降职管理

降职的原因

一般来说，有下列情形可对职工执行降职处理：

受于组织机构调整而精减工作人士；

不能胜任本职工作，调任其余工作又没有缺口，则需要降职；

应雇员要求，如身体健康情况欠佳不能承受繁重工作等对雇员执行降职；

依照奖惩条例，对雇员执行降职。

降职雇员区别对待

在以上的处理方法中，对HR部门来说最难平衡的要属降职处理的结果。

被降职处理的雇员，一般会有如此三种常见的心态：一是认为很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，觉得不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和考验；

对第一种心态的雇员，应给以许多的关心与呵护。多激励，多沟通。特别是，当雇员在新的职位上作出成绩之后，更要及时反馈，以加强其自信心。

对持第二种心态的雇员，要予以清晰的批评与教育，并表明不能反思自己的后果，帮助其从新认知自我。视其更改结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，务必给予消除雇佣协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。

对第三种心态的雇员，则是企业应当着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有价值的雇员，HR部门要愈加关心和爱护，对他们的以往有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般全将收到不错的效果。

对不同的思维类型的雇员，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。

下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职治理为例展开讨论。

某IT企业，老板物色了一位职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。

经测评，该候选人是X2类型。

这是一名出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有适当的社会阅历，但在此之前一直在政府部门工作，企业经验不足。

在这次企业经理人的选用过程中，该X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于形成了企业的优秀人才。

成长过程我们将于后面展开。

降职雇员的特点与对策

应用个性风格图理论（Graph for Talent）中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职雇员从新找回自我，建立信心的要害。下方例举的类型是企业治理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等受于个性的原因，在企业中的成长空间非常小，在各级治理者中比较少见，故不做介绍。

1.A1型（孙悟空型）的人，思维特质是强判定力类型，是处理困难的大神，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中运用，是绩效较好的人选。不能促成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不足大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，清晰组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才可够把潜力发掘出来。

2.A2型（孙中山型）的人，思维特质是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判定创意的价值。要注重其把创意的东西加进事实的工作中来，理论脱离事实。

3.B1型（项羽型）的人，思维特质是急于造势和获得收获，是非常轻易出绩效的雇员，绩效不好的原因往往是心态出了困难。要了解其根源性的原因，对症下药。这类雇员绩效不好的同期往往会有很强的损坏性，要引导其认知自我，调整心态，依旧可以发挥作用而且有很好的前途。

4.Y1型（刘备型）的人，思维特质是善于积攒资源，善于判定。这类雇员的要在其很了解自己的能力规模或有绩效出来才将对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的立场致使绩效不好。此类雇员潜力很大，又对目标敏感，应给于对方清晰的目标，并激励其考验自我，可以形成优秀的雇员。

5.X1型（诸葛亮型）的人，思维特质是其思考困难的缜密性，没有把握，没有事先的预备和资源支持，他们很难适应工作的改变。绩效不好的原因也往往是从事了迅速改变或迅速决策的工作。只要减轻他们的阻力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。

6.X2型（袁绍型）的人，思维特质是细心，喜欢与人打交道。只若是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了困难一般是工作不合适或属于新的职位，这个类型的人在新的职位上需要寻到感觉，没有寻到感觉以前绩效会不好。

7.C1型（总理型）的人，思维特质是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的职位上受于其被动性思考，总是困难显现了才思考，没有前瞻性，会显现很大的困难。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会将工作做好。

我们来说看上面那个案例：

企业雇佣的经理人是X2型的。依据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的职位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且受于决策依靠经验和感觉判定，还或许会致使一部分决策失误并导致团队困难，即使该候选人潜质很好，但当前并没有适合担任总经理岗位。

老板认同了GFT人才顾问的分析，但是该职业经理人已经进入公司，不或许弃之不用。所以，我们向老板推荐了调整方案：在维持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板接纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。

其工作流程如下：

立项→组建项目小组→项目经营计划→实施（沟通、协调、辅导）→阶段性评估→策划改进计划→实施……（循环）→项目完成。

要害绩效指标：

财务：项目预算促成率100%

客户：客户满足度98%

营运：雇员满足度90%；计划进程完成率100%；计划指标促成率100%

学习发展：专业技能培训计划完成率100%

在第一个绩效周期（三个月）终结时，所有的绩效指标都没有完成。雇员的矛盾持续，项目进度不顺，客户投诉很多。

怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们商量处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、作出成绩后再委以重任。之后，我们对该X2类型的经理人执行了辅导，表示了他这个类型的优势和要注重规避的困难，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。

该X2类型的经理人果然具有形成销售奇才的潜质，到了新的职位之后如鱼得水，无论是在客户维护依旧在市场开拓方面都获得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。

有很多私营企业在雇佣经理人的时机，不但不能把人用到合适的职位上，即便用对了地方也无法发挥其作用，首要是不知如何辅导经理人在较短的时期内进入角色。经理人的成就雇佣这两个条件缺一不可。

降职的程序与审核权限

降职程序大多是由用人部门提出申请，报送人力部门，人力部门依据组织政策，对各部门主管提出的降职申请给予调整，然后呈请组织中主管人事的上级核定。凡给予核定的降职人士，人力部门应将该项变动给予公布，并以书面形式通知本人。

这里涉及到一个重要的困难，就是降职的审核权限，依据人力治理规则，审核权限按下方核定：

总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案；

各部门经理级人士的降职由人力部门提出申请，报总经理核定；

各部门一般治理人士降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；

各部门一般雇员的降职由用人部门提出申请，报人力部门核准。

组织内部各级人士接到降职通知后，应于指定日期内办理移交手续，履任新职，不得借故推诿或婉拒交接。另外，降职时，其薪酬由降职之日起从新核定。凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，无论任何原因均应回复到新职新薪，假如被降职的雇员对降职处理不满，可向人力部门提出申请，未经核准前不得擅自离开现职或怠工。