培训战略

什么是培训战略

培训工作的目标来因为公司和职工个人这两方面。培训目标是否达到取决于公司的治理风格、工作性质、外部条件等多种原因。在这诸多原因的作用下，公司培训工作顺遂执行就应接受公司培训战略的指导。

培训战略是公司对较长期间内的培训工作所作的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。它能有利于公司在较长期间内消除多种变动原因给培训工作导致的影响，使培训工作有条不紊地顺遂开展。

培训战略的内容

归纳起来，公司培训战略应有下方内容：

1、职工培训的总的方向、指导思想。

2、对各种变动原因的评估。

3、培训的基本方法。

4、临时性灵活措施的安排。

5、对培训效果执行评价，必要时对培训战略执行修改。

外企与国企培训战略对比

人才的开发与培训战略是企业人力资源战略的基础，并更深一步分为人才的开发战略和培训战略。企业的人才培训战略首要侧重于对企业人才可力的培养、技能的练习、潜在能力的发掘和提升。它包含对治理人士、专业技术人士等的专门培训，也包含对全体职工的一般培训教育。

外企培训战略分析

以IBM为例，从而透过IBM来说外资公司的培训战略理念。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大概占到每年运营额的1％到2％。每名雇员每年起码会有15到20日的培训时间。被觉得是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的治理人士都务必参与每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的治理方式。在IBM公司，公司对所有新进雇员都要执行公司信念的培训，也就是Becoming One Voice（BOV），使世界的新雇员听来临自IBM的同一种声音。随后公司针对普通雇员、各级治理人士和外籍人士分别执行相应的培训，对前线销售服务等front office人士的PELT，即professional entry level training，和针对行政财务等backoffice人士的AELT，即admin entry level traing。

通过这些培训，使新雇员了解企业文化。伴随职务的晋升，IBM公司将对各级各种经理人士实行专门的培训，第一线的基层经理在走上新职位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包含公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本治理技巧；部门经理则在公司专设的中层治理学校中接受有效交往、人士治理以及运营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程。或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆治理学院、斯坦福大学等院校的相关课程，时间从一周到一年不等。

在这里提及E—learning，也就是在线学习，是IBM公司里雇员学习的一种重要趋势，IBM在世界的局域网intranet上有所网络学校，称为Global Campus，其中有2000多种课程，世界规模内的雇员都可利用这所网络学校来执行有计划的学习。通过培训和再学习，IBM期望得到有下方四方面特质的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是High pedorrnance culture，高绩效文化。

外资公司为中国市场导致了资金、技术、就业机会、先进的治理方法，同期也导致了“洋”品牌，挤占据中国市场，挖走了优秀人才。加入WTO后的中国市场，更是外企纷至沓来的”向往之地”。总的来看，外资企业在中国咄咄逼人的状况包含两个方面：一是本地化的战略调整，不导致生产基地建在中国，研发、培训也无一例外地搬来，便于就近获取廉价原料和人力资源；二是外资企业经历长期间对中国市场的了解，已经不满足于和中方建立共同控制的合资企业，开始纷纷增资控股，使企业变得越来越解脱中方控制。外资企业能够做到这两点靠的就是强大的品牌和吸纳中国本土逐渐增多的优秀人才。

的确，外资企业已经开始了波澜壮阔的人才本土化计划。很多国际跨国公司熟悉到培训不是一项“费用”，而是高额报酬率的“投资”，是培养人才专用性资本与企业最佳契合的渠道，并前瞻性地实行，熟悉到民众能力的形成不是一种单纯的、学究式的思辨过程，而是知识、技能、学习创新能力三者的结合。

中外企业培训现况对比

依据美国《培训》杂志统计，在以往1997—2001年中，哈佛大学商学院培训的主管人士增长了80％。仅2001年，参与该院各种不同培训的主管人士就有5000位。1999年美国企业在主管人士的教育方面所花费用是165亿美元，比1998年上涨17％。美国企业每年在培训费用上的花费为300亿美元，约占员工薪资收入的5％。我们可以从全美五所最大的成人教育学院的报告看出各公司对培训日渐上升的需求和投入。见下表，为全美五所最大的成人教育学院的报告：

学校 年收益(百万美元) 五年来的上涨率(%) 为顾客专门开发的

项目所占百分比(％) 项目数量

宾夕法尼亚大学沃顿分校 25.O 257 55 l00

TMD(瑞士洛桑) 23.5 42 39 l24

哈佛商学院 3O.1 20 5 28

创新领导中心 23.7 57 34 28

密歇根大学 21.5 53 10 63

再来说国内企业培训的现况与困难。

一是企业对雇员培训的重视程度不够，对培训的投资严重不足。依据中国企业治理协会组织的一次《企业运营者素质、能力调查》表明，培训经费／销售额在2．0％以上的企业只占9．9％ ，二分之一以上的企业培训经费／销售额在0．8％下方。

二是企业的培训强度不够，治理技术人士的人力资本含量低。据对部分国有企业的抽样调查表明：中上层治理人士中，67％是本科及以上学历，33％是大专及下方学历，而这其中多部分的文凭是通过成人教育获得的；79％的人没有受过正规的治理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大部分不懂外语、计算机。这些都很难适应中国企业更深一步改革发展的要求。见下表，为外企与圈企学历情况抽样对比：

学历情况 外资企业抽样 国有企业抽样

本科及以上学历 9O％ 67％

大专及下方学历 1O％ 33％

以成人教育方式得到文凭 5％ 65％

三是即便一部分企业意识到了培训的重要性，受于缺乏科学方法收效甚微。困难在于：

第一，培训与需求脱节。企业在策划培训计划时，没有深入执行培训需求调研，简单依据现有职位执行培训。

第二，对培训效果没有考核评估。雇员感受不足外来阻力，对培训经常敷衍了事。

第三，能力提高与奖惩没有挂钩。大部分企业缺乏系统的人力资源治理，连基本的职务分析、职位描述制度都没有建立，晋级加薪与能力提高没有直接联系。

国内企业培训投入不足的战略浅析

北京大学国际MBA项目外方主管、哥伦比亚大学治理学博士杨壮觉得，在中国有很多人才，但没有得到培训，他们导致得到企业的运用。因此就显现如此的现象，好人才用到一定时候就精疲力竭了，最后就离开这个企业。总体来看，国企对培训投入不够的原因首要有几点原因：

一是治理者没故意识到培训是一种高回报率的投资。

二是劳活力资源丰富，没有迫切感。

三是受于企业领导者的短时间举动。一部分企业领导者过于重视短时间效益，目光短浅，而培训的成果又很难在短时间中表现出来。