产品竞争力

什么是产品竞争力

产品竞争力是指产品符合市场要求的程度,该种要求具体体当下消费者对产品各种竞争力要素的考虑和要求上。

">编辑]产品竞争力的原因

1.产品竞争力的表明指标

产品能否具有竞争力首要体当下2个方面:一是它的市场地位;其他是销售情形对一个产品来说，它的竞争力应该显现为2个方面:一是与市场上同类产品比较，相同的产品在与样的市场上，谁的市场占有率高，谁的竞争力就强;二是同本企业的其余产品比较，一个企业或许生产多种类型的产品，销量大、导致利润多的产品对企业来看才有竟争力.值得注意的是，这2个指标有时并没有统一，最理想的状态就是市场占有率高，销量好。

2.影响产品市场地位的原因

这些原因是竞争对手水平和行业情况竞争对手的水准直接关系产品的市场占有率，它应该包含:营销方法企业范围、经济实力、竞争者数量.所谓的市场，其实就是指整个行业该种产品的市场，所以行业的情况是一个很重要的影响要素

3.影响销售情形的原因

影响销售的原因包含产品的生命周期、技术原因、价格和质量.产品的生命周期为:投人期、成长期、成熟期和衰退期.处在不同期期的产品，销量不同，表现出的竞争力自然也不同有时候一种产品在某些方面可以替代其他产品，形成间接的竞争.它们在功能上有所重叠，当更先进的产品显现时，会缩减老产品的销量，原有的产品在一定程度上影响着新产品的推广.价格的高低影响销量的大小.一般说来，在其余原因相同的条件下，价格低者竞争力强.低价可以引来消费者，质高则会留住消费者，促进其又一次买入，从产品竞争力的角度，原材料的质量、生产的条件、评价的标准等原因全将引起产品质量的改变。

加强产品竞争力的战术

产品竞争力的高低并没有完全取决于产品自身品质的好坏，有很多技术上领先、价格不贵、运用也方便的产品没有在市场中得到预期的收益；当一部分企业得到领导地位之后，二线企业也不是无所作为。影响产品竞争力的原因很多，只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占领不可忽略的地位。

1.通过垄断形成产品力

对于垄断企业来看，垄断的商业价值是最大的。垄断企业总是值得给自己的产品要一个高价格，可以依照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。最典型的就是微软，从windows98开始，微软的操作系统差不多没有什么值得指出的创新，但是这不妨碍微软得到90%以上的市场份额和 86%的利润，这就是垄断的力量。

多数情形下，企业很难达到垄断，但是值得追求“垄断性的力量”。比如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托该种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证运营安全，又可以追求较高的利润。

2.知识产权和技术标准

在市场经济初期，中国绝大部分成功企业利用我国各个行业的重大市场机遇，走一条基于营销的范围扩张型道路，得到了长足进步，但是在近期几年中，这条道路越来越暴露出局限性，由于竞争已经渐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。

在IT、家电等领域，我国企业受于要交纳大批专利费用，产品成本据高不下，严重影响了竞争力。很多著名企业尽管声称得到了多少专利，事实上是“炒作大于实效”，差不多没有什么拿得出手、值得指出的技术创新。中小型企业可以依靠“炒作”而得到短时间利益，把握一时的机遇，但是大型企业，尤其是行业内的领导型企业务必依照产业发展的客观规律办事，下真功夫获得核心技术的击穿，否则不会有出路，近期几年，很多著名企业步履蹒跚，就是由于在技术方面的缺憾导致。

值得欣慰的是，已经有很多企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后，开始真正努力于技术积攒，部分企业还尝试依托中国庞大的国内市场，策划行业技术标准，这对于提升产品竞争力无疑是一件好事。

3.通过战略联盟塑造产品力

战略联盟能够形成一种系统的力量，尤其是互补产品的战略联盟能够具备单一产品无法抗衡的力量，假使结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领导型企业，则该种战略联盟的威力就愈加惊人。

商业史上最著名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟，即wintel联盟，这个联盟使合作双方同期在各自领域内占领压倒性竞争优势。IBM放开PC机标准，与PC行业内的硬件制造商和整机制造商结成了实际上的联盟，进而把具有先发优势的苹果公司拉下了王座。

4.率先在新的技术平台推出产品

受于技术的进步，会让整个社会导致阶梯性的变革，更为企业给予了超常规发展的机遇。一个企业假使能够在技术变革的期间，及时调整战略，主动适应新技术的要求，转变观念，调整战略，在新的技术平台开发产品，就会让自己快速脱颖而出。

在任何一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制改变，总是在外部事态逼迫自己必须变的时机才开始改变，动作非常迟缓，而新兴的势力则毫无历史牵累，直接进入一个富裕崭新意义的市场，占领市场，迅速发展，替代以前的领导者。

以索尼、富士通、日立、NEC、东芝为代表的日本企业在模拟技术时代中呼风唤雨，是消费电子领域模拟时代的既得利益者，但是在数字技术时代却反映迟钝，而三星公司这类企业却受于包袱小，所以迅速适应了数字时代的技术要求，日韩企业之间的竞争优势显现扭转。

20世纪70年代的Intel、80年代的微软和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴伴随一个颠覆性技术的来临：微处理器、PC和网络。他们成功的秘诀就是他们把握住了颠覆性的技术革命。

5.丰富产品系列

当存在多个细分市场时，假使一个企业只进入部分细分市场，而在其余细分市场任由竞争对手发展的话，一面会错失市场机会，同期，当竞争对手在那些细分市场得到成功后，实力加强，就会转而进攻许多的细分市场。为了防止该种事情的发生，一个企业应当付出进入尽或许多的细分市场，也就是说，应形成完整的产品系列。

尽管细分市场之间的隔离不是刚性的，各个细分市场之间会有一部分影响，一个企业产品系列内部的各个产品之间会显现适当的竞争，一个产品的畅销会夺取其余产品的部分客户，但是，企业会在整体上得到竞争优势，这也是形成完整产品系列的价值所在。

行业内的弱势企业和新进入者一般只能在个别细分市场形成攻势，也只能在个别细分市场获得优势。这些企业资源有限，不能四处出击，但是行业内的领导型企业应当付出形成完整的产品系列，尽量降低市场空白，降低弱势企业进攻和发展的可能，以巩固自己在整个行业的领导地位。

各个行业的领导型企业广泛采取了该种战术来充分挖掘市场潜力、加强自己的市场地位。娃哈哈公司在水市场，推出纯净水、矿泉水、非常可乐、多种茶饮料；联想公司的PC机、海尔的空调、格兰仕的微波炉都依靠完整的产品线来获取和巩固竞争优势。

6.迅速推出新产品

在竞争越来越激烈的市场中，速度形成一种特别重要的竞争力。一个企业是否迅速向市场推出产品，是得到运营差别化优势的重要内容。有些企业片面追求产品品质的完美，却忽视了速度的重要性。企业要得到运营差别化优势，务必关注推出新产品的进展。即便从技术的角度讲，产品自身仍有一部分缺陷，但只要不会给消费者导致危险或损失，企业就应当赶紧推出产品，让那些焦急等候的消费者能够赶紧应用，这也是向消费者转移的附加价值。至于产品在技术上的困难，可以在后续产品中给予弥补。微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是由于微软及时推出新产品，在迅速推出改进型产品，致使微软占领了市场，也给消费者导致了利益。

在产品大众化阶段，迅速推出新产品具有更大的价值。由于这个阶段的特点就是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有持续推出各种新产品，才可在市场上占领一个主流位置，否则，很容易被采取该种策略的竞争对手赶上或超越。

7.更便宜地推出同质化产品

产品的同质化让消费者苦恼，更让厂家苦恼。消费者苦恼是由于缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是由于无法产生产品的差别化。当企业不能在产品差别化方面得到优势时，就要争取在运营差别化方面得到优势。而速度和价格是运营差别化优势的重要内容。更便宜地推出同质化产品，是指企业的同类产品比竞争对手具有价格优势。

长虹公司在推出精显背投彩电时，就受于“更便宜”而得到了竞争优势。长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜很多。受于在背投彩电上的竞争优势，使长虹公司在2001年和2002年的财务情况快速转好，迈出了1999年至今的低谷。

在更便宜地推出同质化产品方面，仍有一个杰出的代表：格兰仕微波炉。格兰仕利用成本优势，从低端市场启动，渐渐把产品线延伸到高端市场，所到之处，竞争对手纷纷披靡，

8.品牌拉动

在面对消费者的竞争中，品牌的竞争越来越形成营销管理中的核心内容。特别在产品同质化的局势下，品牌是最能形成差别化优势的地方。

不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌，产业链的中间产品也应当尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌，然后，通过最终消费者的“拉动”来增长与下游制造商的谈判能力。比如英特尔公司的芯片、杜邦公司的“莱卡”，均为通过在最终消费者那里建立强有力的品牌地位，进而加深了与制造商的谈判能力，在整个提供链中发挥领导作用。

9.降低服务或增长服务

该种做法实质上是分离出一个新的细分市场，通过降低服务和简化产品可以减弱成本，目的是挖掘那些对服务和产品功能要求不高的消费群体。

在产品的各类服务中，并不是所有的消费者都需要所有的这些服务。假使能够把消费者不需要的服务去掉，同期减弱价格，就能够更有竞争力地开发这个消费群体。二线、三线企业特别适宜采取该种策略，避开领导型企业擅长的领域，进入一个被忽视的细分市场，并通过在这个细分市场建立优势来增强自己在整个市场中的地位。美国西南航空公司价格低廉的“空中大巴”就是该种策略的成就典范。

除了降低服务或简化产品之外，企业还可以通过相反的方法来增长产品竞争力，这就是增长服务。假使企业供应的产品并无实质上的差别，企业可以把产品价值延伸到咨询、售后服务等方面，通过提升产品整体价值来弥补产品核心价值的雷同。

10.产品创新或进入新的细分市场

只有产品创新才可塑造产品差别化优势。小的创新是针对产品的附属属性的创新，比如外观、包装等；大的创新是对产品的核心属性的创新。通过产品创新可以率先进入一个新的细分市场，使企业得到竞争优势。反之，当新的细分市场显现时，假使迟迟不能进入，就会错失良机。一进一出之间，竞争事态或许会发生根本性的扭转。

小肥羊公司在短短两年之内就在全国开了600多家连锁店，产值高达25个亿，依靠的就是“不沾小料涮羊肉”这个产品创新。

11.推出更好性价比的产品

一个行业内的二线企业，在技术、品牌的影响力、产品差别化等方面都不占优势的情形下，如何与一流企业竞争呢?

答案是：推出性价比更好的产品。我国企业在同跨国公司的竞争中，但凡能够获得胜利的企业，都或多或少运用了该种战术。

二线企业的含义是相对的，比如通用汽车在国际上是第一流的汽车制造商，世界500强排名第一，但是在中国市场上，通用汽车是名副其实的“二线企业”。通用通过推出“赛欧”、“别克”等性价比最好的汽车，快速在中国市场建立起声誉和地位。

12.与客户建立关系

差不多在所有行业，开发新客户的成本总是好于维护老客户的成本。所以，与已有的客户建立长期关系，通过让渡部分价值来留住老客户，对于企业来看，在成本上是非常划算的。在宾馆酒店业、民航业等行业，广泛采取“会员制”以及“老客户奖励计划”，通过总计消费给消费者供应许多的服务或更多的优惠，以此留住老客户。

13.在边沿市场方便买入

当企业的产品无法在产品品质、价格等内在原因方面胜过竞争对手时，可以通过在销售途径方面寻求机会，使自己的产品在许多的地方显现、愈加靠近客户。

娃哈哈的非常可乐、华龙集团的方便面、国产手机，均为利用自己更好的销售途径，首先在竞争对手最弱势的农村市场和三级城市获得成功，然后再进攻一级城市、二级市场。他们成功的经验表明：边沿地区的市场很或许发挥决定性的作用。

14.加强途径活力

加强途径活力，就是增强对销售途径中的经销商、零售商、终端销售人士的激励，使他们愿意用更大的强度推销产品。

当企业的产品缺乏知名度，或企业缺乏大范围广告宣传的资金时，可以把有限资源集中起来投入到途径中，加大途径激励强度来助推销售上涨。

参考文献↑ 邵妍，阮平南.产品竞争力分析及营销预警.北京工业大学经济管理学院.北京工业大学学录得2000年z1期