1 什么是归核化战略？
1990年马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他相继发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。据马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，还在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。
归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的有关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的运营绩效较好，竞争优势显著，竞争力加强。归核化战略思想的提出，提升了企业能力理论的实用性。
归核化战略并没有是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。依照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应该剥离卖出，而那些有助于加强企业核心能力的资源应该并购进来，以加深企业的核心业务，通用电器在实行归核化战略的过程中为了加深核心业务，不仅卖出 回收了110多亿美元的资本，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一批其核心能力有关的资产，更深一步加强了其核心业务。2 归核化战略的成长
美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代高达了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实行归核化战略。归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物。
欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中期才相继实行归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实行归核化战略。而日本一部分大企业则以调整企业发展战略、突出企业运营着重为主，实行归核化战略。这一切都表明“归核化”是竞争的需要。3 归核化的特点
第一，前提是多元化企业。对专业化企业来说，不存在归核化的困难，而且首要是针对多元化程度较高、很高的企业来说。
第二，结果仍是多元化企业。受于其前提所决定，企业实行归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的有关性由无关、低度有关转化为中度或高度有关。
第三，过程是多种策略的综合运用。
第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提升企业的整体竞争力。
美国企业的归核化浪潮有两个显著的特点：第一，中度多元化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所减弱。第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟显著增长。4 归核化的策略
美国GE公司的归核化改革获得了惊人的效果，1991年，GE公司销额达602．36亿美元，是1980年的2．4倍，利润为44．35亿美元，是1980年的2．9倍，雇员总数为28．4万人，是1980年的70%。在归核化浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律普遍得到采取。通过对GE公司等归核化先行企业的研究，学者们归纳了企业在归核化过程中首要采取的几种策略：
4.1清晰界定公司将来发展的业务领域
1982年，韦尔奇采取三个圆圈确定了好于一般上涨程度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇故意继续保有及运营的事业，共有15项，它们已是或有机会形成市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或卖出。
4.2公司内部合并
GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部，达到公司内部合并。
4.3卖出企业
对不符合目标要求的企业经历整顿仍无法高达目标的，就将该企业卖出，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司卖出了大批的行业和企 业，回收资金总额达110亿美元。
4.4收购企业
对有希望高达目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其迅速地高达目标或扩展至世界市场。1981-1992年间，GE公司大批的收购企业，交易金额逾百亿美元。
4.5合资合作
对有希望高达或已经高达目标的企业，普遍采取合资合作方式，快速高达目标或扩展至世界市场。GE公司是一个典型的先发型企业，它的很多产品和行业在世界规模内是先行者，比如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司首要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇觉得，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司务必向外寻求创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位恐会这个位置扩大到世界规模内。
4.6加深优势
对高达目标或靠近目标的企业，更深一步提升和加深其竞争优势，使其在将来竞争中充分发挥作用。5 归核化的目标及原则
学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整举动执行了研究，同期发现GE公司的数一数二原则简单明了，迅速传遍各国，形成各国大企业执行行业选择时的指导原则。所谓数一数二原则是指：GE公司的任何产品在本行业市场上应占领第一、第二位置；现有产品中假使经历整顿、组合、并购等方式仍无法高达第一、第二位置目标的，就务必关闭或卖出，公司从此行业中撤出。“数一数二”既是企业归核化的原则，同期也是企业要高达的目标。6 归核化运动兴起的技术经济背景
企业调整发展战略，从新确立运营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场改变的适应性调整，是对外部环境及内部资源改变的综合反映。致使国际规模“归核化”运动的首要原因有 ：
一．企业尽或许地集中资源，才可满足技术发展高度和加工深度的要求，才可维持平稳发展。
在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同期，受于这些技术领域蕴藏着重大的将来发展商机，所以，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，假使多跨产业、多元化运营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各类技术的核心环节，很难在所有的业务领域都高达顶点水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，是否及时地推出新产品，能否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽或许地集中智力资源和资金，沿着企业首要技术所导向的路线，执行连续的和系统性的研究与开发，持续推出最新技术成果，维持企业在首要业务领域的技术领先地位。美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化运营的成就经验，对掀起“归核化”运动具有明显的示范效应。
社会生产过程深化使知识与技术形成企业发展的重要要素，在该种条件下，产业的技术特性决定了企业的运营结构。假使企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展运营规模的空间也有限；假使企业准备进入的产业对技术积攒有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非有关领域，就会丧失经验优势。而且，受于在新的业务领域开始运营，务必买入新技术，使企业若把技术投资分散在多个方面，势必减弱主营产品的创新投入，危及企业在重点市场上的竞争能力。比如，美国苹果公司发展起来后，把运营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是降低了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属员大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源执行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。1997年第4季度，苹果公司的帐面上再次显现盈利。
二．归核化使企业集中同类业务市场，提升了企业对新技术的应用水平。
1995年，美国电报电话公司(AT＆T)宣称退出电脑生产领域将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。AT＆T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化运营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十几年来，AT＆T下属公司的业务逾越十多个产业，包罗万象。受于各部门都只关注和强调本身的成长，相互之间时有矛盾，致使AT＆T的核心业务一一通信服务无法着重发展，制约了新技术的应用效益。1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司运营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用范围，竞争网络信息服务等新市场，AT＆T决心解脱技术非有关业务的掣肘，扩大核心业务范围。为此，AT＆T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。一分为三以后，独立运营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定运营规模，不惜把业务金额达到30—40亿美元的电脑系统运转和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。AT＆T公司则分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。1998年7月，AT＆T公司宣称收购TCI公司。TCI公司以前的运营业务包含闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT＆T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并达到了一网三用，最大限度地提升了信息传输新技术的应用规模。在AT＆T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一连串分立、合资及购并举动的最终目标。通过调整，AT＆T公司形成了外向国际通信，内向地区通信、网络服务的专业运营体系，而且通过一网三用，提升了技术应用的范围经济水平。7 中国多元化企业实行归核化策略的必要性
参照美国GE公司等多元化企业的成就经验，中国大部分多元化企业都有执行战略调整、实行“归核化”策略的必要性。
一．归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张举动敲响了警钟。
归核化不是多元化的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化创造条件，它一面体现了企业资源配置的优先次序，即增强对核心业务的支持；另一面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其余领域的扩张。GE公司这么做了，GE公司获得了成功；很多公司效仿GE公司，也获益不浅。中国企业在这方面有很深刻的教训。万宝冰箱在20世纪80年代就高达了百万台的年产能，当时已脐身于世界最大冰箱生产厂的行列。接下去万宝公司一下子兼并收购了省内外几十家企业，运营领域涉及到洗衣机、电饭锅、微波炉等好几个家电系列，结果致使企业深陷因境。万宝集团多元化运营不成功的要害是进入新领域过早而且节奏不对，采取的齐头并进，全面铺开的战略，即没有体现资源配置的优先次序，有没有顾虑到扩张的机会和节奏。熊猫彩电在20世纪８０年代也曾有过不错的业绩，但进入９０年代以后，受于盲目进入通讯、计算机制造、ＶＣＤ、洗衣机、寻呼机、空调等多个领域，对自己的主运营务没有清晰的定位，致使不仅多元化运营没搞好，反而连带着使熊猫彩电的品牌形象也承受了损害。以桌面排版技术起家的巨人集团在实行多元化时，曾在不足１年的时间里推出了１００多个品种，最后招致全军覆没，这是全面铺摊子、搞无限多元化的典型。这方面，中国也有成功的例子。青岛海尔集团不仅主营家电而且也涉足厨房设备和保健品，但海尔的“循序渐进”不同于万宝的“齐头并进”，按海尔人自己的说法是，“在涉及的每一个领域都要解决到前三位”，这体现了归核化所倡导的“数一数二”法则，所以海尔的多元化运营比较成功。
二．归核化有助于中国多元化企业培育核心能力。
企业现有运营领域与将来的运营领域之间务必执行不错的整合，这不仅是培育和提升企业核心能力的要求，而且也是企业成长的重要战略措施。归核化要求企业对自己的业务有清晰的认识和清晰的定位，以此为基础对企业现有运营领域执行良性整合，归核化既要求企业剥离非有关业务，从有关度较低的运营领域里撤退，又要求企业增强对核心业务的扶持和扩张。企业对现有业务的认识和分析，以及对将来发展方向的选择，有助于企业将那些技术含量高，市场潜力重大的业务确立为企业的核心业务；确立了核心业务之后，集中资源对核心业务的全力支持，受于企业在该领域形成连续的竞争优势，并有机会将该种竞争优势最终转变形成企业的核心能力。在这方面，中国有的企业已经走在了前面。
以浙江横店集团为例，横店集团创建于1975年，创建时是一个专业化的丝厂，后来通过一体化的方式成功地创办了针织厂、内衣厂、印染厂、纺织厂等不少厂。进入80年代以后，多地乡镇企业蓬勃兴起，轻纺行业竞争日趋激烈，企业领导人徐文荣提出，务必跳出轻纺行业圈子，发展技术含量高的产品。他力排众议，果断地抓住机会进入了磁性材料新领域。到1983年，从事磁性材料的职工只占职工总数的9%，但所创利润却占据24.6%。第二年，创利润的比例提升到了41.72%，搞磁性材料的职员工数比例却下滑到了7.5%。经历多年的成长，磁性材料变成了横店集团的主导产业，横店成了“中国的磁都”。80年代中后期，国家实施治理整顿，横店集团从事实出发，执行了具有归核化性质的企业改革，提出了“平稳轻纺、发展磁性、开发化工”的调整方针，采取“关一批、转一批、保一批、投一批”的措施，大刀阔斧地执行产业结构和产品结构的调整。进入90年代以后，横店集团又清晰提出，在工业项目投入上“非高科技项目不上”，致使横店集团的产业结构，从劳动密集型向技术密集型转变，从粗放运营向集约运营转变。当前，横店集团已涉及电子、医药、化工、轻纺、建筑建材、汽车以及影视文化旅行等产业，其中，电子类产品占58%，医药（包含药物中间体）占22%，其余占20%。横店集团的磁性材料、扬声器、化成铝箔、医药中间体和电子镇流器是全国同类产品中最大生产和出口基地。可以看出，横店集团该种多元化发展的格局是在本身发展过程中执行持续选择、淘汰的结果，该种对业务的选择和淘汰暗暗符合了归核化剥离非核心业务、增强核心业务的宗旨。
深圳赛格集团1993年以前的多元化程度很高，涉足的行业领域多达几十个，总资产为38．14亿元，总负债金额计为34．08亿元，净资产为4．06亿元，其中赛格方净资产为-0．96亿元，资产负债率达到11．3%。全年达到销售收入共19．18亿元，亏损1．11亿元，其中赛格方亏损1．75亿元。被外界被为“漏水的航空母舰”。1993年1月，赛格集团开始了具有归核化性质的企业改革，清晰地提出了赛格集团的总的发展战略：“坚持一个中心(经济效益)，面向两上市场(国际、国内)，达到三大转变(向高科技产业群体转变、向内涵式集约化运营方式转变、向现代企业制度转变)，把赛格集团建设形成以电子高科技产业为主导的多元化、现代、国际化的企业集团”。上述战略实行到1997年末，赛格集团的总的情况发生了重大的改变，形成了如下格局：(1)总资产95．7亿，是1992年的2．5倍，净资产31．5亿，是1992年的7．8倍；(2)1997年销售收入41亿元，利润3．6亿，且总计消化了1993年以前的亏损5亿，偿还债务本息10亿多；(3)运营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中电子工业占总资产和销售收入的80%，形成了清晰的主导产业；(4)企业数目降低近半，其中合并财务报表规模的企业29家，上市公司4家，形成了显著的经济范围，特别是集成电路设计中心是中国同行业最大范围的企业；(5)工业产品形成了四大生产基地：移动通信、微电子、表明器件和视听产品。?
横店集团和赛格集团的企业改革均为通过向核心业务(一个或多个)回归和集中资源，形成了企业的竞争优势，优化了产业结构，形成和提升了企业的核心能力。横店集团和赛格集团的归核化策略及其成功是较早和为数不多的。所以，赛格集团的归核化经验更值得中国同类企业借鉴。
三．归核化有助于产业结构的调整和升级
目前我国正处在产业成熟和产业升级持续加速、工业结构由传统型转向现代型的特殊期间。伴随人均收入的提升和科学技术的进步以及买方市场的形成，工业结构显著地伴随市场需求的变动而变动，除了纺织、机械、钢铁、化工等传统产业依次从成熟迈向衰退，一大批像汽车、电子、电脑、通讯设备等行业的产品也面对着升级换代持续加速的阻力。这个资源持续从传统产业向新兴产业转移的过程在西方用了一、二百年的时间，而在我国却被压缩在几十年的时间里来完成。这样集中强烈的结构调整，假使让市场法则在当前“大而全”、“小而全”、“小而散”的企业格局下执行自然淘汰，其效果远不如由大企业集团实行归核化策略，通过环绕企业核心业务而执行的存量调整更有助于资源的优化配置。多元化大企业集团的归核化策稍有利于企业产品、产业、技术结构和企业的组织、范围、管理结构加速调整，是综合性地处理国有企业改革攻坚难题的有效形式。伴随“入世”的日益迫近，一批具有大范围生产的成本优势，高力度投入的技术优势，世界化网络的营销优势的世界级大企业正在迅速进入我国市场，这对我国当前产业集中度低、行业分布散、企业范围不经济的现况是一个严峻的考验。为了加速国有经济的战略调整和国有企业的战略重组，为了顺遂完成我国产业转移和产业升级的历史任务，归核化策略在中国企业的实行显得大势所趋。8 中国企业如何实行归核化
实行归核化策略涉及三方面的内容：第一是对于企业核心业务的确定；第二是对于非核心业务的剥离；第三是对于核心业务的加深和支援。这三个方面是相辅相成的，这三个方面的成就与否，与归核化策略实行的最终效果息息有关。中国企业在实行归核化策略时，除了需要大批借鉴欧元兑美元等发达国家的成就经验之外，仍需要从中国的国情出发，从中国企业的事实情形出发，因地制宜，因时制宜地策划相应的归核化策略。中国企业实行归核化有下方具体建议：
8.1如何确定企业的核心业务
选择和确定企业的核心业务是企业实行归核化的第一步。有的企业的核心业务是在确定的核心能力基础上展开的，那么这类企业的核心业务是清晰的。但是对很多企业来讲，在决定实行归核化变革以前，核心业务需要从企业现有的若干个业务中去选择，所以，这类企业的核心业务是不清晰的。企业在选择核心业务时，应当充分考虑一下原因：
8.1.1选择核心业务应面向将来。
核心业务是企业将来一段期间内的战略着重，核心业务的选择是企业面向将来的战略策划。参考欧元兑美元等国企业的经验，企业的核心业务一般是那些市场上涨潜力重大的业务。比如诺基亚在选择手机业务时，充分的预期和考虑了世界手机市场的重大需求。
8.1.2核心业务是值得形成竞争优势的业务
核心业务是企业在当下或不久的将来可以形成竞争优势的业务。GE公司的“数一数二”原则充分的表明了核心业务的这一特性。对于企业在当下和将来都不能处在竞争优势地位的业务，一般来看是不适宜于作为核心业务的。
8.1.3核心业务以现有业务的分布情况来选择
现有业务的分布情况也是企业选择核心业务时应当考虑的重要原因。如日本的NEC公司在计算机与通信领域都拥有庞大的业务群，20世纪70年代以来，公司将计算机领域和通信领域的业务执行有效整合，组成了公司在计算机通信领域的新业务，长期以来，NEC公司在计算机通信产业都处在了领先的地位。
8.2如何剥离非核心业务
企业确定了核心业务后，对非核心业务要及时执行剥离，只有剥离非核心业务，才可集中运用企业有限的技术经济资源，才可为支持核心业务创造条件。企业在剥离非核心业务时，一般有下方方法：
（一）卖出企业。参照GE公司的经验卖出企业由两方面好处，一面，卖出企业时企业的技术、无形资产等都可以评估作价，不将对企业产生过多损失，而且，卖出企业不将是企业面对大批裁人的难题；另一面，卖出企业可以换到大批现金，这对企业的成长是相当重要的。所以，卖出企业是归核化企业退出非核心业务的最佳选择。
（二）关闭企业。与卖出企业对比，关闭是一种无可奈何的选择。企业的技术、无形资产、人力资源等都伴随企业的关闭而变得一文不值。关闭需要企业高层制定人拿出“壮士断腕”的勇气和魄力。
（三）对“金奶牛业务”可以考虑保留。依据著名的波士顿矩阵的划分，企业的业务类型受于市场占有率和市场上涨率的不同，可以分为金奶牛业务、问号业务，明星业务和瘦狗业务。其中金奶牛业务是指那些企业的市场占有率很高、行业的市场上涨率很低的业务类型。这类业务的特点是企业在一个成熟的市场上具有很强的竞争力，企业只需很小的投入，就可以得到很大的收益。金奶牛业务往往并没有能形成企业在将来一段期间内需要着重支持的核心业务，但是在剥离非核心业务时，金奶牛业务企业可以考虑保留。香港超人李嘉诚在20世纪60年代在房地产业小获成功，之后，他决定以房地产业作为企业的核心业务。如此李嘉诚就面对了如何处置他的另一项业务——塑料花制造业务的难题。受于李嘉诚是靠制造塑料花起家的，在这一业务上，他的企业具有很强的竞争实力，而且有一批经验丰富、技术熟练的老雇员。李嘉诚在投身房地产的同期，保留了塑料花制造业务，而这一业务在以后的20余年里，为李嘉诚每年都给予了巨额的现金流，支持了他在其余业务的拓展。
8.3如何加深和支援核心业务
归核化体现了企业内资源配置的优先次序，即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务，建立企业在核心业务市场的连续竞争力和竞争优势。具体说来，企业加深和支援核心业务的渠道如下：
8.3.1增强内部开发能力
企业内部的自主开发能力是对核心业务的支援最首要的方面。通过增强内部技术市场开发能力，可以大大提高核心业务的市场竞争力，维持领先地位。这表当下先发型企业的核心业务绝大部分是由内部发展的。由于当企业所要开展的业务是一个全新的业务时，该业务仍未形成一个产业，其余企业很少涉及。在该种情形下，先发企业新业务的开拓只能从内部发展而来。如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的很多业务如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在世界规模内都处在领先地位，这致使GE的核心业务有很多就是由内部发展而来的，而且形成了核心业务群。在我国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其核心业务也大多在内部发展方式形成，并通过连续的内部创新加深核心业务的领先地位。当下海信以每周两个新产品的进展向子公司供应新产品和新技术，仅数字化和模拟化相结合及数字化产品的技术储备已达百余种。
8.3.2外部买入
企业通过外部买入的方式获取加深和支援核心业务其实质是将其余企业的技术经济资源内部化。具体方式有：直接买入技术和诀窍、购并拥有该种技术和诀窍的企业等。在20世纪50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产业务领域。但当时，夏普并没有具备在这两个业务领域内足够取胜的有关的技术资源，所以夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与来自美国的利通公司（Litton）（微波炉技术的革新者）的合作得到了微波炉制造技术。进入20世纪90年代后，通过兼并方式从外部获取本身发展核心业务所需的技术资源的例子逐渐增多，尤其是在汽车、电信、IT产业等领域。如美国电信公司兼并美国MCI通信公司，韩国三星集团收购美国AST电脑公司股票形成其最大股东，美国福特公司兼并马自达公司等均为为了增强本身的核心业务，巩固和增强有关产业的成长。
8.3.3联合开发——建立战略联盟
通过建立战略联盟，不仅可以达到企业间的资源共享，减弱研发成本与风险，而且可以借助于该种联盟，使企业能够通过认识、消化得到并利用其余企业所开发的技能和知识，增速本身核心业务的成长，进而能比竞争对手更快地进入新行业。据资料，90年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的进展迅速上涨。缔结国际联盟已形成跨国公司加强核心能力的重要手段，如1997年7月，IBM、东芝和西门子宣称三边结盟，为开发256兆位存储芯片，联合投资19亿美元。在国内，1997年长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺遂进入空调行业。而海尔与东芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的结盟，使海尔空调、滚筒洗衣机、微波炉等在市场上大获成功。
