因素比较法

什么是原因比较法

原因比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手们最先提出，他们是在尝试完善评分法时创立了原因比较法的最初形式。所以，原因比较法依然体现了评分法的一部分原则，但两者的首要区别在于原因的配分形式和工作等级转换成薪资结构的方法不同。从某种程度上讲，该种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特质。

原因比较法是按决定的评价原因对选定的标准职位执行评分定级，策划出标准职位分级表，把非标准职位与标准职位分级表对比并评价相对位置的方法。

原因比较法中原因的数量一般比评分法少。本奇坚持觉得，只要依据工作的性质作些修改，仅仅几个基本原因就能适用于差不多所有的工作。本奇对原因选择示例：

1、对体力劳动，他采取下列原因：智力、技能、体力、责任、工作条件。

2、对职员、技术和治理人士，他采取下列原因：智力、技能、身体原因（包含工作条件）、监督治理的责任、其余责任。

原因比较法的运用步骤

1、 选择标准职位。在原因比较法中，标准职位的选择是一项既问题又重要的操作。由于评价结果的的牢靠性是以所选择的标准职位为根据的。选择标准职位务必具备两个条件：

这些职位务必具有代表性。这些职位能表现出就业岗位的等级，并充分表明每一原因重要程度的不同等级；同期在确定的规模内能够精准的予以定义。

2、 依据这个标准职位建立起来的等级务必能被大家所接受。即能形成建立全新的工作等级薪资制的标准，而且其薪资同当地劳工市场上相同工作的薪资不能差别太大。

在事实采取原因比较法时，标准职位数量的选取要恰当。假如太多，通过该方法对就业岗位执行排列所耗费的时间会很多；假如太少，测评结果的误差就会相对高些。一部分专家觉得，实施原因比较法起码要选择30个标准就业岗位。

3、 将标准职位依照选定的原因执行排列。标准职位被确定后，依照所选定的原因按相对重要程度依次排列，策划出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别执行分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。（见下面的图表）

系数确定函数式为：

q_i = q^{n %26minus; i}

式中：

q--等级系数；

n--职位等级数；

q_i--职位等级求得值；

A_max--最大等级值；

A_min--最小等级值。

标准工作分级终评结果示例:

4、 将标准职位依照选定原因确定薪资额。对标准职位执行排列之后，原因比较法直接对每一职位确定薪资额，即依据每个原因在该工作中的重要程度，按一定比例确定其相应的薪资值。并据此对工作从新执行排列。

5、 对其余职位执行排列。企业中仍未执行评定的其余职位，与现有的已评定完的标准职位执行对比，某职位的某原因相近，就按相近条件的职位薪资分配计算薪资，其总计后就是本职位的薪资。

原因比较法的优缺点

1、原因比较法的优点：

1）评价结果较为公正。原因比较法把各种不同工作中的相同原因相互比较，然后再将各种原因的薪资总计，主观性降低了。

2）耗费时间少。执行评定时，所选定的影响要素较少，进而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。

3）降低了工作量。受于原因比较法是先确定标准职位的系列等级，然后以此为基础，分别对其余各种职位再执行评定，大大降低了工作量。

2、原因比较法的首要缺点：

1）各影响要素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人士的直接判定，这就必然会影响评定的精确度。

2）操作起来相对比较复杂，而且很难对员工们作出解释，特别是给原因注上货币值的时机很难表明其理由。