由来
美国的始祖
起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。
日本品管圈的沿革
（品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不导致训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大批提升生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包含品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，大量的教导各领域经理品管的方法后，可以削减庞大的品管部门以及专门的工程师。
日本施行的结果
日本到了1966年四月就有胜过10，000个品管圈，且每圈都展现下方的特质：
（1）每圈平均节省美币3，000元。
（2）日本整体的改观总共高达3亿美币的效益。
（3）经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划。
（4）分析很多突发的困难，减弱变异性与预防复发。
（5）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。思考方向
我们不晓得真正的困难有哪些，甚至不晓得首要的困难在哪里。所以，我们要教如何分析以找出首要的问题。而且，我们要教如何列出首要困难或许的清单，在由中找出真正的困难。然后要帮忙找出处理的方法。最后，一定要教如何在掌握的现况中，维持成果。所有参与者都可以得到下方的好处：品管圈会议中可以有机会在大众面前发言。彼此结交许多的朋友，有利于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到自身工作的重要性与职责，因此对自己的工作更感觉到自豪。改观了个性，与养成专心处理困难的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。注意困难
确立企业精神培养企业文化
企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了如此一个精神，才可使雇员有了清晰的目标，才可更改雇员的思想意识，才可使雇员焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学如此觉得：企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，所以企业精神组成了企业生存的基础和发展的活力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密有关，特别是创业期间的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着核心的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业雇员信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者假使管理有方，措施得力，在企业中建立了具有显著个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体雇员上下一心、目标统一的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效益一定会提升。
领导要重视QCC活动
领导要重视QCC活动，并动员、引导全体雇员积极参与搞QCC活动。
QC因为基层，造成于班组，它是“在生产或就业岗位上从事各种劳动的雇员，环绕企业的方针目标或现场存在的困难而组织起来开展活动”的小组，所以务必要动员所有雇员积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又务必是企业领导或主管人士有充足的重视程度，由于领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。
加大内部就业岗位培训强度
加大内部就业岗位培训强度，充实QCC技术力量。
我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业雇员的素质，像我们该种服务性行业更甚，所以雇员的职位再教育是现代做作业必不可少的有机构成部分，也是提升QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽略教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因此落实职位再教育的任务是领导者必负的责任，只有如此才可促进雇员教育和企业发展的良性循环，才可更充实QCC的技术力量。
加大对QCC活动的财政投入
要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果的奖励强度。
QCC活动的成果假使能给企业导致效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人士予以精神、物质奖励，必定能调动雇员的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改观工作环境，增长技术智力投资，如此就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。活动内容
组圈
（1）依据同一部门或工作性质有关联、同一班次之原则，构成品管圈。（2）选出圈长。
（3）由圈长主持圈会，并确定一位记录员，担任圈会记录工作。
（4）以民主方式决定圈名、圈徽。
（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC助推委员会申请注册登记备案。
活动主题选定策划活动计划
（1）每期品管圈活动，务必环绕一个清晰的活动主题执行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个困难点，并列出困难点汇总表。
（2）以民主投票方式造成活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能处理为原则。
（3）提出选取理由，讨论并定案。
（4）策划活动计划及进程表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，准许后方能形成正式的品管圈活动主题。
（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐运用脑力激荡法和甘特图。
目标设定
（1）清晰目标值并和主题统一，目标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不胜过两个。
（3）目标值应从事实出发，不能太高也不能太低，既有考验性，又有可行性。
（4）对目标执行可行性分析。
现况调查报告收集
（1）依据上次的特性要因图（或环绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于报告收集、整理的查检表。
（2）决定收集报告的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3）圈会终结后，各责任人士即应依照圈会所决定的方式，开始收集报告。
（4）报告一定要真实，不得经历人为修饰和造假。
（5）本阶段运用查检表。
报告收集整理
（1）对上次圈会后收集报告过程中所发生的问题点，全员检讨，并提出处理方法。
（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使报告更能顺遂收集，从新收集报告。
（3）如无前两点问题，则圈长落实责任人及时收集报告，运用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反应，找出影响困难点的核心项目。
（4）本阶段可依据需要运用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
原因分析
（1）在圈会上证实每一核心项目。
（2）针对选定的每一核心项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的首要原因，首要原因要求具体、清晰、且便于策划改观对策。
（4）会后落实责任人对首要原因执行验证、证实。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出数据。
（6）本阶段运用脑力激荡法和特性要因法。
对策策划及审批
（1）依据上次圈会将握重要原因和事实观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2）依据上述的讨论得到对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3）对所策划的具体对策方案执行分析，策划实行计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和主管，注明提案人。
（4）圈长要求圈员依据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改观构想。
（5）圈长会对策实行计划及合理化建议报部门主管/经理准许后实行（合理化建议实行绩效不参与合理化建议奖的评选，而直接参与品管圈成果评奖）。
（6）如对策需涉及圈外人士，一般会邀请他们来参与本轮圈会，共同协商对策方法和实行进程。
（7）本阶段运用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
对策实行及检讨
（1）对所实行的对策，由各圈员就自身负责工作做出数据，顺遂者予以奖励，有问题者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对报告收集、实行对策、圈员向心力、热心度等，务必全盘分析并提出改观方案。
（3）各圈员对所提出对策的改观进程执行反馈，并收集改观后的报告。
效果证实
（1）效果证实分为总的效果及单独效果。
（2）每一个对策实行的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后归纳编制成合理化建议实行绩效数据书，执行效果证实。
（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或从新提出新的对策。
（4）总的效果将依据已实行改观对策的报告，运用QCC工具（总推动图及层别推动图）用数据统计来分析。改观的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5）圈会后应把所绘制的总推动图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推动图上。
（6）本阶段可运用检查表、推动图、层别图、柏拉图等。
标准化
（1）为使对策效果能长期平稳的保持，标准化是品管圈改观历程的重要步骤。
（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
成果资料整理（成果比较）
（1）计算各种有形成果，并换算成金额表明。
（2）制作成果比较的图表，首要以柏拉图金额差表明。
（3）列出各圈员这几次圈会以来所得到的无形成果，并做改观前、改观后的比较，或许的话，以雷达图方式表明。
（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果数据书”。
（5）本阶段可运用柏拉图、雷达图等。
活动归纳及下一步打算
（1）任何改观都不或许是十全十美的、一次处理所有的困难，总还存在不足之处，找出不足之处，才可更上一各台阶。
（2）老困难处理了，新困难又来了，所以困难改观没有终点。
（3）按PDCA循环，品质需要连续改观，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，策划新的目标，开始新的PDCA改观循环。
成果发表
（1）对本圈的“成果数据书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。
（2）依照“成果数据书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各种图表。
（3）图表做成后，由圈长或推选官员上台讲话，并执行讨论交流。
（4）准备参与全公司品管圈发表会。
