工作目标设定

什么是工作目标设定？

工作目标设定是衡量被考核人士那些工作规模内的一部分相对长期性，过程性，辅助性很难量化的要害任务的考核方法。

所谓工作目标设定就是由主管领导与雇员在绩效计划时共同商议确定,雇员在考核期内应完成的首要工作及其效果,考核期终结由主管领导依据所设定的目标打分的方式。是对工作职责规模内的一部分相对长期性,过程性,辅助性,很难量化的要害工作任务完成情形的考核方法。

工作目标设定的价值

对于部分职能部门的人士，他们的工作对于公司整体的成就起着举足轻重的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：

1．给予了绩效治理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的要害绩效指标所不能反应的方面，愈加全面地反应雇员的工作表现。

2．要害绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值要害驱使活动有愈加清楚全面的了解。

3．各层各种人士都能对本岗位职责与工作着重有愈加清晰的熟悉。

组织中的每位基层雇员对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。但是每位雇员受于许多地承受整体程序中的一部分过程，该种对过程的付出很难用量化指标来衡量。在该种情形下，工作目标设定的价值在于：

1．保证这些基层雇员同样能确立下一绩效年度的绩效计划以清晰组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的付出方向。

2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。

3．使所有雇员的付出方向与组织的整体绩效目标相统一。

工作目标的设计

工作目标设计原则

1．清晰具体：有清晰具体的结果或成果。

2．可以衡量的：衡量可以包含质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分执行转化。

3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。

4．可达到性：既有考验性又是可达到的。

5．与企业运营目标紧密有关：所设定的目标务必是与企业紧密有关的。

工作目标设计需具备的技能及背景知识

1．岗位分析能力：岗位分析是一种对目标岗位所从事的活动、首要目的及与其余岗位间的有关性执行分析的能力。

2．背景知识：岗位分析的结果是对岗位所从事的首要活动的了解。该种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同期，受于岗位分析还包含了该目标岗位与其余岗位间的有关性分析，其结果是了解了目标岗位的下道工序或客户对该岗位的所应有产出的期望， 该种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。

3．工作职责描述能力：岗位分析的结果是了解目标岗位所从事的各类工作活动。 将这些工作活动归纳合并成要害的岗位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。

4．设定有效衡量的能力：对每一要害的岗位职责策划出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的要害能力。

设定工作目标应考虑的困难

1．与要害绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。

2．职能部门人士的工作目标是作为要害绩效指标的补充。基层雇员的工作目标是全年的绩效计划。

3．只选择对公司价值有贡献的要害工作区域，而非所有工作内容。

4．选择的工作目标不宜过多，一般不胜过5个。

5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。

工作目标完成效果评价级别的分类

工作目标完成效果评价，不同于要害绩效指标的考核，它不是依据现成的生产运营数据统计得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级达到的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是依据被考核对象在每项要害工作目标上的完成情形，对其工作绩效确定相应级别档次，首要可以分为三级（也可以依据不同目标特点以及可以区分的程度可以执行更深一步细分为五级甚至许多）：

第一级为未高达预期：雇员职责规模内要害工作中，数项或多数未高达基本目标；要害工作表现差于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的达到；未表现出任职岗位应有的个人素质及能力。

第二级为高达预期：雇员在职责规模内，多部分要害工作高达了基本目标；在少数领域的状况高达了考验目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标作出了贡献；表现出了平稳、合格的个人素质与能力。

第三级为多出预期：雇员在职责规模内很多要害工作中，事实表现高达考验目标；成功完成了更多的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的达到作出了贡献；表现出了胜过预期基本目标要求的个人素质及能力。

比如：

（1）工作效率：工作的时效性

等级一：完成任务所需的时间远差于规定时间，工作的结果总是与预期的结果统一；

等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够高达预期的结果；

等级三：尚能在规定的时限内完成工作；

等级四：经常需要上级的催促才可按时完成工作；

等级五：一贯拖延工作期限，即使在上级的催促下也不能按时完成工作。

（2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的灵敏与协调性、注重力、言语理解等能力的程度。

等级一：有非常强的事实操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；

等级二：有较强的动手能力，顺遂地完成本职工作；

等级三：具备一般性水平，能完成任务；

等级四：工作时不得要领，反映较为迟钝；

等级五：素质较差，无法胜任工作要求。

工作目标设定的设计流程

1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出下方困难来帮助分析本部门的工作使命：

本部门在组织中及价值驱使流程中处在何位置

部门的首要运营活动及产出是什么

通过该部门的工作达到了组织的哪些战略目标

工作成果的优劣如何影响组织的整体效益

在要害治理流程中与其余部门的合作及有关性如何

2．执行岗位分析，列出首要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的困难，最后列出雇员所要从事的首要工作活动内容。

本岗位在组织中或工作流中的要害作用是什么

应从事哪些工作活动来帮助达到其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望

当前该岗位的工作结果是如何衡量的

分析客户（内，外部）对该岗位的首要期望

除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些非凡项目来帮助达到上一级绩效目标及改进本岗位工作流程

3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，依据首要工作职责，确定首要的工作目标。

4．确定每项工作目标的权重，即依据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。

5．检查所设定的目标与原理的统一性及内部统一性，即检查所设的目标能否清晰具体的，可衡量的，所设的衡量能否是共同认可的，所设的目标能否既有考验性又是可达到的，所衡量的区域能否与企业目标紧密有关。最后检查所设的工作目标与其余岗位的工作目标的关联性及统一性，使该岗位目标与其余岗位目标间维持统一性及相互支持性。

工作目标标设定过程中的职责分配

1．公司决策层负责决定公司的成长战略及年度生产绩效计划，审核准许各职能部门的工作职责；参与策划并审批工作目标的设定及衡量标准；审核准许考核方法。

2．各部门依据各自工作职责，按岗位执行分解，确定每个岗位的要害职责及要害结果区域，对工作目标设定提出建议。

3．公司人力资源部负责领头组织各级雇员执行工作目标的设计和选择，收集总览工作目标设定及草拟考核方法并存档。

设定工作目标的沟通方式

1．上级部门目标沟通：让雇员了解上级部门绩效指标或目标

2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉雇员。

3．雇员自定目标：当雇员基本把握设计目标的方法后让其自行策划目标

4．经理和雇员讨论目标：

首先强调雇员自己参与工作目标设定的重要性，告诉雇员最终要争取高达或超越工作目标的是雇员本人。

介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助雇员理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在朝下一步进度前，先询问一下雇员能否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对雇员意见的爱好

逐条讨论每项目标，引导雇员自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并得到雇员的允诺。

双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，如此能帮助雇员熟悉到自己工作对公司间的联系来增强会后他/她对目标的投入。

表明对雇员高达那些具有考验的目标的信心，以建立雇员对完成考验性目标的信心及允诺。

征求雇员的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求雇员的观点，谋求对完工对完成目标的忧虑，并证实雇员能否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。雇员对完成自己工作所需的资源和协助会有较清楚的了解。

讨论如何追踪每次目标及下次回顾的时间。

证实最后的目标。

让雇员从新整理一下双方讨论后的目标，这是又一次证实雇员能否已清楚理解目标的可能，同期让雇员熟悉到这是雇员本人的职责。

重申您对雇员高达目标的信心，终结讨论。