可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，当前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是世界最大的饮料公司，拥有世界48%市场占有率以及世界前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包含汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是世界最大的果汁饮料经销商(包含Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其获得胜过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包含伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永远的可口可乐
当时顾客赞不绝口，争取要该种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。而且从1894年起，以瓶装卖出。
但真正能使可口可乐大展拳脚的，依旧两名美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯?简道宁的办公场所，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，卖出。按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此造成可口可乐的工厂遍地开花。
1888年Asa Griggs Candler目睹了可口的市场前景，买入了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其余药店，同期也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的单价售出该种饮料第一个装配特许运营权，由于他相信将来该种饮料首要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。
在1919年，Erntst-Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Coca-Cola公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola有记录以来最重要的人物之一，形成Coca-Cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许运营商一起付出，无论消费者什么时候向地想要Coca-Cola都能得到满足，他助推装瓶商使饮料“需要时随手可得”而且强调假使Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。
在1929年，Coca-Cola和他的装瓶商以极其低廉的单价向商店和加油站供应顶端开口的冷柜销售瓶装Coca-Cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Coca-Cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性并非是产品自身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes"，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线而且开始买回一部分运营不善装瓶特许运营权。
Woodruff还开始发展Coca-Cola的国际业务，首要是通过出口，他最知名的举措或许是如此的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的呼吁，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的单价得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本为多少。Coca-Cola的装瓶工厂，伴随美国军队推向全球，这一举措使Coca-Cola在欧洲和亚洲国家得到了占绝对优势的市场份额，，而且一这一优势地位一直维持到1991年。
在二战后紧接着的几年中，Coca-Cola将他最靠近的对手Pepsi-cola远远地抛在了后面，占有了差不多70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下滑，这是向从第二次世界大战以来的首次。1955年，该公司更换了1916年至今一直沿用的瓶子，把其容量扩大到12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中表示美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量上涨将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产能的62%。
1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感觉到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要执行明显的变革，把着重放在美国软饮料市场的上涨上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并没有再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将于必要保持可口可乐优势地位时才被运用。1981年，行业价格折扣高达了新的力度水平，年末，在食品店中，靠近50%的可口可乐和百事可乐均为执行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核显示，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本稍低。
Goizueta还声明将提升可口可乐糖浆果汁的单价，为日益上涨的广告和促销费用供应资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并答应向其一部分最大的装瓶商卖出浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。
1982年，可口可乐更改了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地显示我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处在激烈竞争当中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。”
Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司民营的咖啡业和茶业被卖出，塑料制造公司和酒业公司也是这样。1982年，觉察到影视业的上涨潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将形成“在饮料业和娱乐业中都具备强劲的企业”。
可口可乐还对装瓶网落做了更改。公司鼓动运营不善的装瓶商卖出其运营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的多部分装瓶点。1980年到1984年间，特许运营中所有权发生更改的相当于50%的可口可乐产能。可口可乐的管理人士表示，公司在买入中起了适当的作用，而且在不少情形下，为潜在买主供应资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记维持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产能的11%。
对于可口可乐的装瓶网络，该种从80年代初Robert Goizketa开始的改变一直保持。在80年代中期，可口可乐的350个特许运营商中，有150_200个提出转让其特许运营权。在1986年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约运营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产能的15%和Dr．Pepper产能的40%。这两家公司的得到，致使可口可乐本身的拥有的装瓶产能从11%提升到38%。
这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出51%股份给公众时高达了顶点。CCE创立后和其提供商与销售途径从新执行了新的谈判，巩固重点市场，缩减20%劳活力，并通过统一分销和原材料采购减弱成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价减弱了2．5%。在1989年，CCE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来看是不平稳的。
80年底，可口可乐公司建议它的特许协议应当由“Master Bottle Contract"来代替，减弱固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年末，新合同覆盖了大概70%的美国可口可乐产能。78年到89年之间，新合约下的装瓶商历经了可口可乐糖浆价格约60%的上行。
可口可乐跨国营销
可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额高达50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占据21%，欧洲占有33%，其余国际市场总计26%。
可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来看，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增长广告投入，并推广新容量包装。促销活动包含美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增长到1990的40%，而将七喜和百事的总份额制约在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个运营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增长了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到乐柏林。在1989年，可口可乐将其在哥化比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱从新投入其海外软饮料业的运营上。可口可乐的首席实施官称公司“九十年代的商业将助长世界的成长”。可口可乐定下在国际销售上上涨率为8%_10%的目标，并打算增速其在海外装瓶合资厂的少量利润的上涨。
可口可乐在中国的本土化营销策略
早在20世纪初「可口可乐」已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国卖出，在上海等城市销售。1927年「可口可乐」在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。
1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的「可口可乐」厂，在1948年，更是美国国外第一家年产能胜过一百万箱的工厂。
1979年可口可乐重回中国，迄今已在中国投资达11亿美元。经历十几年的成长，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在最近发布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在与类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
即使获得这样辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，差不多感受不足中国饮料企业的阻力。十几年中，中国多地曾经先后显现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后差不多都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有很大影响力时，却又感承受近几年中国饮料企业强烈的竞争阻力。首要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经历自强不息的付出，成长壮大起来了。去年6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料均为我国饮料的佼佼者，涵盖了我国首要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。比如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等均为得到中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。
在中国民族饮料工业的阻力下，可口可乐公司营销策略开始更改并开始了它在中国市场走势本土化的进度。
可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元执行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位均为有严格制约的，以往均为由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者目睹的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满动力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传差不多采取配上中文解说的美国的电视广告版本，该种策略一直采取到1998年。
伴随中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了明显的改变。去年其在中国推出的电视广告，首次选择在中国拍摄，首次请中国广告公司设计，首次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了得到许多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实行中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采取的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较普遍。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以动力充沛的健康的青年形象为主体。“动力永远是可口可乐”形成其最新的广告语。
一、29条成功的管理经验可口可乐发展的这样成功，当下商业可从中汲取哪些经验呢?总体来看，这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经历时间检验的29条成功的管理经验。
1．卖出优质产品。产品不必会说话或者会飞，但务必具备某种能被人普遍接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会认为它非常好喝，就会让民众养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，仍有一点咖啡因的效果。有些人觉得它能医治头痛、恶心和胃痛等。
2．要相信自己的产品。要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业形成一种神圣的职业。要让工作人士觉得产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公 司而工作。推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿薪资的推销员。本世纪二十年代，罗伯特?伍德鲁夫召集所有的推销人士，并意想不到地宣称他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门从新雇用了他们，但告诫说他们不再是推销员，由于不必再宣传可乐的优点。他们是工作人士，其任务是保证使苏打水形成混合极好的加冰可乐。
3．创造神秘感。创造神秘的气氛虽有背道德，但有利于销售。近期公司的一名主管承认，秘密配方对他们来看没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所造成的影响，但配方的秘密，那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。
4．产品的成本要低。每瓶可乐的成本极低，还不足—美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不问题，更不费劳力，尽管它的生产过程高度保密。
5．在产品到消费者手里以前，让从事流通的人先赚大钱。道理很简单，假使成本低，零售时就可大程度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富裕，其中包含瓶子制造商、股东、批发商，以及供应卡车托盘和自动售货机的人。该种效果使民众非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业作出奉献。
6．要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代，每瓶可乐的单价只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。所以，第三世界国家的民众也能买得起。就是在问题期间，可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和近期的不景气期间，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。
7．产品要无处不在。要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公场所、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊?仲斯在1923年曾说过，“要让民众无法回避可口可乐”。
8．推销产品要精明。这一条听起来很简单，但怎样、什么时候、何地推销和宣传产品是决定成败的核心。到1911年，阿瑟?卡迪拉花了一百多万美元来刺激民众的欲望，使可口可乐形成世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国多地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年，公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使民众在经常运用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时目睹可口可乐的标志，进而给民众留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做恶梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追随他。今天，公司每年花费40多亿美元在世界范国内推销可口可乐时，显现该种现象也就没有什么值得大惊小怪得了。
9．要宣传产品的形象并非是产品。一名可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的员工：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也导致一种形象并非是产品。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻过分饮酒人的头痛和痛苦，能给人导致快感。但为饮料命名和题词的福兰克?罗宾逊迅速意识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引许多的顾客，而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。
10．欢迎竞争。尽管可口可乐公司的员工不愿承认，但百事可乐公司实际上却给他们导致了很多的好处。民众喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人士也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有利于商品的销售。
11．合理利用名人效应。可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，期望消费者会效仿棒球巨星泰?科博或女明星希尔达?克拉克。到三十年代，从克拉克?拜伯、凯端?格兰特到简?哈罗和琼?克劳夫德等影星均是可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔?迪芒德、莱斯利?高尔、瑞?查理斯到艾瑞沙?富兰克林等歌星都觉得，喝了可口可乐会让一切变得更好。但是，过份依靠名人效应也有危险。一面观众记住的多是明星并非是产品。可口可乐在商业广告上一直维持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感觉到头痛。进而表明出过分依靠名人中的其他危险。尽管麦当娜和杰克逊在提升百事可乐知名度方面出了不少的力，但并没有象公司期望的那样好。可口可乐公司则通过从新启用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格罗乔?麦克斯和哈姆弗利?伯兴特等人的形象做小品广告，来处理该种棘手困难。
12．吸引普通人的欲望。从五十年代开始，可口可乐公司就制做出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才可做到这一点呢?可口可乐广告词具有广泛的魅力，喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了增强宣传效果，可口可乐公司在世界规模内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。
13．吸引住年轻人。在体育和音乐会上的广告宣传首要是吸引青少年。假使在年轻人中树立了信誉，那就得到了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是受于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤消了所有对12岁下方儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口 可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。
14．要入乡随俗。假使想在世界规模内推销产品，千万不要把自己打扮成“丑陋的美国人”。本世纪二十年代，当罗伯特?伍德鲁夫主管世界发展战略时，他付出使可口可乐在德国形成德国人喜爱的饮料，在法国形成法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地首要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、供应商标等办法来激励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而精准地表示它对当地的经济发展作出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在世界多地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理，并谣言，公司在世界多地雇请了很多当地律师。
15．要遵守法律。尽管可口可乐的高级管理人士或分销商在以往有行贿和回扣之嫌，但总体来看，公司的形象是清白的。一般的违法举动不仅不能使公司获利，反而有损这个庞大的跨国公司声誉，得不偿失。
16．利用有影响的人物。不犯法并没有代表着可以象天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特?伍德鲁夫是位国内有影响的人物，实际上他控制着乔治亚州参议员沃尔特?乔法和亚特兰大市市长威廉姆?B?哈斯费益德等人。他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特?德?艾森豪威尔总统，甚至帮助他决定是以共和党依旧以民主党人的身份来管理政府。帕?沃斯丁也同样把吉米?卡特推入美政府。即使这样，不要要求政治家们滥用影响，只要他们能显示推销产品符合国家利益即可，不需要特殊照顾。比如，可口可乐公司与卡特的紧密关系所造成的影响，足够为推销产品敲开大门。
17．要有耐心但要果断。可口可乐的制定人们深知，总有一天他们要在世界多地销售其产品。当前所销售的国家达195个，所以达到其夙愿导致时间困难。战争、饥荒和政治事件全将导致临时的问题，但前途是光明的，他们将始终坚持付出，时刻准备利用各种或许的可能。
18．信守戒律。罗伯特?伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说，他一生中没有读完一本书，差不多是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄，在于坚持一部分最基本的真理。
19．灵活善变。在传统与变革之间要解决出选择的时机，可口可乐所暴露的弱点就是不愿意更改现况。阿瑟?卡迪拉直到1903年才去掉饮料中的可卡因成份。伍德鲁夫五十年代强烈反对大瓶装可口可乐，不愿推出新口味，反对用摇滚乐做广告，以及提升零售价格等所有大势所趋的改革。八十年代，罗伯特?高祖特决心刺激一下这个保守的公司。当他决定生产减肥可乐时，事实证明他的力争是正确的。1985年当他研制新配方遇到问题时，又灵活地采取了以前的配方，进而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说，“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说，“我们在紧俏地活着”。
20．不要用保护性和消极的广告。对百事可乐来看，比较广告有适当的效果，但它在无意中或许会宣传了竞争对手。每当可口可乐采取该种方法时都显得非常愚蠢；其中包含为可口可乐中含有咖啡因执行的正面解释。
21．必要时扩大运营。罗伯特?高祖特1981年任公司总裁后，立刻扩大运营规模，买下了当时看来很有影响的哥伦比亚电影公司。但是不足十年，他把电影公司卖给了索尼公司，并得到了不错的利益，然后又一心扑在饮料事业上。可口可乐公司的股票在八十年代升值735％，并在九十年代初分割了两次。
22．注意最低利润。这一看法看上去非常简单，但在高祖特上任以前没有人重视过这个困难。在与百事可乐的竞争中，民众只注意市场份额，并非是市场利润。高祖特发现，该种普遍为民众所赞扬的饮料公司实际上正在做赔钱的买卖，由于他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。
23．要威吓员工。这句话听起来稍微过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说，“焦虑和紧俏的气氛会让人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人，所以，在他面前谁全将提心吊胆。
24．从公司内部提拔管理人士。可口可乐公司中最好的管理人士无一例外均为一步步提高上来的，其中包含公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才可，公司建立了一个特殊训练车间，参与训练的人士在装配线上每天都累得腰酸背病。
25．每个广告都要高达适当的目的。受于可口可乐是非常著名的商标，尽管1985年更改配料的做法使公司浪费了四百万美元，但着实帮了公司的大忙。当公司在广大消费者的阻力下又一次推出古典可乐时，从新上市的可乐使销售额大大胜过了百事可乐。在推出新的可口可乐以前，该种可乐接连20多年一直在丧失市场。当下很多人觉得高祖特和公司的其余人一起幕后策划了整个事件。唐?科夫承认他们没有这么聪明，但他们的确知道即便是消极的广告，最终也能帮助信誉不错的产品增长销售。
26．合理运用现金。1923年当罗伯特．伍德鲁夫接管公司时，公司的负债额使他大吃一惊，后来他很自豪地攒下了一大笔现金。结果，保守运营使公司再也没有显现过举债运营的危机，既使在里根当政期间也是这样。在高祖特当权阶段，公司承受了合理的债务。高祖特和财务奇才督?爱维斯特觉得，假使再投资能得到较大利润的话，适当借债是故意义的。一种简单的办法是“从新购进自己发行的股票，促进股价更深一步上升。”
27．举行合资企业。合理运用资金的其他方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。自阿瑟?卡迪拉1899年放弃灌装权利后，公司证实其首要任务是生产糖浆。利润较低的灌装业却发展起来了。公司虽拥有一部分工厂，但首要作为轮流培训管理人士的训练基地，并非是摇钱树。传统的观念觉得独立的灌装商更能发挥其职能。1981年高祖特被逼在菲律宾破此陈规，由于拥有特许经销权的索利安诺家族把70％的可乐市场让给了百事可乐。通过买入30％的经销权，可口可乐公司就灌装厂困难执行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐?埃斯德尔采取传统的刺激方式和营销策略，其中包含相似军事性的对抗，把百事可乐打败了，使市场占有率翻了过来。从此，高祖特开始在世界多地执行卓有成效的合资事项，主动出击，与运营情况欠佳的灌装厂联合，把金钱导入纵向联合的饮料体系。
28．放眼世界，始于足下。尽管可口可乐的总裁们都争着把这一短语据为己有，但它或许出自高祖特之口。不论出自何处，可口可乐公司表明了其中的智慧，并用它指导运营。比如在中国和印尼，第一个任务是建立基础设施，建立浓缩厂、制瓶厂、灌装厂，买入卡车，制作销售标记等，用美国话来看，好象时间又回到了1905年。
29．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可乐公司总裁沃斯丁尝试为可口可乐创造一种他称之为：“神奇效果”的影响。他觉得公司应带头保护环境，改观民族关系，建立模范移民计划，生产营养丰富的饮料。尽管他提倡的事业收效甚微，但公司当前还在追求“神奇的效果”，还在做一部分故意义的事情。在南非，公司为提升黑人生活条件设立了一千万美元的“平等机会基金”，同期，在美国的可口可乐基金会正在资助有创新意义的教育和环境保护等项目。
尽管已经有这29种的成就管理经验，但依旧稍微中美不足，所以他们又增长了4P's策略，包含下方：
二、可口可乐的4P's策略：A.大红广告（Paint it in red）。凡是有消费者的地方，就有漆着大红可乐商标的广告牌、广告墙、广告霓虹灯、广告页等各类平面／立体广告来吸引消费者的目光。
B.渴望产品（Prefered product）。强调自身产品的优质与特色超越平凡，保证可满足「垂手可得的渴望」（within an arm's reach of desire）。
C.尊荣形象（Persuasive image）。品牌形象的加深与维护一直为可口可乐行销着重中的加深要务，要让全球消费者肯定其「唯我独尊」软性软料领导者的形象，并使顾客们与有荣焉。
D.物超所值（Priced relative to value）。付得起的尊贵享受，体验可口可乐的超值感觉。
三、.拥有一个强劲品牌的好处，就在于可以利用品牌做其余延伸发展。可口可乐的产品其实不导致饮料而已，小到钥匙圈、马克杯、T恤，大到Pub里的音乐点唱机，印上可口可乐的logo，均为大众所搜集的对象。 四、.可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所有途径、所有售点的铺货率，使产品无处不在、随手可得，达到“买得到”；大型road show、市场打击及对售点生动化地坚持投入，在距消费者近期的地方和消费者做沟通以增长产品的“亲和力”，达到“乐得买”；针对不同途径投放不同产品，在严格控制应收帐款和营销成本的前提下执行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力，达到“买得起”。可口可乐用简单的方法处理简单的事，和其余企业不同的就是它的实施力，正因其管理严格，行事方法简洁，才可把公司的促销政略，数年如一日的练市场基本功——五大核心指标，效率也自此而生。可口可乐系统
可口可乐系统由可口可乐公司与可口可乐装瓶系统所构成。
可口可乐公司首要负责饮料研发、品牌发展与市场建设；可口可乐装瓶系统首要负责饮料生产与销售、品牌发展、市场与途径建设。
十大可口可乐装瓶集团所管辖的区域划分：
Coca-Cola Enterprises – China, USA, Canada, Western Europe Swire Coca-Cola - China, Hong Kong, Taiwan, USA Cofco Coca-Cola - China CCHBC - Greece, Italy, Central-Eastern Europe CCA Coca-Cola Amatil - Australasia, Indonesia, Korea Panamco - South America Coca-Cola FEMSA - Mexico, South America CCEAG - Germany SABCO - South Africa Coca-Cola West Japan - Japan注：其中覆盖到中国地区的装瓶集团有3个,下方着重介绍。
有关可口可乐（中国）饮料有限公司
可口可乐（中国）饮料有限公司成立于1927年，其总部设于上海，是可口可乐公司的全资附属公司，也是可口可乐中国区的总部。可口可乐引进中国的品牌有：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐、醒目、美之源、酷儿、雀巢冰爽茶、茶研工坊、健康工房、天与地、水森活等。可口可乐与其在中国的三大装瓶集团-太古可口可乐（Swire Coca-Cola）、中粮可口可乐(Cofco Coca-Cola)和可口可乐中国实业(CCCI)共同投资了胜过13亿美元，建立了30家装瓶公司和37家厂房。可口可乐即通过这30家装瓶公司来经营各区域的市场与途径建设、品牌发展及饮料的生产与销售。
太古可口可乐是由美国可口可乐公司与英国太古集团有限公司合资建立的可口可乐装瓶集团。其中国总部设于香港。太古可口可乐的业务运营规模是香港、台湾、中国内地七个省份及美国十一个州。太古可口可乐装瓶集团旗下拥有11家可口可乐装瓶公司：（下方装瓶公司均由太古可口可乐控股并管理） 太古可口可乐香港有限公司（香港） 台湾太古可口可乐股份有限公司（台湾）广东太古可口可乐有限公司（广东）厦门太古可口可乐饮料有限公司（福建）杭州中萃食品有限公司（浙江）上海申美饮料食品有限公司（上海）南京中萃食品有限公司（江苏）合肥太古可口可乐饮料有限公司（安徽）郑州太古可口可乐饮料有限公司（河南）西安中萃可口可乐饮料有限公司（陕西）美国太古可口可乐（美国十一个州）中粮可口可乐是由美国可口可乐公司与中国中粮集团合资建立的可口可乐装瓶集团。其总部设于北京。中粮可口可乐的业务运营规模是新疆、西藏、青海、甘肃、宁夏、北京、天津、内蒙古、河北、山东、贵州、湖南、江西、湛江、海南等内地15个省份。中粮可口可乐装瓶集团旗下拥有10家可口可乐装瓶公司：（下方装瓶公司均由中粮可口可乐控股并管理） 中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司 （新疆） 甘肃中粮可口可乐饮料有限公司 （西藏、青海、甘肃、宁夏）北京可口可乐饮料有限公司 （北京、河北）天津可口可乐饮料有限公司 （天津、河北、内蒙古）济南可口可乐饮料有限公司 （山东）青岛可口可乐饮料有限公司 （山东）湖南中粮可口可乐饮料有限公司 （贵州、湖南）中粮可口可乐饮料（江西）有限公司 （江西）湛江中粮可口可乐饮料有限公司 （湛江）海南可口可乐饮料有限公司 （海南）可口可乐中国实业有限公司（CCCI）是Coca-Cola Enterprises（世界十大装瓶集团之一）的全资附属装瓶集团，首要业务运营规模是黑龙江、吉林、辽宁、山西、四川、湖北、云南、广西等中国内地8 个省份。可口可乐中国实业有限公司旗下拥有10家可口可乐装瓶公司：（下方装瓶公司均由可口可乐中国实业有限公司控股并管理） 哈尔滨可口可乐饮料有限公司 （黑龙江） 吉林可口可乐饮料有限公司 （吉林）沈阳可口可乐饮料有限公司 （辽宁）大连可口可乐饮料有限公司 （辽宁）太原可口可乐饮料有限公司 （山西）成都可口可乐饮料有限公司 （四川）重庆可口可乐饮料有限公司 （四川）武汉可口可乐饮料有限公司 （湖北）昆明可口可乐饮料有限公司 （云南）南宁可口可乐饮料有限公司 （广西）注：每家装瓶公司均为独立的公司，在当地注册，通过正规的董事会管理制度去管理。同期，装瓶公司采取集团式的管理模式，所有装瓶公司都由装瓶集团总部统一管理，装瓶公司的高层管理人士均来自装瓶集团总部，职位实施两年轮换制度，即装瓶集团总部每两年会委派新的高层管理人士来负责装瓶公司的经营。