工作评价简述
是指评定各类工作在达到企业目标中的价值，并据此确定各类工作的等级，从而策划各类工作的报酬，为最后构建薪酬结构供应根据。
所以，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是供应薪资结构调整的标准程序。职务评价是实施职务薪资制最核心的一环，由于对职务评价的等级高低与职务薪资额是直接对应的。
(Job Evaluation)系指管理者对不同的岗位做评价，以决定其相对价值，故亦可称之为「岗位评价」。工作评价的基本目的
工作评价基本目的在于：
１、证实组织的工作结构。
２、使工作间的联系公平、有序。
３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立薪资支付结构。
４、有关企业内部的工作和薪资方面，获得经理与雇员间的统一。工作评价中应当注意的困难
１、人力资源部门一般负责工作评价项目的管理。但是，事实的工作评价，是专门由委员会执行的。委员会的组成一般取决于被评价工作的类型和水平。
２、小型或中型组织一般缺乏工作评价专业知识，这时可雇佣外部顾问，当聘请了一位合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目，而且训练公司的雇员恰当地管理它。工作评价的缺点
１、假使职位描述的主观原因很强，则职位评估的客观性就会大打折扣。
２、评估人士的客观性值得怀疑。
３、建立和保持有效的评估体系需要相当高的费用。在保持这一体系的过程中要表示的一块是，评估过后的等级提高将代表着需要更多的开支。工作评价中须注意的原则
工作评价有很多方法，无论采取何种评价方法，都务必注意下方原则：
评价的对象是工作，并非是工作者。
选择评价原因应具有通用性，便于解释，并注意避免原因内容的重复。
原因定义的统一性和原因程度选择的紧密衔接是工作评价成功的核心。
评价工作的具体实行需要得到管理人士和基层雇员的了解与支持。工作评价的价值
1、可以为建立公平合理的薪资和奖励制度供应科学根据；
2、可以为招募甄选、岗位管理、绩效考评等人力资源决策供应参考；
3、有助于健康的组织文化建设；
4、有助于组织管理的优化升级；
5、有助于达到人力资源的优化配置。工作评价表
工作评价表用于对具体的科室、部门或公司中从事的不同工作执行评估，并依据其重要性程度把每一种工作排列出等级来。在要素一栏，列出的原因要能涵盖受评工作的各个要素成分。
填写这张表格的步骤是：首先依据这些原因对他人的重要性执行加权，如此每个原因全将得到一个分数最高线。然后，在分数最高线的基础上给每一个原因赋值，并在必要的时机执行继续称明。最后，对这一具体工作总计总分。工作评价归纳表
工作评价归纳表概括了一个科室、部门或公司中大量工作评价表的结果。它可以依照工作的重要性执行排序。
这张表格中包含四个栏目：“工作名称”、“各原因得分”、“总得分”和“等级得分”。要想精准的填写这张表格就要经常参考有关的工作评价表，并将其中的信息转录过来。为了便于参考，“等级分数”一栏应当依照1、2、3、4如此的顺序排列，并非是随意地排列。如此做有利于我们在填好表格后检查能否包含了所有的工作。工作评价的方法
1.排列法
排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人士对各个职位工作的重要性作出分析，并依据职位工作相对价值的大小按增值或降值顺序排列，来确定职位等级的一种工作评价方法。
（1）排列法的操作步骤
第一步，执行工作分析，这些内容在第二章中已阐述过。
第二步，由工作评价委员会的全体委员分别依据工作表明书，或者自己头脑中对该项工作的印象，对工作依照难易或价值大小的次序执行排列。
排列工作顺序，方法有两种。一种是卡片排列法，马上工作表明书用简明文字写在小卡片上，按次序排列起来。难度或价值最大的工作应排在一等，难度价值第二的排在二等。假使两个或许多个工作难度价值并列同等，则排列在与一等级。具体做法是：先确定最高和最低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。
其他是成对比较排列法。比如，某部门有六个职位的工作，分别称为甲、乙、丙、丁、戊、己。先将六项工作分别按横竖排列于上表内，然后运用“012”比较评价法对六项工作分别执行分析比较。具体办法是把每一职位的工作与其余的五岗工作逐一比较，并作出不难、难度相同、难的分析。当分析为不难时，就做“0”记号；分析为难度相同期，就做“1”记号；分析为难时，就做“2”记号。最后，在表中“总额”一栏中加总出分析每项工作难度次数。
2.分类法
分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一系列的劳动等级，给出等级定义；然后，依据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。
（1）分类法的操作步骤
第一步，是建立工作类别或级别。无论是对同一种性质的工作依旧对包含各种性质工作以内的组织整体，都要确定等级数目。等级的数目取决于工作的性质、组织范围大小、职能的不同和薪资政策。在这一环节中，没有对所有单位都广泛适用的规则。
第二步，是等级定义，即给建立起来的工作等级作出工作分类表明。
等级定义是在选定要素的基础上执行的。所以，首先是确定基本要素，以便通过这些要素执行等级定义或分类表明。这些要素首要是：技术要求、智力要求、脑力和体力消耗程度、需要的培训和经验、工作环境。
接下去的工作是在选定要素的指导下执行等级定义。等级定义要为工作等级的评定分类供应标准，所以，要清楚地描述出不同等级工作的特质及其重要程度。一般等级定义的做法是从确定最低和最高等级的职位开始的，由于这相对容易些。在分类定级中，对低级别的工作要求大差不差是：能够在领导者指导下处理简单的日常工作，很少或不要求工作人士具备独立分析、处理困难的能力。对较高级别的工作要求依不同程度而定，包含文化素质、管理能力、人际关系、责任，以及独立分析和处理困难的能力。表中列出了五种分类等级，是依据工作名称并按增值顺序排列的。
三级职员：集中注意日常工作迅速而精准，在监督下工作，或许或有机会对最后结果承受责任。
二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人士思想高度集中，特别精准、迅速。
一级职员：务必具备二级职员的特点，承受许多的责任。
资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事问题的工作。这就要求具有特殊的办公场所工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何规模内都不受他人监督，工作只受有限的检查。人士：牢靠，值得信赖，足智多谋，能够策划决策。
解释职员：那些从事或有能力完成工作的首要部分的人士。对工作的综合要求是更能独立思考，而且能够多出监督或日常工作的规模去考虑更深入的困难。
等级定义是分类法中最重要、最问题的工作，要求极高，它务必使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。相对于其余工作来看，等级定义花费的精力最多、时间最长。
第三步，是评价和分类，即由评价人阅读工作分类表明，并根据评价人对工作的相对难度、包含的职责以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列为哪一等级。
假使上一步工作中等级定义精细清晰，那么这一步工作就相当容易了。但假使定义含糊抽象，评价委员们理解不一，就会影响评价分类的精准性。所以重要的是要把上一步的等级定义做好。
在评价分类中，有一个比较容易的办法，是依据等级定义显示的特质，在每个等级中先选择一个代表性职位，如此，评价委员们便有了评价其余就业岗位的参照系。伴随评价的执行，对单个职位的划等就变得容易起来了，由于前面划了等的职位会让后面未划等的职位都归入了等级，就可以确定每个等级的薪资标准了。
3.原因比较法
原因比较法是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法比较类似，所以可以将它看作是改进的工作排序法。原因比较法与工作排序法的第一个重要区别是排列法只从一个综合的角度比较各种工作，而原因比较法是选择多种报酬原因，然后依照每种原因分别排列一次。原因比较法与工作排序法的第二个区别是原因比较法是依据每种报酬原因得到的评估结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬原因上的报酬总额并把它作为该种工作的薪酬水平。
（1）原因比较法的步骤。原因比较法的基本实行步骤是：
第一，在每一类工作中选择标尺性工作作为比较的基础。所选择的标尺性工作应当是那些在很多组织中都广泛存在、工作的内容又相对平稳同期其市场流行薪资率公开的工作。标尺性工作的基本薪资是固定的，其余报酬依据基本薪资的水准执行调整。
第二，把一个工作类别中包含的各种工作的共同原因确定为弥补原因，这些弥补原因或许包含责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能和工作经验等原因。
第三，依据标尺性工作所包含的各种弥补原因的范围确定各种标尺性工作在各种弥补原因上应当得到的基本薪资，其水平应当参照市场标准，以保证企业报酬体系外部公平性的达到。各种标尺性工作在各种弥补原因上应当得到的报酬金额的总和就是该种标尺性工作的基本薪资。第四，将非标尺性工作同标尺性工作的弥补原因逐个执行比较，确定各种非标尺性工作在各种弥补原因上应当得到的报酬金额。这一步骤保证了各种工作之间的内部公平性。第五，将非标尺性工作在各种弥补原因上应当得到的报酬金额加总就是这些非标尺性工作的基本薪资。
4.计点评分法
计点评分法又叫点数法。点数法是把工作的组成原因执行分解，然后依照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素执行估值。点数方法是当前国外的公司中应用最广泛的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采取的均为点数法，近几年中国内各种企事业单位也大多采取的是点数法。
应用点数方法执行工作评价的步骤一般是：第一步，执行工作分析。第二步，选择报酬原因。所谓的报酬原因指的是能够为各种工作的相对价值的比较供应根据的工作特性。常见的报酬原因包含技能、责任、工作条件和付出程度等。一般在工作评价委员会确定报酬原因时，会依据相对于工作的重要性来选择报酬原因。依据情形需要，所选择的报酬原因或许只有一个，也或许包含很多个。从美国企业的经验来说，报酬原因的数目一般在3到25种之间，典型的情形是10种左右。第三步，为各种报酬原因建立结构化量表，来反应各个等级之间的程度差异。在这一过程中，评价委员会要把每种报酬原因在工作中的重要性分为若干等级，依照每种等级差异的大小分别赋予一个相应的点数。在各种等级中，应当给出就业岗位的若干例子，以此作为标尺性工作。
为了使设计出来的量表具有合理的结构，评价委员会首先需要为各种报酬原因的重要性赋予一个权重，报酬原因的权重是与该种原因在工作中的重要性相统一的。假定工作评价委员会决定运用技能、付出、责任和工作条件四种报酬原因，然后决定他们要运用的总点数，如1000。然后依据各种弥补的相对重要性确定分配这些点数。如果技能的权重被确定为20%，那么将有总共200点分配给技能。假使技能被划分为10个等级，每提升一个等级点数增长20点，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应当得到20点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应当得到40点，以此类推，假使一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能方面就应当得到200点。依照相似的方法，我们可以对付出程度、责任和工作条件执行同样的处理。在设计结构化量表的过程中，每种报酬原因划分的各个相邻级别之间的差距最好相等。
