简介
“按时、保质地完成项目”大约是每一名项目经理最期望做到的。但工期托延的情形却时常发生。因此合理地安排项目时间是项目管理中一项核心内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的首要工作包含定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、策划项目完整的进程计划、资源共享分配、监控项目进程等内容。
时间管理工作开始以前应当先完成项目管理工作中的规模管理部分。假使只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有清晰项目目标、可交付产品的规模定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。受于一部分是显著的、项目所务必的工作，而另一部分则具有适当的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同期要有专家审定过程，以此为基础才可策划出可行的项目时间计划，执行合理的时间管理。
加深第一时间观念
做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，所以，务必加深在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念起码应包含三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提升工作效率。时间观念是一个意识上的困难，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标准化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，由于时间观念对于雇员来讲是内因、是根本，打卡导致外因、是手段。所以，项目经理应该利用各种可以利用的机会和场合，采取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，加强整个团队和每个人的责任感、迫切感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提升项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取达到项目的“广泛提速”，提升整个团队竞争力。
建好一个时间日志
建立一个 “时间日志”，完整、精准记录你的时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的预案工作。项目经理不但自己要如此做，而并要督促团队成员都要养成如此一个不错习惯。对于这个困难，不能靠回忆来讲做了些什么，由于“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同[4]。在一般情形下，可以依据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的运用情形，每两周或一个月对记录情形执行一次分析。如此就会发现自己在时间利用上不合理的地方，进而寻到改进时间管理的办法。记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止造成负面效应；二是不要在一个时间周期（如一天）终结之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“时间日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。六个阶段
活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应当是能够保障完成交付产品的可实行的详细任务。在项目实行中，要将所有活动列成一个清晰的活动清单，而且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应当采取文档形式，以便于项目其余过程的运用和管理。诚然，伴随项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）或许会需要修改，这也会影响项目的其余部分。比如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本或许会有所增长，所以完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依靠关系和特殊领域的依靠关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部期望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依靠关系以及为完成项目所要解决的一部分有关工作，比如在最终的硬件环境中执行软件试探等工作。
设立项目转折点是排序工作中很重要的一部分。转折点是项目中核心的事件及核心的目标时间，是项目成功的重要原因。转折点事件是保证完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终证实、产品移交等核心任务作为项目的转折点。
在执行项目活动关系的定义时一般采取优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。
活动工期估算
项目工期估算是依据项目规模、资源情况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应当现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人士的能力原因以及环境原因对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险原因对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算报告，将其文档化，同期完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取下方几种方式：
1）专家评审形式。由有经验、有能力的人士执行分析和评估。
2）模拟估算。运用以前相似的活动作为将来活动工期的估算基础，计算评估工期。
3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采取计量单位为基础报告整体估算。
4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。伴随项目进度，冗余时间可以逐渐降低。
安排进程表
项目的进程计划代表着清晰定义项目活动的开始和终结日期，这是一个反复证实的过程。进程表的确定应依据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情形、项目实施的工作日历、进程制约、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特质等统一考虑。
进程制约即依据活动排序考虑如何定义活动之间的进程关系。一般有两种形式：一种是增强日期形式，以活动之间前后关系制约活动的进程，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的终结；其他是重要事件或首要转折点形式，以定义为转折点的事件作为要求的时间进程的决定性原因，策划相应时间计划。
在策划项目进程表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和终结时间与最迟开始和终结日期得出时间进程网络图，再通过资源原因、活动时间和可冗余原因调整活动时间，最终形成最佳活动进程表。
核心路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和终结日期、最迟开始和终结日期、依照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出务必的最长的路径，即为核心路径。
时间压缩是指针对核心路径执行优化，结合成本原因、资源原因、工作时间原因、活动的可行进程原因对整个计划执行调整，直到核心路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进程计划。
进程控制
进程控制首要是监督进程的实施情况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进程改变的原因、项目进程变更对其余部分的影响要素、进程表变更时应采取的事实措施。在前几期中曾经对此执行过探讨，在此不再赘述。
巧用工具来帮忙
当前项目管理软件正被普遍地应用于项目管理工作中，特别是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动执行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可快速地处理进程交叉困难，也可以打印表明出进程表。项目管理软件除了具备项目进程策划功能外还具有较强的项目实施记录、追踪项目计划、事实完成情形记录的能力，并能及时给出事实和潜在的影响分析。
