管理者的执行力

管理者的实施力

作者：王运启

一、管理者实施力的重要性

在当下的出版发行的管理类书籍和很多商业财经杂志上，不止一次的目睹有关实施和实施力的讨论，也不止一次目睹有关企业实施与企业家实施的一部分评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出这样大的篇幅，运用大段大段的论述实施和实施力，事实上已经表明了实施力对现如今我们的现实生活有多么巨大的意义。而就企业来说诸多的企业也非常重视实施并落实实施力，看来是一个真正实施的时代已经来临。

依照常例与常理和惯性逻辑执行评判，作为管理者也好，管理者层一罢是导致在做着管理与现实的决策的，对于他们来说假使再谈实施力就难免稍微牵强附会了。但笔者却不如此觉得，笔者觉得，管理者的实施力却更为重要。

很多人把管理这个概念差不多神话，而失去了管理本质，以致使管理深陷一片混乱或处在僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理假使复杂起来那就更使实施力得不足应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，假使抛弃了管理的本质特质，管理也就形成了一种空话。不论当下叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理依旧其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实行到事实管理当中去，这就是管理者应具备的实施力。

管理者自身的角色就是以教练者的身份指导下属执行工作和促成工作目标的，而管理者的实施力假使不足位，管理思想与指导方法没有尽或许的运用于事实的管理要求，致使的后果就会让下属以致于更基层的工作人士不能认真的对待和落实上面的实施目标与工作方案。这就应正了很多企业所提出的80/20原则一样，假使工作中显现了困难，目标是正确的，导致实施力显现或存了困难，80%的的工作未促成率则应追究管理者的实施力困难上，所以管理者的实施力我觉得非常重要。

二、管理者要参与实施力管理当中去

在很多的文章对实施力的论述中，强调了管理者的实施能力与企业的实施能力是两个完全不同的概念。管理者的实施能力是个人能力，而企业实施能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业实施能力很大程度上要求的是由每位雇员构成的团队组织或部门的实施能力的强弱是在管理者广泛实施到位的情形下而具备和提升的实施能力。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一名管理者的成就，5％在战略，95％在实施。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己务必亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，觉得这是早已过时的微观化管理，自己应当充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实该种看法极为片面。管理者参与到过程的实施中，并没有是要降低其余人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从愈加细小的环节入手，依据自己的理解持续提出新困难，将企业存在的困难公之于众，并最终呼吁大家一起来处理这个困难。

对企业管理者来看，只有那些参与到企业经营当中的管理者，才可拥有足够把握全局的视角，而且作出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应当将其交付给其余任何人。为此，管理者务必亲自实施三个流程：挑选管理团队、策划战略、引导企业经营，并在此过程中落实各类计划。

中国企业界谈实施困难的时机，很多企业会本末倒置，为了快速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应该懂得企业连续上涨的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的压抑”，只有在如此一个“道”的前提下，对实施“术”的追求才故意义。

三、科学的程序是实施的保障

管理者如何利用实施力这把双刃剑击败对手？如何解脱实施怪圈，不做实施的奴隶？答案就是完善科学的决策和实施程序，下面几个环节是实施的重要保障。

首先、目标自身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，自身不能模棱两可，而且管理者应在企业内建立一种“实施文化”，在建立企业实施文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上表达，管理者的举动将决定其余人的举动，进而最终其将演变形成该企业文化中的一个重要构成部分。

要让雇员心悦诚服地自愿多用心，将工作实施得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和实施力连结起来。

其二、要有清晰的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道何时开始做。更重要的是，管理者一定要知道何时终结。我们很多事情均为只知道何时开始，但不晓得何时终结，没有终结的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间处理重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是统一的：处理事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。

其四、指令一定要清晰简明。指令能否清晰也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想诚然的觉得下属已理解，后果是严重的。对指令要证实，下属理解的是不是这么回事。下属也要证实管理者是不是这个意思，得到证实之后再去实施，会降低很多偏差。在实施力下放的事实工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，实施中很注重一部分细节的落实与追踪。

其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.分析能力；7.创新能力等方面的能力。同期要下属作出允诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有困难？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包含现实能力与挖掘潜能力。

其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠雇员靠下属自我约束，自我管理。管理的困难不能形而上学，不能唯制度论，过程依旧要关注，必要的时机要去督促，去指导，对或许发生的事情执行预期和分析。跟进与过程控制对管理者来看也是重要的一项工作。

最后，实施要有反馈机制，如此形成管理工作闭环。强调正加深和负加深，整个企业各部门和层级实施会形成一个高效运作着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会迅速得到反馈点的信息，在这其中哪个环节显现了困难，哪个环节实施力不足位，是管理者依旧雇员的实施力显现了困难就会一目了然。

培育一个实施力强的团队

实施终究靠的是人，实施力团队如何吸引实施力强的人？就是给这些实施力强的人放手，不仅给他们充足待遇，仍有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的将来，要有更大的成长空间，持续补充新的决策权利。人才难留，实施力强的人更难留，核心中的核心是企业自身也要发展，持续有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

不同能力的人实施力是不同的，这也就会显现在一个团队中，整个团队的实施力常常会取决于管理者的实施力是不是够格和到位，假使管理者的实施力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的雇员实施力就会加强，而现实困难每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，就表明管理者的实施力遇阻了，以至于使团队的实施力速度会减慢下来，这就是管理者的实施力的犹豫不决致使了团队实施力不强。而团队的实施力强不强不仅在于本身实施力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队实施力的培育，形成一个实施力培育体系，提高团队和企业全体实施力，教授实施力落实的科学方法，树立正确实施力立场。

古希腊著名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”。风格也是决定成功的重要原因。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会让实施力的强度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成实施力上的“星星之火，形成燎原之火”呢？

不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重实施，本身不仅要有不错的实施力，更要关注下属的实施力，培养和造就一批实施力强、责任心重而且立场清晰的实施大神则是管理者实施力高明的最有根据的证明。企业依靠于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的成就也要依附百分之百正确的实施力执行发展。

团队实施力定义：

团队实施力：把战略决策转化成结果的满意度、精确度、以及速度，是一项系统工程，是管理的持续优化、文化的建设与演进。