角色定位

角色定位的定义

在适当的系统环境下(包含时间)，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一个人，可以是一个群体。当今大量优秀的企业中，未必所有的雇员都依照角色定位规划和发展的，但是，它们之所以形成常青树和卓越公司，都具有一个共同的人力资本特质：起码其高层人士的组合必然符合角色定位的原则。如GE历经了很多位CE0的领导，未必每个人都如韦尔奇，但公司持续发展，由于每个历史阶段，其CE0均为按角色定位去挑选的。角色定位在当代西方政体治理中体现得淋漓尽致。其发展趋势是一条往上的射线或波动往上的曲线。

角色定位所包含的内容

1．适当的系统环境：即组织系统环境、体制系统环境、时间环境。

首先是组织系统环境。如，一个企业中，需要总经理，仍需要财务、人力资源、市场等功能部门组成组织系统，及自此造成的各种角色分工。这是最根本的基础，是 任何组织都具有的共同特质。其次是体制系统环境。很多HR治理者和组织领导人觉得组织有了角色分工，就觉得组织已经实施角色定位，

其实“角色分工”导致 “角色定位”的前提，只有体制环境才是造成角色定位的决定性环境。又一次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色，组织对角色能力的要求是持续改变的， 时间原因经常被很多人不知不觉地忽视，假如由于今天是不可代替的角色而不思进取，最终或许会被淘汰。

2．不可代替性：这是“角色定位”的根本特质。 在适当的组织环境下和特定的时间段，体制系统基于下方几个环节，决定了角色的不可代替性：

角色能力：这是不可代替性的核心，角色能力不强，就谈不上角色定位。执行角色定位首先要关导入力资本的角色能力，并确立尊重、激励和加深该种角色能力的流程和制度，以激励每个人加深角色能力并朝某一角色方向定位。

角色权力：体制系统务必供应如此一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色能力的人士，他拥有依据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。

角色责任：既然角色权力拥有依据角色原则下最高的事务处理权力，那么，相应的，角色就务必承受角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织能否按角色定位原则运转，首要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现，是“引咎辞职”制度或“首长罢黜制”。

角色定位和专业定位的区别

专业定位是角色定位的初级阶段，但专业定位不等同于角色定位：刚刚毕业的大学生，具有某一专业素质，但不等于其一进公司就可以 担当某一独立的角色。角色是与时俱进的，30年前的专业计算人士(会计／统计)能熟练运用算盘，但今天假如不懂操作电脑，专家也要失业。企业中该种坐拥某 一专业资历／资格而不思进取、最终遭到角色淘汰的职业生涯悲剧比比皆是。

角色定位达到的判定方法

1、你的企业能否形成了一套完善的基于角色分工的组织系统和助推这个系统健康运作的机制？同期，伴随时间的改变，对角色的分工及其角色的职责 全将有新的要求。有太多的企业，在成功后受于没有及时对角色的职责做出调整，致使领导人不思进取，最后影响了企业的进步。真正达到了角色定位的企业，它会随时自动做出标准上的调整。你的企业在这方面作出及时反映了吗？假如是，那么你的企业具备了角色定位的外在特质。

2、每一个角色的能力能否充足胜任？如果不能胜任，再好的分工、组织系统和机制均为一句空话。打个比方，假如罗纳尔多的角色能力不强，巴西队也许就失去了强大攻击力。为了达到角色定位，企业首先要关注人力资本的角色能力，并确立尊重该种角色能力、激励和加深角色能力的流程和制度，以激励每个人加深角色能力并朝着某一角色方向定位。

3、企业能否给予了如此一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人士，它拥有角色则任内的最高事务处理权力，就是“角色终决权”。我们仍以欧元兑美元国家的“三权分立”为例，依据这一原则，总统出了任何事，国家仍能正常运作，不像古代皇帝驾崩，即将引起派系之争：由于总统导致一个“角色”，军队只听命于“总统”，不管他叫小布什依旧小明，而总统离职，也不或许先安排任何级别的内阁继 任人选。

4、能否达到了角色责任原则？一个角色有角色权力的同期，也就务必承受角色责任。以达到“首长负责制”的组织为例，角色责任的最高体现，就是 “引咎辞职”制度或“首长罢免制度”，2003年中国政府在“非典”事件的处理中得到普遍赞誉，就是由于中国政府在治理运转中体现了角色定位的责任原则——罢免了两个务必辅最高责任的首长，而不再是只处分直接责任人。这个原则体当下企业中就是，不能完全履行角色职责的有关人士，不管是谁，都务必让位于贤。

角色定位推行的五大法门

界定所有者角色

所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是，假如他期望基业长青，并非是接受“富然而三代”的宿命，就务必承认：只有使公司的人力资本达到角色定位，才可建立自己长期的核心优势，才可有长远的利益。在事实工作中，所有者个人可以依照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来看，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预治理，比如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其余都轻易得多。

建立角色职业生涯规划机制

从CEO开始，首先务必摒弃该种观念：当下自己居于某一角色，就是角色定位。而务必清除熟悉到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是伴随时间的推动，角色务必在适应新的角色职责上作的最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都依照该机制的要求来持续加深自己的角色定位。新雇员从进公司开始，人力资源经理和直接主管就要付出协助其寻求合适的角色位置，并没有断加深其角色能力。

建立角色激励机制

假如在公司中，某个雇员是可有可无的角色，则该雇员就未达到角色定位。角色职业规划导致基础，要让雇员自觉、自主依照角色定位规划来发展自我，务必建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提高、职务提高、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。依据该种机制，也许部属的岗位不或许超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬或许超越经理；假如依照经理的角色职责这个部属更能称职时，就务必有机制将这个部属执行提高。

建立角色能力培养和考核机制

一个雇员很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色，公司务必建立角色能力培养机制来培养他，该种机制务必和角色规划机制、角色激励机制系统 设计相配套。人力资源部门务必持续追踪和试探雇员的优势能力领域，培养、引导其角色定位；同期，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并执行考评，并依据考评结果，对称职的给予提拔，不称职的给予撤职。即便是对继任的CEO的选拔，也要按角色原则并非是和某些大股东的关系原则、利益原则来执行，如此角色定位才可彻底。

从治理层开始，打造角色组合

企业高层的角色定位对一个企业是举足轻重的，无论是从职责依旧能力角度来说，这都需要一连串的角色才可胜任。不仅这样，公司中层和普通雇员也务必达到完美的角色组合。为此，务必从治理层开始就打造角色组合。

这就需要首先在治理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐渐细化下去：依据公司的使命，部门主管逐渐优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，付出将部门团队打造上优势组合，付出帮助每个成员达到角色定位。这就像一个球队，它的出色并没有一定是由于所有的球员都非常出色，但一定是由于每个球员都达到了很好的角色定位，而所有球员又达到了一个完美的角色组合。

有关条目

角色矛盾