供应链运营和绩效诊断

什么是经营杰出

在经济世界化和市场一体化的进度中，中外企业面对的考验是一样的。制造商面对激发需求并维持持续上涨的重大阻力。客户持续的要求更高的质量、更好的服务和更小的成本。世界化致使他们在供给商不能满足要求的时机能够很轻易地更改途径关系。投资者同样要惩罚那些不能维持连续上涨，不能提升盈利水平和不能得到较高资本回报率的公司。企图保持现况的企业是肯定没有出路的。

所谓经营杰出就是“始终如一地做好正确的事情”。这话听起来简单，但采取经营杰出战略对企业的长期发展来看具有重要和深远的意义。经营杰出是治理哲学，需要企业持续地内省（in-trospection）、行动（action）和改进（improvement）。策划如此的战略并依照拟定的计划脚踏实地的去做需要坚强的毅力，但肯定能够得到重大的回报。要在供给链治理过程中实行如此的战略则需要一个全新的处理方案———抓住要害的商务困难，持续地评价供给链绩效，助推连续的改进。

1．内省。在企业现有组织机构框架内确定什么是经营杰出状态的第一个考验就是企业内省。什么是企业要解决的正确的事情？客户要从他的供给商那里得到什么样的价值？最重要的，是以什么样的条件———订单、成本、质量、服务来得到价值？依旧所有这些条件一个也不能少？你如何才可知道自己做得好不好？要回答这些基本的困难，就务必弄清楚经营杰出的要害和企业的核心业务战略。不经历基础的内省，公司的经营就会深陷混乱。

2．行动。实行经营杰出战略的公司是可信赖的伙伴。他们始终守在对客户和供给商履行允诺的使命。他们会快速地在企业内部，并逾越企业边界，沿着他们的价值链沟通生产计划以维持所有的经营活动同步协调，维持对经营过程的即时监测，并对发生的困难快速作出反映。你的客户和供给商能够信赖你所供应的报告吗？

3．连续改进。经营杰出是一个连续的过程。客户将持续更改他们所持有的经营杰出的精确定义。由于计划并没有总能造成预期的结果，所以务必对其执行必要的调整。竞争对手的举动将降低哪怕是最好的计划的效力。所以，要达到经营杰出，就务必对现有的计划执行持续的总的评价和连续的改进。

经营杰出的供给链

供给链是一个由相互依靠的组织和过程构建的复杂系统。这里所谓的过程不仅包含企业内部的活动过程，而且包含企业组织之间的互动过程。工程、销售、制造、采购和物流在创造产品和向客户交付产品的过程中都扮演着重要的角色。这些环节中的每一个都有它自己的考验、目标和行动的最优方案。协调这些经常相互矛盾的举动并在总的上创建一个具有更高效能的系统就形成杰出的供给链经营所面对的最要害的考验。

在供给链中对某个过程绩效的评价可以用两个特性指标。一是从质量、成本、服务、牢靠性、订货提早期等方面来评价产品的性能；二是这个过程是如何对需求的改变和对没有预见到的供给链中止事件作出反映的。客户诚然期望他所优先选用的供给商能够始终如一地供应不错的效用，并适应他们的每一次的“灵机一动”，而不管这灵机一动发生在订货周期的何时。

供给链绩效也可以用系统的平均绩效和对改变的反映能力来评价，但务必在端对端的基础上。由于供给链是个系统，所以“最薄弱”的环节和“反映最慢”的过程决定了整个系统的绩效水平。

供给链绩效还可以用各个环节同步协调的程度来评价。一个很好的例子就是存货与生产和即时需求的协调程度。

如今的竞争是供给链的竞争并非是单个企业的竞争。经营杰出的供给链治理不仅代表着在每个环节或每个企业内部的经营杰出，而且代表着供给链作为一个整体的经营杰出。战略计划的策划不仅务必关注企业组织内部诸如制造、物流、销售等单个环节的经营，而且务必关注它们在供给链系统中的相互关系。

客户与供给链有很多接触点，期望在所有的互动界面上都能得到非常好的产品质量、较低的成本和高水平的服务。他们期望所有的供给链过程同步运行，具有无缝的信息流和平滑的物料流。任何一个节点的差错都或许致使整个供给链的推迟交货并使其失去牢靠性。

对供给链经营绩效评价的要害指标

供给链协会（Supply Chain Council）在2003年4月新版（6.0版）供给链经营参考模型（SCOR）中推荐的供给链绩效要害评价指标（KPI）共有13个。这些指标从供给链交货的牢靠性，供给链的响应性，供给链的柔性，供给链的成本和供给链的资产治理效率等五个方面共同组成了供给链经营绩效的评价指标体系。

1．交货能力（Delivery Per-formance）———依照客户要求的天数，或在客户要求的天数以前，或在原计划的交货天数以前实施订单的百分比。

2．订货满足率（Fill Rate）———在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。

3．订货提早期（Order Fulfill-ment Lead Time）———从客户放单到收到订货事实所需的平均时间。

4．订单完全实施率（Perfect Order Fulfill-ment）———满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整的和精准的单证，且没有造成货损。

5．供给链响应时间（Supply Chain Response Time）———供给链系统对需求的非正常或明显改变的响应时间。

6．生产柔性（Production Flexibility）———对上游企业：高达所能承受的非计划的20%增产量力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情形下，在交货期30日以前企业所能承受的订货降低百分比。

7．供给链治理总成本（Total Supply Chain Management Cost）———供给链有关成本总和，包含治理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单治理等成本。

8．产品销售成本（Cost of Good Sold）———买入原材料和加工制产生本，包含直接成本和间接成本。

9．升值生产率（Value-Added Productivity）———人均升值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数。

10．担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）———物料、劳活力和产品缺陷的困难诊断成本，或退货处理成本。

11．可供给存货天数（Inventory Days of Supply）———以计提超储和过期损失以前的标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品+厂内制成品+厂外制成品和样品+其余）×365日÷产品销售成本。

12．现金周转期（Cash-to-Cash Cycle Time）———存货供给天数，加之销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数。

13．资产周转率（Asset Turns）———产品销售总额除以净资产总额。

对供给链经营绩效的试探和诊断

供给链杰出经营要求系统同步协调，这就务必借助IT系统所供应的可见性服务和信息反馈控制机制。在企业确立经营杰出战略以后，是否充分的发挥供给链绩效，在某种程度上就取决于IT系统的整合能力。所以，对IT系统功能的诊断事实上也就是对供给链经营状态的诊断。

ARC顾问公司的欧洲研究部主任Simon Bragg设计了一个包含10个困难的供给链绩效试探和诊断表。并觉得行业内最好的公司应该对这些困难直接回答YES。尽管该试探问卷是为判定现有的IT系统投资有没有为公司供应最好的价值设计的，但事实上已经把供给链治理思想，经营杰出战略，要害绩效评价指标，以及对IT系统的功能要求融合成一个可供企业自我诊断供给链绩效的基本模型。

1．产品销售、市场营销、生产制造、物流服务和供给商能否依据同样的需求猜测运行？

“一个数的计划”是杰出供给链的状况。供给链治理不善的公司是依据销售人士的“大约的和可完成的”销售任务来执行销售猜测的。生产制造部门并没有相信这个猜测，于是自己再做猜测，这个猜测结果一般看好于更大的批量。物流服务部门导致销售经理卖什么就送什么。财务部门对生产部门和销售部门的猜测都不相信，于是为了治理现金流就自己又做一个猜测。供给链经营杰出的公司只有一个需求猜测数。该猜测数不仅能够得到销售部门、生产部门、供给商和客户认同，而且能够通过反馈持续的协调和调整。

2．能否已经取消了所有的报告重复录入？

在获得客户订单、下达生产计划、发出采购和运输指令的过程中不应该显现报告重复录入的情形。报告再录入不仅会减弱订单实施的进展，而且会增长成本和造成错误。即使把客户订单直接导入交易处理系统并没有难，但依旧没有几个制造商能够高达这样一体化的程度。同样，大部分采购订货的有关信息也应该通过电子传输的方式与供给商分享。

3．订货提早期能否反应了可利用的生产量力？

最坏的情形就是不管客户是谁，或订货的批量的大小实行标准的订货提早期，比如说两个星期。较好的情形就是在主生产计划中对每一个客户分配不指定的产品，这是一个被称为允诺产品可得性的方法。最好的方法是允诺生产量力，该种方法通过证实闲置生产量力、原材料、在制品、现有原材料采购订货情形和已经确定的生产计划来自动计算交货期。

4．所有的生产计划能否在数学上都已经优化了？

在以往的20年中，MRP-II一直是编制生产计划的标准模型。可是，MRP-II模型不能发现最小的生产成本、最大的客户服务组合，或最有效运用有限资源的方法。MRP-II不能优化生产工序，无法清除满负荷经营的工艺短板，也无法识别最低成本的工艺路径。优化的过程就是在大批的可行方案中通过搜索识别最佳方案的过程。合适的优化算法取决于困难自身。首要的优化技术包含混合整数线性规划、启发式算法和约束规划方法。

5．每个分系统的零部件编码能否都统一？

不同系统、不同工厂和不同国家生产的同类产品往往运用不同编码的零部件。显然，不同的零部件编码掩盖了零部件、总成和最终产品之间的相同性。尽管统一编码可得到范围的经济性，但在整合供给链计划和实行多分厂的集中采购方面仍有漫长的路得走。零部件编码系统标准化必然致使生产过程的优化，供给商的整合，并最终改观对客户和市场需求的响应。

6．能否采取要害绩效指标来评价供给链经营状态？

假如你不能测定供给链绩效，就无法控制也无法改观供给链的绩效。诸如供给链协会（SCC）推荐的“订单完全实施率”（Perfect order fulfilment）之类的评价指标反应的是整个订单治理，实施和会计过程。但是，很多供给链治理人士为了运用方便，经常自己选择和确定评价指标体系，并经常争辩说面对特定的情形需要特定的指标。可是，自此造成的麻烦是公司的高层无法像对比财务指标一样对不同部门和不同地区的供给链绩效执行比较。这也形成在部门间和区域间借鉴最好的供给链治理经验的阻碍。

7．能否知道要害客户今天用了多少产品？

要害客户运用了你所生产产品的10%以上。如此的客户或许依据经济订货批量模型来计算一次订货批量。假如是如此的话，就会将客户需求的任何改变增大到你的工厂。假如知道这些客户事实天天的用量，就能够很好的为他们供应补充存货的服务，使货运成本最小，并充分利用工厂的生产量力。

8．能否已经整合并控制了运输的采购、计划和实施过程以及有关技术？

传统上，企业往往对运输活动采取分散治理的方法。运入的，运出的，国内的，国际的一般都被作为独立的功能活动来对待。所以，受于没有采取整体的治理方法而丧失了潜在的效率。当前很多行业领先的公司都在采取愈加系统的观念对所有的运输活动执行统筹的治理。通过集中和整合运输过程和技术，企业可以通过更好的与最佳路径匹配，或把许多的LTL货转变成成本较低的整车发运，或创建一次发货多点停靠的运输路线来减弱成本和提升服务水平。

9．主管经理能否能够及时发现供给链过程的困难？

假如一个供给商不能交付所允诺的产品数量，或者一台设备、卡车，或系统出了故障，则主管经理应该及时知晓。假如主管经理不在，困难就应该向更高的治理层次传递。快速发现困难能够给经理人许多的时间来处理困难，也给了他们处理困难的方法供应更大的选择规模。在治理不善的公司，主管经理经常是在原材料或零部件直到指定的时间还没有抵达现场的时机才发现供给链经营出了困难，就今天的标准来说，这就显得太迟了。

10．产品定价能否依据能力利用率、竞争对手的行动和特定客户而动态改变？

传统上，价格和折扣系统的实行是刚性的，且改变很慢。每个销售人士均为在一对一的基础上逐个与客户谈判，价格是既定的。但是，在3PL行业、航空运输业和旅馆业一般均为动态定价的。由于小小的客户能够承受的加价就可以直接增长公司的净利润。但是，假如固定成本很高，生产量力利用率低，而且觉得产品当前还无法定价，那么，临时的折扣就或许是增长公司利润的最好的选择。动态地确定最合适的产品价格是快速获取投资回报的有效渠道。

上述困难反应了当今正在运用的最首要的供给链技术和最佳的供给链经营治理实践。

以Simon Bragg所设定的10个困难，每一题YES计1分：

假如得分在3下方，就显示你公司在改观供给链经营绩效和提升企业盈利性方面仍有很多机会。在IT系统方面的投资应该在一年内获得回报。

假如得分在4到6之间，则表明你公司已经运用了一部分IT技术系统，供给链绩效或许恰好处在同行业的平均水准。

假如得分在7到8之间，则表明你公司已经运用了很多有用的供给链治理技术系统。但在更深一步采取新技术方面要采取审慎的立场，由于那些技术的性能还没有被充分确认。

假如得分是9或10，则表明你公司处在技术领先状态，或采取了尖端技术系统。