工作再设计

简介

工作设计就是从新设计雇员的工作职责、内容和方式。工作再设计是指从新确定所要完成的具体任务及方法，同期确定该工作如何与其余工作相互联系起来的过程。工作再设计在很多情形下是改观雇员工作生活质量的工具。

工作再设计是为了提升生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和计划的更改。工作再设计涉及用于低升值工作任务管理的自动化、计算机化、内部资源和外部资源等方面。依据不同的方案，工作任务可以被从新设计形成更普遍、更充实、可交替的方式，并可以供应灵活的工作安排。思路

工作再设计务必执行整体考虑，在首要设计工作开始前，要考虑组织的环境原因和工作设计自身的原因如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其余人交往建立友谊的可能、集体合作的要求等，设计关注的目标在于绩效成果原因（如生产率、雇员反映—满意度、出勤率、离职率）和雇员的个人特质如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。

在知识型企业中，考虑工作再设计的思路有：工作轮换（job rotation）——任务转化、工作扩大化（job enlargement）——横向扩大工作规模、工作丰富化（job enrichment）——增长雇员工作的自主性与责任感、弹性工作时间（Flex time）、工作分担（job sharing）、压缩工作周（compssed workweek）、在家办公（Work at Home）以及所谓的柔性工作设计。首要方法

工作再设计的目标一面是使工作更有效，同期能给雇员许多的自我激励和工作满意感。工作再设计的首要方法有：

1、工作轮换。工作轮换是让雇员从实施一项任务转向实施另一项任务，进而克服工作的单调感，并提高雇员的综合工作技能。

2、工作扩展。工作扩展是指雇员工作的扩大化和丰富化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展要求雇员完成许多种类的工作任务，它更改了雇员的工作内容和职责。纵向工作扩展要求雇员参与计划、组织和监控自己的工作，它更改了雇员完成任务的方式，从本质上来看，该种工作扩展是一种分权。

3、弹性工时。它是一种允许雇员自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任必须须完成以外，雇员可以自由决定上下班的时间。研究显示，弹性工时制既可以提升10%左右的工作效率，又可以提升雇员的满意水平。细节

工作再设计的方式有很多种，比如工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等。无论哪一种形式，都有某些原因很容易被忽视掉，但它们对工作再设计是否成功却有着非常大的影响。

细节一：薪资报酬

在执行工作再设计的时机，企业会着重考虑业务流程的运转模式和职能管理等首要原因的优化和深化，而其余方面的原因考虑得就会少一部分，由于它们对工作再设计的影响并没有是显性的，而这其中最应引起关注的就是薪资报酬原因。

薪资报酬是企业得以吸引优秀劳活力和人才的首要原因，薪资报酬也是企业运营运转成本的一个首要方面。企业要想在成本方面超越竞争对手，就务必控制人工成本，就务必制约薪资报酬的上涨趋势。

但是，工作再设计会让每一项工作的考验加大、价值放大，将对参与每一项工作的人提出更高的素质能力要求，也必然会让雇员造成更高的收入预期。这就好像是踩高跷，两根木跷的高度务必统一，假使责任能力这根“木跷”加高了，收入待遇这根“木跷”不动，站在“木跷”上的人肯定是很难平衡的。所以，企业在执行工作再设计的时机，一定不能忽略了薪资报酬这个限额指标原因。在这个限额规模内开展工作再设计，可以在公司不同部门之间逐渐推开，也可以优先考虑核心性的职位和表现优异的雇员，总之就是要执行适度设计。

细节二：价值观倾向

既然企业要关注对雇员的激励，必然会考虑雇员在以往工作历经中锻炼出来的技能和能力，也会与雇员交流，了解雇员对工作的观点和想法。公司再依据这些事实的个人原因设计工作的变动方向，是增长复杂性依旧增长深度，依旧加大责任等。但是，有一个主观原因是企业或许很少会顾虑到的，那就是雇员的价值观倾向。这个原因对于核心性的职位尤其是中高层管理岗位就举足轻重了，由于这个原因是决定雇员工作举动的导向。

就像企业越来越重视企业文化建设一样，雇员也越来越重视个人的精神需求。雇员不仅仅期望通过工作来处理温饱困难，还期望通过工作能够发挥个人专长，通过工作能够达到个人价值，更期望自己所从事工作导致的主观感受与自己的价值观系统相相符，期望自己能够在一种平和、快乐的氛围中安心工作。该种需求往往是企业最难发现、最难把握的，也往往是雇员疏于向企业表达的。

细节三：设计的接连性

在实行工作再设计的过程中，有时会因深陷具体的操作而忽视了以前的目标。所以，在执行工作再设计的过程中，要持续回顾设计目的，要在设计过程中持续地反思所采取的做法能否能够保证目标的达到。在这个过程中，有两个细节是需要引起注意的，其中之一就是针对同一雇员要依据其不同工作周期，执行有针对性的工作设计。

同企业的生命周期理论相相似，雇员在一个企业的工作状态也有适当的规律改变，即“雇员工作周期理论”。雇员从进入企业开始，其工作状态会历经着由最初的迷茫期——对工作的模糊，到兴奋期——对工作的接受、兴奋，到发挥期——对工作的熟悉、能力发挥，到考验期——对更大考验的期待、准备，到厌倦期——最终对工作造成厌倦情绪。这个改变过程，不同的雇员有长有短，但其基本规律不变。

面对如此的工作周期变动，企业也要解决好对工作执行接连再设计的思想准备，一旦雇员的工作状态发生了变动，公司就务必采取相应的对策，以延长雇员的工作热情，使雇员的工作状态尽或许地在兴奋期、发挥期和考验期之间循环。

比如一名人力资源部雇员进入公司已有一年，在这一年的时间里，她的职位是部门文秘，首要工作是对部门内的文档执行统一管理，同期协助部门内各专员的工作，工作简单但杂乱，很容易使人造成厌烦情绪。这个时候，公司就应当依据其能力特质执行专业化设计，让她作为聘用求职专员助理，清晰其专业方向。在其掌握了工作要领以后，可以适当延伸其工作深度，增长责任，正式担任聘用求职专员。假使公司觉得她潜力较大，可以予以其更深一步发展的可能，将培训管理工作加入其工作内容，使其从新进入兴奋期。

如此的接连性工作再设计可以连续地调动雇员的工作积极性，尽或许地延长雇员的工作热情。

细节四：引导自主发挥

其他细节就是要注意引导雇员工作积极性的主动发挥，被动激励起来的积极性，其连续周期是很暂时的。

平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，象棋的棋子走法却各异。伟大的经理人了解而且重视雇员的独特能力，清楚雇员的长处和兴趣，懂得用什么样的方式才可激励他们。他们知道优秀的雇员是不能够用“领”的，最有效的方式是“导”。所以，在执行工作再设计时，企业的管理者应当尽或许多地了解雇员的意向，结合企业的事实情形执行规划与设计，尽或许地使雇员的个人意向与公司的成长目标相相符。

诚然，企业受于业务流程的制约、职位定额的制约等，不或许完全依照雇员的意志设计工作变动轨迹，这个时候企业的管理者就要注意，不能强制性地要求雇员接受公司的安排，而是应该很有技巧地引导雇员使其接受。当雇员不能接受时，企业的管理者也要故意识和决心婉拒雇员的不合理要求，保证公司的企业文化氛围不被损坏。也就是说，作为企业的管理主体，各级管理人士要能够做到正确引导雇员，既要使雇员的主观能动性得以发挥，又要使雇员主观意志的张扬制约在公司文化价值观的规模内。