均衡，愈加富裕创造力的心态来认识、理解和实践领导力。
作为一位管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富裕激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时机，我很少会依照彼得·杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一位雇员安排工作。反之，我更习惯于将自己与雇员放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。
我觉得，今天的经理人依然需要具备彼得·杜拉克所说的那些相关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一位成功的“领导”，我们最需要解决的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有雇员营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。10倍速领导力
何谓10倍速领导力
10倍速领导力（10 speed leadership）即快速改变并没有断创新的领导能力。最优秀的制定人并没有是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便能做出决策的人。
将来管理需要10倍速领导力
10倍速时代已经到来，失利和成功都以10倍速的节奏，无论企业依旧个人，都务必掌握这个节奏，否则就接受灭顶。英特尔总裁格鲁夫在《唯偏执狂才可生存》书中表示：世界在既延伸又拉近，既垂直又水平，既协力又竞争。而时间，不保证任何企业，或个人的成就。上一个小时造就你的原因，下一个小时就颠覆你。无论企业，或是个人，都务必掌握这个节奏，否则，就接受没顶。在身陷险境以前，你最好赶快更改航行方向。但是，你务必先对风势和新方向有一点感觉，影响企业的某种要素所发生的改变范围大到该企业所不熟悉的情形，原本的游戏规则就都要作废。10倍速领导力的核心就是建立在速度的基础上瞬间决策，颠覆传统，打破惯性思维，考验先例，并接受新的规则。
这是一个变的时代，速度致胜的商业时代，唯一不变的就是变，速度形成商业的第一核心竞争力。无论是企业依旧个人都在强调:快…快点…再快点…。这个时代的特点可以概括：快得始料未及、变得多出想象。显然，民众对速度的要求较以前更高了。纵观商业社会与民众生活的改变，不仅仅要跑得快，而且还要狂奔。以往毛主席说“落后要挨打”，如今不仅是会“挨打”而且是到了“不快即死”的境地。 凡是或许全会形成事实。
速度的时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经历时，21世纪需要每个人自动自发地创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是依据企业快速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同期，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。但是，多部分的企业缺乏创新基因，特别是管理的创新。不妨自问几个困难：
1、你能否具备商业创新的技能？接受过哪些相关创新的培训？公司给你给予了哪些工具？
2、你能否得到过公司的创新指导？你的部门能否有创新方面的专家？
3、创新在你的就业岗位描述中属于正式部分吗？你的薪资能否部分取决于你的创新绩效？
4、公司的管理流程、企业文化能否影响了你的创新工作？
《10倍速领导力》课程资料
杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以得到成功，是由于它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是由于它们能够故意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失利者之间的区别。
尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经历时，21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是依据企业快速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同期，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨在通过提高领导者的思维与管理方法，进而提升团队的实施力，倍增企业的业绩。
第一部分：领导力的基础部分
1. 为何需要领导者
2. 领导力的缺失
3. 有关领导力的一部分错误观念
4. 领导力是什么
5. 领导者该做些什么？
6. 领导他人，管理自己
第二部分：10倍速理论
1. 我们处在一个什么年代？
2. 21世纪管理面对大考验
3. 10倍速理论模型
4. 10倍速组织的核心词
第三部分：10倍速领导关系
1. 领导VS管理
2. 速度VS完美
3. 结果VS过程
4. 怀疑VS相信
5. 战略VS实施
第四部分：10倍速领导模型
1. 期望唤起专注
2. 沟通赋予意义
3. 定位获取信任
4. 激励创造实施
5. 教导导致长青
6. 创新助推变革
第五部分：10倍速领导方法论
1. 造物先造人
2. 修人先修路
3. 育人先育魂九种最重要的领导力
期望比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者表示，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有让人振奋、并可以帮助雇员做重要决定的“期望”。
期望就是公司对本身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与期望指示的企业或团队会在风险和考验面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不或许拥有坚定的、持久的信心，也不或许在复杂的情形下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
一部分人错误地觉得，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、经营和人士的管理和控制上。该种依靠于自上而下的指挥、组织和监管的模式尽管可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地制约雇员和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使雇员对企业将来的认同感大大减弱。对比之下，为企业策划一个清晰的、振奋人心的、可达到的期望，对于一家企业的长远发展来看，其重要性更为明显。处在成长和发展阶段的小企业或许会将许多精力放在求生存、抓经营等方面，但即使这样，管理者也不能轻视期望对于凝聚人心和指示方向的重要性；对于已经发展、壮大的成就企业来说，能否拥有一个美好的期望，就形成了该企业是否从优秀走向卓越的重中之重。
信念比指标更重要
每一个企业的领导者都应该把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一名，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短时间利益出发，而放弃了最基本的企业举动准则。对比之下，正确的信念可以带给企业可连续发展的可能；反之，假使把全部精力放在追求短时间指标上，尽管有机会得到一时的成绩，却或许致使企业发展方向的偏差，使企业迅速丧失继续发展的活力。
成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。比如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创立者之一拉里·佩奇表示：“完美的搜索引擎需要解决到确解用户之意，处理用户之需”。对于搜索技术，Google持续通过研究、开发和革新来达到长远的成长，并努力于形成这一技术领域的开拓者。即使已是世界公认、业界领先的搜索技术公司，Google依然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，持续达到对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。
人才比战略更重要
在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以更改一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。比如在Google，公司最顶尖的编程大神Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同期在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，如此的人才对公司来看是有非常特殊的意义的。
对于21世纪的企业管理者来说，人才甚至比企业战略自身更为重要。由于有了杰出的人才，企业才可在市场上有所作为，管理者才可真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人瞩目的企业战略，都无法得以真正实行，无法获得最终的成就。
所以，企业管理者应该把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。一般，一位经理人假使不能将10~50%的工作时间投入到聘用求职人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队得到持久的活力，他就不是一位合格的经理人。诚然，这里所说的“聘用求职”并没有仅仅限于直接的面试和雇佣举动，它也包含许多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现许多、更好的人才。
好的管理者重视雇员的成长，予以人才最大的成长空间，为人才供应充足的培训和学习机会。比如，我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分均为刚刚迈出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的成长潜力，均为来自中国各名校的顶尖人才。但是，他们广泛缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则：记得在微软中国研究院时,每一名新雇员加入后全将历经3个月的培训，我运用自己亲自为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种有关的知识、经验。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长：包含各种课程、到总部3个月的培训、甚至公司还愿意出学费让雇员到斯坦福大学读硕士。诚然，公司计划的培训并没有是纯粹的课程学习，同期也要求雇员迅速投入到具体的项目工作中。在雇员刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新雇员一部分不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积攒经验。经历该种实践与学习紧密结合的培训，差不多每一名新雇员都得到了长足的进步，迅速就适应了事实工作的需要。
很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式依然维持在上个世纪的水准，他们觉得雇员导致企业这台“大机器”中的零件或劳活力，不愿意花大力气培训雇员，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的观点，该种不重视雇员成长的做法只会使许多的雇员选择“跳槽”、“走人”。
只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，假使没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。
团队比个人更重要
在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应该将全公司的利益放在第一名，部门利益其次，个人利益放在最后。
如此的道理说起来非常明白，但放到事实工作中，就不那么好把握了。比如，很多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽略了公司的整体战略方向和整体利益。该种做法是非常错误的，由于假使公司无法在整体战略方往上获得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法得到真正的成就，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不或许获得哪怕是一丁点儿的成就。
好的管理者善于依据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。比如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短时间内得到充足的市场收益，部门管理者疑似应当果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效报告（假使仅以市场收益衡量的话）就有机会不是那么出色。但是，假使从公司整体的角度出发，如果该产品是帮助公司在将来二到三年内赢得潜在市场的核心原因，或者该产品的推广对于提升公司的企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应当符合公司的整体安排。
团队利益好于个人利益。作为管理者，还应当勇于作出一部分有助于公司整体利益的选择，就算对自己的部门甚至对自己来看是一种损失。
比如，我在苹果公司工作的时机，曾经管理着一个事实效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一位好经理，但由于我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个困难。另外，我也担忧，假使解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，由于我已经管理这个团队一年多的时间了。
终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我认为公司多年来对我不错，我应当在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，该种做法会使我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。
当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大部分雇员没有表明不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们觉得我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而觉得我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也认为这是一个正确的决定。
也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生冲突的时机，管理者要有勇气作出有助于公司利益的决定，而不能患得患失。假使你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司雇员和领导者的赞许。
另外，管理者应当主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽略了团队合作。
在工作中，假使遇到各部门不积极配合，互相推诿的情形，我就会给大家举打篮球的例子：“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要依照战术安排紧密配合，互相支持，如此才可赢得比赛。在我们的工作中，市场人士需要帮助产品部门寻求产品的合适定位，要为销售部门供应潜在的客户信息，而管理者会承受起教练的角色，为整个团队策划合适的战术。你们能够想象，篮球教练在布置战术时导致一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不晓得前锋在想什么，前锋不晓得后卫的助力策略，球队不输球才怪！”
最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己形成老板和雇员之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或雇员对立起来。比如，有一部分管理者很容易深陷对本身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“员工”做利益上的对抗，或者把自己视作普通雇员，与老板对立。这两种极端的做法均为不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表雇员利益，他们应当：
认识到自己的中间角色，不要和雇员一起盲目、片面地指责公司，也不要形成高高在上的监管者，对雇员指手画脚。
以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为雇员的个人需求着想，处理好二者之间或许存在的冲突，让公司的整体协作效率高达最高位。
自己做了决定后，就要勇于承受有关的责任，不要把责任推到雇员、老板或公司身上。
授权比命令更重要
21世纪的管理需要给要雇员许多的空间，只有如此才可愈加充分地调动雇员本人的积极性，最大程度放出他们的动力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有充足的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给雇员，如此的管理方式将渐渐形成21世纪企业管理的主流。
在21世纪，放权的管理会越来越靠近于雇员的期望，是最为聪明的管理方式。由于当企业聚集了一批充足聪明的人才之后，假使导致把这些聪明人当作齿轮来运用，让他们事事听领导指挥，那只会产生如下几个困难：
雇员的工作满足感减弱。
雇员觉得自己不受重视，工作的乐趣和意义不显著。
雇员很难在工作中持续成长。
雇员个人的才智和潜能没有得到充分利用。
为了给雇员许多的空间，为了更好地发掘个人的动力，很多成功的企业都推出了相应的举措。比如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实行，就收到了出人意料的出色效果。由于有了20%可以自由支配的时间，很多拥有出色创意，但没有时间付诸实行的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时期内完成某个出色创意的产品原型，然后公布给公司内部的同事运用。假使这个产品创意的确吸引人，它就有机会形成Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。实际上，像GMail和Google News等Google引以为豪的很多产品，均为最先由工程师在20%的时期内创造出来的。由于有了20%如此的管理模式，我们发现：
20%时期内完成的产品的成就率很高，由于雇员愈加投入。
20%的管理模式让雇员意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。在雇员调查中，雇员对公司的满意度总是好于我曾经工作过的其余公司。
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的付出换来的成绩多部分归功于自己。该种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易产生：
管理者身上的阻力过大，雇员凡事都要请示领导，等候管理者的命令。
团队过分依靠于管理者，团队的成就也大半取决于管理者个人是否事无巨细地处理好所有困难——而一般说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。
整个团队对于外部改变的应对能力和应对效率大幅减弱，由于所有决策和命令都需要由管理者作出，雇员在感知到改变时只会习惯性地汇报给领导。
所以，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向雇员授权时，既定义好有关工作的权限规模，予以雇员充足的信息和支持，也定义好它的责任规模，让被授权的雇员能够在拥有权限的同期，可以独立负责和彼此负责，如此才不会显现管理上的混乱。也就是说，被授权的雇员既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在目睹其余团队或个人存在困难时主动表示，帮助对方改进工作。
为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要解决过于细致的制约，以免影响雇员的发挥。在我以前的公司，有一名技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。比如，他设定了目标后，总是担忧下属会由于经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一名工程师在洗手间遇到该副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反应了情形。经历多次警示却依然没有改进之后，该副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，并非是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
平等比权威更重要
在企业管理的过程中，即使分工不同，但管理者和雇员应当处在平等的地位，只有如此才可营造出积极往上、同心协力的工作氛围。
平等的第一个要求是重视和激励雇员的参与，与雇员共同策划团队的工作目标。这里所说的共同策划目标是指，在策划目标的过程中，让雇员尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终依然由管理者作出选择和决定。
该种激励雇员参与的做法可以让雇员对公司的事务愈加支持和投入，对管理者也愈加信任。尽管不代表每一名雇员的意见全将被接纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即便意见最终没有接纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会由于被尊重而拥有许多的责任心。
多年以前，我接管一个部门时，为了提升效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣称了我的所有决定。但没想到，会议执行得很不顺遂，有的雇员一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说：“很显然，我对将来太天真了。当下，让我们从新来过，一起策划出大部分人认可的团队目标。”
我当场把我的计划撕掉，然后宣称成立三个雇员小组，分别处理部门面对的三大困难。一个月后，这三个小组各自呈上他们的数据，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体雇员欣然地接受了新的目标。
有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，差不多一模一样。我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，在此之前我是靠直觉选择了目标，没有调查报告的支持，无法令雇员信服；当下，经历一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标由于没有经历雇员参与，即便实行起来，他们也很难全身心投入。”
平等的第二个要求是管理者要真心地聆听雇员的意见。作为管理者，不要觉得自己高人一等，事事都觉得自己是对的。应当平等地听取雇员的想法和意见。在复杂情形面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地作出正确的决定。
不善于聆听的领导无法得到雇员的支持和信任。比如，我在苹果公司工作时，公司一度面对运营上的问题，需要调整方向。当时，董事会新请来了一名以有战略眼光著称的首席实施官（CEO）。该CEO刚来公司时，就告诉所有雇员：“不必担忧，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”
但是，这一百天里，他只和自己导致的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大雇员的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司雇员对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——由于雇员认为他尽管能干，但是很自大，不在乎雇员的想法，所以雇员们并没有真正信服他，也没有活力去实施他提出的战略计划。
半年后，公司业绩继续下跌，该CEO召开了一次全体雇员大会。他不但不从本身找原因，反而在台上指着所有雇员说：“你们让我很失望，大家没有付出实施我的计划，今后，我绝不允许你们再犯相似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大部分雇员的支持，不久就被董事会解雇了。后来，有人如此评价他：“他以为他可以用智慧和经验更改公司的一切，他做了战略决定后就直接开始实施，却没有花时间谋求所有雇员的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一名懂得倾听、懂得理解的好领导。”
平等也代表着管理者和雇员在平等的环境里顺畅地沟通。比如，我在2000年被调回微软总部出任世界副总裁，管理一个拥有600多名雇员的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解雇员的心声。为了高达如此的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。
我每周选出十位雇员，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情形以及他们对部门工作的建议。为了让每位雇员都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公场所里的两个雇员同期进餐。此外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。
进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，激励对方讲话。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门雇员近来广泛感觉到苦恼或广泛比较关心的事情是什么，一起寻求最好的处理方案。午餐会后，我一般会立刻发一封电子邮件给大家，归纳一下“我听到了什么”，“哪些是我当下就可以处理的困难”，“什么时候可以目睹成效”等等。
运用如此的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一名雇员。最重要的是，我可以在充分听取雇员意见的基础上，尽量从雇员的角度出发，合理地安排工作——只有如此才可使公司上下一心，才可愈加顺遂地开展工作。
均衡比魄力更重要
很多人错误地觉得，做领导就务必高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，如此的领导也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好领导。
在著名企业管理学家吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大批的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一名企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性方面高达理想的均衡状态的“多元化”管理者。
柯林斯表示，优秀的公司和优秀的领导者很多，很多公司都可以在各自的行业里获得不俗的业绩。但假使以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够维持连续健康上涨的企业和能够持续获得事业成功的领导者都非常少。一名企业的领导者在成功的基础上，要想更深一步提升自己，使自己的企业维持连续上涨，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就务必付出培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。
谦虚使人进步。很多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚审慎的领导者也许可以获得临时的成就，但却无法在事业上持续进步，高达卓越的境界。
执着是指我们坚持正确的方向，维持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，依旧个人也好，一旦认明了工作的方向，就务必在该方向的暗示下锲而不舍地付出工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能获得真正的成就。
成功者需要有充足的勇气来面对考验。任何事业上的成就都不是轻易就可以获得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就务必面对各种各样的艰难险阻，务必正视事业上的挫折和失利。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接考验的人才可真正达到超越自我的目标，高达卓越的境界。正如马克?吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。”
另外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比智商更重要。很多人或许觉得领导力最重要的是战略、经营、技术等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”愈加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包含了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等举足轻重的构成元素。
均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。比如，当雇员表现不好或是新手时，企业碰到巨大危机时，可以许多地亲身参与管理，许多地运用命令的方式；当企业更改方向时，或雇员因不理解方向而士气不高时，可以多与雇员分享企业的期望；当雇员对工作能得心应手时，或发现部门协调有困难时，可以许多地强调和激励团队合作；当雇员懂得较多，或没有危机时，可以许多地让雇员以民主讨论或投票方式来作出选择；当雇员能力很高又是专家，且雇员积极自主时，可以尽量授权给雇员；当雇员有活力但是能力和经验不足时，应该尽量考虑雇员的长期发展，安排有启发性的工作，大方地做雇员的“教练”。
理智比激情更重要
管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地执行自省、自控和自律。
管理者应当对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不足的。只有充分地自省，才可在各种复杂情形面前作出正确的分析，才可在同同事或下属合作时，得到他人充分的信任。
在发生危机或面对挫折的时机，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上作出审慎的选择。这里所说的自控包含：
在高压的环境中，能够控制自己的反映，而且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理困难。
理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其余部门乃至客户）关注。
利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。
管理者在沟通时，务必明白，你的一举一动都在被他人关注。也就是说，领导的一言一行全将潜移默化地影响甚至更改雇员。假使领导付出工作，雇员也会付出工作。假使领导在乎产品，雇员也会在乎产品。
作为企业的管理者，假使不能及时自控，事情的结果就或许变得让人难堪。
除了自省和自控，管理者也应该时刻维持自律，无论在何时，都要以身作则，不能有特权阶级的作风。比如，Google聘请的CEO施密特刚刚加入公司时，Google所有雇员都没有自己独立的办公场所，但雇员们依旧认为有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个比较小的独立办公场所。有一天，一个工程师自己到达施密特的办公场所说：“别人均为共享办公场所，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很吃惊，问他：“你有没有问你的老板？”那位雇员去问了老板后回来看：“老板也认为我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个办公场所，直到公司后来买入了更大的一栋楼。即使是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办公场所应当尽量小”，以避免被误解“特权阶级”的显现。
真诚比体面更重要
真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应该学会以诚待人，尊重雇员，让雇员知道你理解而且感激他们的工作。一部分领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将自己的真实一面暴露给雇员。殊不知，该种遮遮掩掩的领导是很难得到雇员的真正信任和支持的。
真诚代表着管理者善于运用同理心，从他人的角度出发考虑困难。比如，管理者应当多给雇员回馈，在人前多感激，在私下（有建设性地）批评，并多和雇员沟通。这并没有是说在人前就不可以批评。假使是对事，依旧应当坦诚地在人前讨论，但假使是对人，那就不要当众伤了他的自尊。
对管理者来看，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视雇员的想法，要让雇员们认为你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来看，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动就给雇员一部分“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在雇员的确作出了成绩的时机及时并具体地表示他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。该种激励雇员的方式能够真正赢得雇员的信任和支持，能够对企业的凝聚力造成重大的影响。
真诚代表着管理者需要对雇员充分信任，不要对雇员指手画脚，也不要任意干涉雇员的举动方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，付出赢得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础。假使一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很或许就是团队成员之间缺乏信任。
在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的矛盾。中国人传统上喜欢避免矛盾，息事宁人。但是，一个好的团队务必坦诚地面对各种困难。假使大家都能够对事不对人，那么，公开的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才可够更快、更有效地作出最好的决定。一个领导在带领团队的过程中，应当激励每一个人放开地听取并接纳别人的正确意见，激励建设性的矛盾和辩论，引导团队高达共识。当共识无法促成的时机，则引导团队做一个智慧的选择，并非是为了安抚大家而做简单的折衷。
从本质上表达，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失利，或者声明自己需要帮助。一个领导者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对雇员，也激励雇员坦诚地面对其余人。
真诚代表着管理者和雇员之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21世纪的脚步非常快，假使犯了错还不晓得，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，假使什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终迈向失利。
在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且务必反复向雇员灌输直接沟通的优越性，用事实行动激励雇员直接了当地表达自己的看法。
领导对雇员的直接反馈也一样重要。发生困难时，管理者要及时地给雇员以清晰的反馈信息。对自己的雇员，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时，应该多改进自己的沟通方式，运用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。
终结语
领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。
要想形成一位符合21世纪产业发展要求的管理者，要想具备一位卓越管理者应有的基本素质，我们就务必在宏观决策、管理举动、个人品质等不同方面认真学习、体会并实践21世纪的领导力。
诚然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的实施。在有些企业（比如外企、创新企业）可以愈加放权、平等。但是在其余企业(比如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提及的九种领导力无论在任何企业，都应当适当地提高，也应当适当地运用。我相信这九种领导力可以帮助领导提高本身潜质，帮助企业提高21世纪的企业文化。领导力变革
（一）积极进取
付出进取包含对成功的强烈欲望、持续地付出提升、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一部分国家，高层管理者成功的欲望与组织的上涨率表明了高度的有关性。但是，假使领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会形成一个阻碍，但是对成功的欲望只能用于预期创业型公司的有效性，而不能用于预期更大、更官僚公司的部门领导的有效性。
（二）强烈欲望
伟大的领导者不只有进取精神，而且他们仍有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使民众尝试去影响别人，并在领导过程中得到满足和收益，当权力需若是符合道德的，并非是损害别人时，领导者将激发许多信任、尊重和对远景的认同。
（三）正直
正直即是言行统一，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特质外，对领导者来看更重要，由于这些特点能激发对别人的信任。
（四）自信
自信是非常重要的。领导者角色是具有考验性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服问题，在不确定的情形下敢于做出决策，而且能渐渐将自信传给其余人。
一个有效的领导对他们的行业、公司和技术困难了解颇多。领导者务必有充足的才智才可使他可以解释大批的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如相关组织的事务专长更重要。
最后，有种个人技能或许是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方法的能力，领导代表着能评价别人，评估环境，而且选择或更改举动以便能更有效地对环境的要求做出反映，该种品质是领导情境理论的基础。领导意识的七个层次
层次一：危机主管/会计
层次二：人际关系管理者/沟通者
层次三：管理者/组织者
层次四：助推者/影响者
层次五：整合者/激励者
层次六：指导者/伙伴
层次七：智者/高瞻远瞩领导力修炼的核心是以身作则
只有领导者具备并发挥领导力，才可有效引导和激励雇员，加强企业的凝聚力，提高组织的核心能力。而发挥领导力的最有效渠道，就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则，这是非常具有考验性的事情。现实中，很多领导者往往言行不统一，自己自身的言行，和要求雇员遵守的原则和理念相背离，如此的领导者，奢谈领导力的发挥与提高，显然是自欺欺人。正人先正己，培养雇员和下属以前，领导者务必提高本身素养，务必遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照，建立纯粹的信仰，沉淀清晰的理念，扎牢坚定的态度，然后才或许“由内而外”传播信念和原则，塑造组织与企业的文化，并引导和促进雇员的成长。假使领导者缺乏信仰，就很难影响和引导雇员，很难为雇员供应长期有效的示范。没有信仰的人缺乏持久的言行统一、真诚和理性，往往表现旅行为情绪化和态度不坚定，如此的领导者，往往连基本的“取信于人”也谈不上，又何谈开发与提高雇员的领导力？
所以说领导者应当具备一点宗教情怀，要有悲悯之心，即悲天悯人、敬天爱人。所谓敬天，就是对上天和自然规律怀有敬畏之心，明白本身的无知和局限，克服自负和嘲弄。所谓爱人，就是由己及人，以同理心和换位思考，体验别人的感受，进而选择共赢的处事态度和举动方式。假使是企业领导人，则对市场要有敬畏之心，不要尝试去玩弄市场，做一部分违背规律却自以为聪明的决策。假使只有技能和技巧，而缺乏信仰和原则，企业的成就终会是昙花一现。能真正做到以身作则的领导人，往往就是具有敬天爱人的宗教情怀的觉悟者。
