公司总部

组合管理者

组合管理者类型的总部是指：“代表金融市场和股东，通过金融市场或更高效的手段，提升各个业务单位所创造价值的公司总部”（Gerry & Kevan, 2004:176）。该种形式的总部，首要承受识别优良资产执行收购，变卖不再有发展前途的资产，同期高价卖出那些经历整合并显著升值的业务单元。在该种管理模式之下，总部管理人士数量较少，对于业务单元的管理许多是通过财务指标的确定和考核来达到的，很少干涉具体的业务活动，业务单元则相应拥有较大的自我管理空间。重组者

重组者类型的总部和组合管理者基本相似，不同的是，它更大程度上介入业务单元的运转，并通过改观业绩来提升业务单元的价值，而后通过卖出已经创造出业绩的业务单元来得到价值。协同效应管理者

协同效应管理者类型的总部是指其管理的业务单元直接能够共享总部的资源，管理的业务单元之间有着共同的管理技巧或者能力，而且能够有相互合作的意向和机制，公司总部也具备如此的能力通过协同来升值。比如，象联想电脑如此的公司，既生产电脑、同期也生产手机、服务器等其余产品，电脑、手机或者服务器均为总部管理下的业务单元，它们共享地区平台（比如上海平台）、分销途径，而且彼此在生产、销售、市场等方面有很多可以共享的经验和技巧，通过总部的协调可以在不同业务单元之间共享。能力培育者

能力培育者类型的总部管理则是指：业务单位利用总部的核心能力挖掘自有资源（人、财等）、培育新的能力（科技、品牌等）。具体来讲，总部和政府部门的交道当中形成的公关能力、强大的资金能力以及统一品牌的运用能力、国际化管理者的培育能力等均为该种能力的体现。

上述四种形式的总部，某种程度上讲，前两者事实上并没有是我们传统意义上的总部，而是一种商业模式的状况形式，或者说是一种非常松散的总部。而后两者形式则是我们应当给予关注的，由于大多集团化的企业都采取了协同效应管理者和能力培育者的总部形式。核心作用

在了解了总部的形式，也就是总部所以存在的原因后，需要回答的一个困难就是总部应当起到的作用。核心的一块就是总部需要增长价值。依然是Gerry Johnson 和Kevan Scholes，清晰地提出总部应当起码在10个方面增长企业整体的价值。

第一，应当“提升效率”。集团的总部往往能够造成范围效应，特别是在企业内部的基建方面，比如统一的营销途径、统一的企业策划、统一的战略形象等，可以致使各自业务单元在此方面无需投入而直接采取。另外，总部在统一采购方面所具有的效率和成本的优势，也可以被业务单位充分利用。

第二，企业总部应具有分部或业务单元不具备的“专长”。比如，总部在成本分析和市场分析方面的能力；在IT手段的运用方面，都具有业务单元不具有的一部分优势，进而能够为业务单元供应支持，创造价值。

第三，“融资和投资能力”。由于具有统一的品牌和资产管理的能力，所以在和政府以及金融机构对接过程中，总部具有更强的谈判优势和谈判能力，进而能够为业务单元的成长供应政策及金融方面的支持，特别是投资方面的支持。

第四，“通过培训和学习培养创新精神”。总部的强大和价值还应体当下总部能够供应及时的培训和学习机会，包含集团培训体系的建立和统一培训平台的共享，进而营造学习和创新的氛围，形成创新的企业文化。

第五，“减弱风险”。总部利用集团优势，往往可以比较容易地进入新市场，同期，在市场分析、以及合作谈判当中能够以较长远的眼光考虑困难，从而避免业务单元自行实行所导致的风险。

第六，“树立强大的组织形象”。比如通用、松下、微软等企业，尽管其产品非常多元，但是品牌都非常统一，这致使新产品（业务单元）的具有更大的品牌竞争能力。

第七，“协调合作”，强大的总部可以致使资源在不同的业务单元之间执行最有利、最有效的配置和组合，总部可以供应企业内部业务单元之间以及企业与外部之间合作的可能。

第八，“建立标准和确定绩效”。公司总部可以通过绩效管理，来确定目标、评估的标准，从而改观企业整体绩效。

第九，“战略决策和战术决策”。作为集团企业的总部，务必要确立清晰的战略目标，也就是我们经常所说的期望（vision）和使命（mission）。同期，总部应当且务必参与到企业的重组、并购、转让等举动当中。

第十，“长远眼光做事的能力”。如上述第九提到的，一个企业只有确立了长远的且得到企业上下认同的战略目标，企业上下才可造成凝聚力，职员的使命感也将因之而加强。所以，总部务必要站在一个高度，具备谋划将来的胸怀和能力，尤其重要的是该种胸怀和能力能够得到各业务单元的认可。组织构架

尽管大多的人都不会不会定总部应具有的上述10个方面的作用，但是，依据美国ConferenceBoard公司的调查结果表明，44%的公司总部并没有十分清楚自己的定位。总部和业务单元之间的冲突既由来已久，也将令连续下去。不清楚自己定位的总部，就很难为企业创造价值，相反会减损价值。种种乱象表当下：比如企业缺乏期望或者企业策划的目标不符合商业规则，总部由于脱离市场而造成日益浓重的官僚习气和企业政治，总部不能为下属企业供应有效支持，反而增长无谓的工作负担等等。长此下去，总部和分支的信任日趋减弱，冲突激化，企业的向心力渐渐萎缩，公司内部山头林立，效率低下，成本增长，从而绩效减弱。

所以，公司的总部就务必要从组织构架上体现企业总部的清晰定位，这事实上也是在确定总部和业务单元之间的权责、资源配置方式以及管理和汇报关系。实施总部制的优缺点

正如钱德勒谈及的，“企业管理决策体当下两个方面，一种为战略决策，即针对现有资源的长期配置和新资源的开发，以保证公司将来可以连续健康地发展；其他是战术决策，即许多的是保证已经配置完成的现有资源得到高效率而且平稳的利用”。从这个意义上来讲，总部则应许多地专注于“战略决策”，而业务单元则应许多地从事“战术决策”。

所以，采取适合企业现实和将来发展的组织构架，既是总部和业务单元清晰定位的体现，也能很好地协调总部和业务单元的关系，有助于企业的协调发展。集中管理

最后，需要业务单元考虑的一块就是，如何面对公司总部的集中管理。其实，每个人均为如此的，在自己所管辖规模之内，期望自己有高度的决策和资源调配权力，并赞成和强调集中管理。但是，面对自己上级对自己的集中管理，则会有诸多的理由来加以不同程度地抵制。这里边有总部集中管理不可克服之弊端形成的消极影响，但也不乏业务单元对于总部集中管理之利的消极抵制。

依据Hay集团与《财富》杂志一同完成的“最受人尊敬的企业”调查，“最受人尊敬的公司愈加关注整个企业的目标，而不太关心当地计划，他们在集中管理方面做得更好。90%的‘世界领先公司’表明，他们成功地把子公司置于一个共同的战略构想周围，而普通公司中的比例只有78%”。

澳大利亚必和必拓公司的实施总裁表明，总部控制高层管理人士的调配对于所有部门来讲均为一件有利的事情。子公司或许会觉得如此太官僚，但是企业可以面对一个由10万人构成的人才库。在人力资源已经形成第一资源的今天，总部对于人力资源的管理、调配和任用显得非常重要且必要了。

对于那些总部管理局限了业务单元创造性发挥的说法，世界企业网总裁埃蒙.凯利说：“集中管理的方式事实上让当地业务拥有更大的权力，整个企业的目标为海外的经理策划了清晰的业绩目标，为当地的创新能力和灵活性创造了空间”。

诺华公司董事长兼首席实施官魏思乐则说得愈加直接：“假使你策划了组织纪律，那么所有的框架、过程以及标准都不会使领导人为难，而会使他们有活动的自由。自由只有在许可的规模之内才故意义。”

所以，核心的困难，不在于要不要总部的管理，而在于总部如何执行管理。总部有了清晰的定位，而后依据企业的运营布局，寻求合适的组织构架，并通过合理的管理措施，在战略方面以及重要资源方面执行集中管理，同期将战术决策及管理授权给业务单元。如是，则既能将企业决策层从日常事务当中摆脱出来，有时间、信息和责任感去策划长期规划并执行评估，对于重要资源执行适时配置，同期对于那些承受了日常管理责任，且享有了必要权力的业务单元管理者来看，管理效率会大幅提升，管理责任感也会大暴涨强，企业的整体效益将令跟随提升。

恐怕这就是总部和业务单元所有管理者都期望的结果。