什么是战略性薪酬决策
第一，决策层次是战略高度。战略性薪酬决策将薪酬决策提升到战略高度加以熟悉，觉得薪酬决策对于企业的成长具有战略性意义；
第二，决策根据是战略导向。战略性薪酬决策是发展战略导朝下的薪酬决策，将薪酬与公司发展战略对接，根据战略对于薪酬的要求执行决策，该种决策的结果也要能够支撑企业战略的达到；
第三，决策内容具有全局性、巨大性。战略性薪酬决策是对事关公司发展的全局性和巨大性薪酬困难执行决策，不是对于具体薪酬实行困难的决策，决策的结果对于公司薪酬治理具有指导性的作用。
战略性薪酬决策的考虑原因
依据战略性薪酬决策的概念和特质，将战略性薪酬决策的诸多影响要素归为下方八个：
第一，能否顾虑到国家和地区的劳动与收入分配治理的有关政策与法规的影响作用，能否顾虑到通胀与薪酬水平之间的关联性？
第二，能否顾虑到整体劳工市场、行业内部劳工市场对于薪酬水平参照系选择的影响？
第三，能否分析了行业竞争情况对于企业薪酬决策的种种影响？
第四，能否分析了不同的行业性质对于各要素参与薪酬分配比重的影响？
第五，企业的薪酬决策能否符合企业的运营价值观？
第六，能否考虑了企业运营范围对于企业经理层报酬和企业普通雇员报酬的不同影响？
第七，能否考虑了企业组织结构与马上执行的薪酬决策之间的匹配性？
第八，能否考虑了企业发展阶段对于薪酬决策的影响？
企业的决策过程，没有考虑或者只部分考虑这些原因，则表明仍需要完善。诚然，在事实决策过程中，或许某些方面要作为着重执行研究，某些方面对于薪酬系统的影响要小一部分，这在后面的决策流程中的“选择要害影响要素”中还会有具体表明。
战略性薪酬决策的流程
SWOT模型是企业结合本身优势（Strengths）、劣势（Weakness）及其所处环境的可能（Opportunities）、威胁（Threats）执行战略构思、战略选择的重要工具。我们在战略性薪酬决策过程中引入SWOT分析模型，做了两项改进：
尝试将定量评估分析与定性分析结合起来，以期避免SWOT分析的泛泛而谈；
对于每一个战略背景执行发展机会的如果，针对不同的机会前景分别确定不同的方案。
下方是战略性薪酬决策的首要步骤。
1.步骤一:公司总的战略对薪酬激励要求的分析
战略性薪酬决策是战略导向的，战略性薪酬决策要能够支撑公司总的战略。在执行战略性薪酬决策时，首要一点就是分析公司整体战略对于公司薪酬激励方面的要求，考虑如何设计激励方式、激励水平等，使薪酬激励促进企业战略目标的达到。
2.步骤二:与人力资源战略的匹配性分析
战略性薪酬决策观念要求将薪酬与企业人力资源战略相匹配，与人力资源涉及的人力资源规划、外部聘用求职、内部配置、劳动关系、绩效治理、保险福利等等方面执行对接。不能就薪酬论薪酬，应当在人力资源的系统内部综合考虑，执行战略性薪酬决策。战略性薪酬决策确定的结果不能够多出公司人力资源战略的总的要求，应当与公司人力资源战略相匹配，既不能过于超前，也不能落后。
3.步骤三:执行影响要素分析，选取要害影响要素
战略性薪酬决策除了承受发展战略和人力资源战略的导向作用之外，还承受其余内部条件和外部环境的影响。在影响战略性薪酬决策的八个原因中，于某一特定企业的某一特定阶段，要害影响要素或许就只有那么几个，这就需要一定方法挑选出要害原因。
挑选的方法可以将所有影响要素依照满分100分执行重要性评价（见表1），评价较高的就是要害影响要素。该种评价要注重两方面:
一是评价人士选择的客观性、权威性、针对性，除了选择熟悉企业、熟悉人力资源的客观公正的人士参与评价之外，假如需要对不同类别的人士评价结果赋予不同权重的话，还要注重权重设置的科学性；此外要保证评价人士自始至终评价，以保证个人评价尺度的统一性；
二是要害影响要素的个数选择要依据评价分数的分布恰当执行，要害影响要素没有固定的个数制约，但是在选择的时机，不能把某些分数比较靠近的原因人为地分为要害影响要素和一般影响要素。
4.步骤四:对要害原因执行发展机会如果，并确定其发生几率
战略性薪酬决策的结果对于企业来看，具有长远性、平稳性的特点，这就要求对要害影响要素执行发展机会的如果，分为非常有利、有利、正常、不利、非常不利五种。参与决策的人士，要熟悉企业、行业事实情形，普遍征求相关专家意见，对要害影响要素执行不同发展机会如果，同期预期每种前景下的发生几率。
下表2是一个战略前景如果表，对于战略条件（S、W）和战略环境（O、T）的前景执行非常有利、有利、正常、不利、非常不利的具体如果，发展机会同期对于每一前景的不同如果分别执行描述表明，并给出各自的几率（这里需要注重各种发生几率加起来的和应当是1）。
5.步骤五:执行SWOT方案构思
将步骤四当中的各影响要素分别分成四类：优势、机会、劣势、风险，依照图2中的思路分别执行SO、WO、WT、ST的方案策划，然后将其综合成SWOT方案。
6.步骤六:对方案执行综合评估
对于战略薪酬决策可以依照内部公平性、外部竞争性等标准执行决策方案的整体评价。在评价以前可以由专家、企业领导和雇员代表对评价标准执行评价,得出评价标准的权重（在这里可以对不同企业、企业不同发展阶段的激励着重执行不同的设置），然后对几个方案依照评价标准分别执行评价（如果满分100分），将评价分数乘以权重就得到每个方案的最终得分。
7.步骤七:计算支持程度，最终拟订实施方案
在步骤六得出各方案的评价分数后，将分数靠前的方案作为备选方案。接下去，将备选方案中各原因对于方案自身的支持程度执行评价（如果满分100分），评价分数乘以各原因几率（步骤三），最终得到几个备选方案的综合评估分数，从中选择分数较高的作为实施方案。
依照上述步骤执行战略性薪酬各类决策内容的决策，需要两个条件：
一是要害影响要素应当执行发展机会的不同如果；
二是对于这些不同如果应当做不同的几率猜测。
第一个条件可以依据事实情形执行改变，有些机会只需要解决出有利、不利等简单的如果即可；第二个原因需要注重评估人士选择的针对性、客观性、公正性与专业性。
8.步骤八:实施方案选择与确定
受于战略性薪酬决策的巨大性和全局性，务必依照《公司法》的有关要求由经理办公会决定和职代会通过。
经典案例分析
某钢铁集团公司战略性薪酬决策的实践
某集团公司为特大型钢铁联合企业，产品畅销国内外。当前，公司处在以战略治理为中心的阶段，策划的公司发展战略是“跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、适度有关多元化发展的世界一流跨国公司”。
该公司薪酬治理的总目标确定为适应公司发展战略需求，全面构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系，保证公司吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和雇员的共同发展。在这一总目标的导引下，
一是努力于吸引和保留最优秀的人才，使公司形成人才向往的公司；
二是公平地、一贯地对待雇员；
三是予以优秀绩效者比差绩效者更高的回报；
四是供应具有市场竞争力的现金收入水平；
五是供应一个“目标”报酬；
六是供应内在的（非物质的）回报以提升雇员的忠诚度。
公司战略确定以后，在战略导朝下执行组织机构设置，根据战略和工作分析的结果执行职位设置，开展科学职位价值度评估，建立、完善整个公司绩效标准和指标系统，建立雇员能力素质模型，提高雇员能力，相应提升雇员薪酬，从而提高整个公司的能力，为公司战略的达到供应坚实的支撑。伴随公司发展战略和公司事实发展情况的改变，相应地供应动态的人力资源战略支撑，执行动态的薪酬决策。该企业的薪酬确定方式体现了战略性薪酬决策的基本内核，同期亦在很大程度上提高了企业的竞争能力。
