A类员工

什么是A类雇员

世界规模内执行的企业运营情况调研表明：作出和维持最好业绩的公司，其共性是治理者和雇员对企业及其客户的高度忠诚。同期，逐渐增多的企业对雇员执行分类治理，其中，通过雇员绩效考核、运用企业治理的“二八定律”，将雇员分为A、B、C类是广为采取的一种方式。A类雇员是指占企业雇员总数20 、却为企业创造80 的价值的雇员；B类雇员是指占企业雇员总数60％～70％、仅仅能为企业导致8％的效益的雇员；C类雇员则指那些占企业雇员总数10％～20％、往往不仅不能为企业创造效益，有时还会给企业产生损失的困难雇员。显然，A类雇员是企业最有价值的人力资源。所以，企业为提升效益执行雇员忠诚治理时，首先要处理的是A类雇员的忠诚度困难。

A类雇员的类型

A类雇员首要有三种类型：“治理型”、“专家型”和“事务型”雇员。形象地说，“治理型”A类雇员是决策型雇员；“专家型”A类雇员属于参谋型雇员；“事务型”A类型属于实施层雇员。在这三种类型的A类雇员中，“专家型”A类雇员在企业组织里，无论是战略眼光、专业知识、工作能力，都应算得上企业里的精英，是最难替代的，是企业组织核心竞争力的所在，在市场上亦是最受欢迎的人才，但承受的待遇往往与其付出是不成比例的，且无法得到相应的弥补。对于“治理型”雇员来说，他可以利用手中的权力，弥补自己的不公正待遇。对于“事务型”雇员来说，他可以利用实施过程中的“自由裁量权”，弥补自己的不公正待遇。但是，对于“专家型”雇员，他手中既不握有决策权力（或拍板权力），也不握有“自由裁量权”，这就决定了他无法通过其它渠道来弥补自己的不公正待遇。同期，他还经常形成变革过程中的挡箭牌（甚至是牺牲品），作为“治理型”雇员，他可以说这是“专家型”雇员的建议；作为“事务型”雇员，他可以说我们是“照章办事”。总来说之，假如企业不能抓住要害的少数---“专家型”的A类雇员，不能从体制、观念上真正熟悉到“专家型”的真达到状与其重大的动力，不能从根本上采取有效措施和手段留住“专家型”的A类雇员，势必会产生“稀世珍宝”的“专家型”A类雇员的大批流失，这势必会制衡企业的可连续发展，甚至于让很有前途的企业深陷在生死存亡的边沿上。

提升A类雇员的忠诚度

一、营造不错的忠诚环境，依照A类雇员的特性安排岗位

执行忠诚治理，首先应在企业内部营造不错的忠诚环境。很多企业强调客户满足度，却没有充足重视“让自己的雇员满足”；一部分企业尽管强调”雇员忠诚”，可一旦运营受挫，首先想到的”处理方案”却是裁人。实际上，企业不对雇员忠诚，雇员也不将对企业忠诚。近来网上普遍流传的联想雇员针对企业“战略裁人”的文章(公司不是我的家>就是一个很好的例证。所以，雇员对企业的忠诚度很大程度上取决于企业对雇员的忠诚度。同期，A类雇员的特点，决定了其对自我发展的更高需求。正如心理学家William James所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”作为企业的领导者，“察人以用”是其重要的工作。务必对人的本性有一个较深刻的理解，清楚了解不同类型的雇员各种行动的理由，以此安排、调整A类雇员的工作岗位，尽量满足其各个层次的需求。以低薪政策和雇员低流动率闻名的美国西南航空公司在航空业运营情况最差的期间仍维持盈利，创造了美国航空业的奇迹。公司从聘用求职时起，就着力于吸引适合企业运营理念的雇员，为雇员供应合适的就业岗位，在工作中最大限度地满足雇员的个性需求。

二、设计、实行公平合理的薪酬制度。为雇员供应经济保障

在整个社会已将薪酬作为衡量个人能力及其事业成功的重要指标的今天，薪酬早已不再仅仅是单纯的“保健原因”，而是激励雇员的重要手段。这一点，对A类雇员也不例外。《东方企业家》2002年7月组织的”最佳企业用人策略调查”结果表明，尽管雇员求职一家公司的最重要的原因是公司品牌(28．37％，薪资原因为l8．84％)但企业留住雇员最重要的原因却是薪资(19．1 5％，品牌原因为l7．02％)。由于在市场经济的大环境下，薪酬不仅是对个人能力和贡献的报偿，也体现了社会和企业的公平性。对A类雇员来说，薪酬不仅应体现按劳分配和按职责分配的原则，还应遵循“按资分配”和”按知分配”的原则。所以，除基本薪资、津贴、常规福利项目外，股份收入应有很大的比重。美国霍尼韦尔公司同意其雇员拿出l5％下方的薪金投入一个“存款计划”，即雇员自愿将其一定比例(最高可达l5％)的月薪存入一个固定账户，企业存入相同金额作为奖励，雇员在服务满一定期限后可以取出全部金额，通用电气、ABB等多家在华企业也有相似的政策。同期还同意雇员半价买入等值于自己薪金4％的公司股票。

三、实施合理、有效的绩效治理制度和奖励制度

绩效治理是企业提升效益的重要环节。A类雇员不仅要策划各部门的绩效目标，还要持续地调整各级绩效目标、督促下属完成绩效目标，而他们个人绩效目标的完成情形，更是企业高达整体绩效目标的要害。如前文所述，很多企业也正是依据雇员绩效考核的结果来确定雇员类型的。具体考核的内容，在看重雇员的能力和水平的同期，还要考察其“德”。人是一个有机体；正如台湾宏基集团的创立者施振荣先生所言，一个对家庭不忠诚的人，让人怀疑其对企业的忠诚度。企业的领导者应全面考察雇员的素质，客观分析其各种表现的深层原因，以避免用人不当的损失。绩效考核的方法，应摒弃传统的自上而下的考核法，接纳自我考评法、360度考评法等，保证雇员的充分参与。合理、有效的绩效治理可以帮助雇员高达更高的工作标准，以使其促成自我达到；相应的奖励制度，能有效地加强雇员、特别是A类雇员的忠诚度。

四、推行“无缝沟通”。充分授权，为A类雇员供应高度自主、创新、富裕考验性的工作

沟通对于企业提升A类雇员的忠诚度具有重要的意义。出于对企业前景和个人发展的关心，他们期望随时了解企业的运营情况。所以，沟通不仅能对雇员起到激励作用，也有助于雇员的情绪表达。不错的沟通机制能为A类雇员供应一种放出情感的情绪表达机制，并能满足其社交需要。不错的沟通环境，还可以起到知识共享、信息交流互补的作用。另一面，在”组织扁平化”的成长趋势下，“授权”是一种必然。治理层级的大幅削减，致使每一层都比以往层级的职责大为增长，治理者往往显得力不从心。通过授权可以满足具有较强自主性的A类雇员的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。另外，企业还可以通过工作轮换及工作丰富化等方式，为A类雇员供应高度自主、创新、富裕考验性的工作。由工作轮换所导致的丰富的工作内容，就可以降低工作的枯燥感，使雇员的工作积极性得到加强。

五、重视培训，营造团队合作的企业文化氛围，造就学习型的组织和个人

A类雇员的特点决定了他们的需求许多地体当下社交、自尊及自我达到的方面上。同期，他们属于持续考验自我、期望能持续提高本身的人群。为雇员供应其需要的培训，是很多成功企业加强雇员忠诚度的方式之一。

2002年被美国《商业周刊》以696．4亿美元的价值列为世界品牌之冠的可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料然而是我们的副业。”重视雇员培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。企业应重视培训，营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富裕团队合作精神的企业文化氛围，设法为A类雇员的自我提高创造条件，是提升雇员忠诚度的有效方法。同期，学习型组织为个人和企业的共同发展、提升给予了理论根据和达到方式．通过对雇员执行教育和培训，可以使雇员持续创造和超越，达到真正的“终身学习”。同期，企业亦在雇员进步、成长的过程中壮大，因此可以有条件为雇员创造更好的成长环境，客观上为加强雇员的忠诚度打下基础。

六、策划有效的职业生涯发展规划，实施双重职业渠道激励法

依据Maslow的需求层次理论，民众的最高需求是自我达到需求；这一点，在A类雇员身上体现得尤为突出。雇员职业生涯设计是帮助雇员在职业生涯中高达自我达到目标的重要手段。宝洁公司在近l70年的历史中一直保持运用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法从内部培养人才。公司设立了职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深雇员可以形成雇员的职业辅导人。职业辅导人在新雇员进入公司试用期终结后，帮助新雇员依据自己的情形清晰职业发展意愿、设立将来职业目标、策划发展计划表。值得非凡提出的一块是，个人的职业生涯是把个人融入企业的能力发展的一个有机的、渐渐展开的过程，并非是一个机械的、预先设计好的过程。所以，人力资源部在帮助雇员设计职业生涯规划时，要注重核心雇员对其职业生涯的自我控制，使个人有机会选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其得到事业发展的成就感和个人成长。要达到这一点，除了对雇员执行晋升外，还可以从技术等级提高、工作分享与轮换、工作从新设计等方面执行试图。

伴随市场经济的成长，人才竞争日益加重，雇员的忠诚度作为一种隐性资产越来越承受企业的重视。作为企业效益的首要创造者，A类雇员的忠诚度更形成企业忠诚治理的核心。但是，提升A类雇员的忠诚度不是一项独立的治理工作，更不是靠几项措施就能够高达的。企业只有实施“人本治理”战略，以达到企业与雇员的双赢为目标，才可高达最终的成就。