组织变革

变革的原因

企业运营环境的改变

诸如国民经济上涨速度的改变、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的成长引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是达到企业战略目标的手段，企业外部环境的改变必然要求企业组织结构作出适应性的调整。

企业内部条件的改变

企业内部条件的改变首要包含：(1)技术条件的改变，如企业实施技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的增强以及技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人士条件的改变，如人士结构和人士素质的提升等。

(3)管理条件的改变，如实施计算机辅助管理，实施优化组合等。

企业自身成长的要求

企业处在不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业形成企业集团等。组织变革的征兆

一般来看，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不更改，企业仿佛也能运作下去，但假使要等到企业无法运作时再执行组织结构的变革就为时已晚了。所以，企业管理者务必抓住组织变革的征兆，及时执行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：

（1）企业运营成绩的下滑，如市场占有率下滑，产品质量下滑，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

（2）企业生产运营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来问题等。

（3）组织机构自身病症的显露，如决策缓慢，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理程度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下滑等。

（4）职工士气低落，不满情绪增长，如管理人士离职率增长，雇员旷工率，病、事假率增长等。

当一个企业显现以上征兆时，应及时执行组织诊断，用以判定企业组织结构能否有加以变革的必要。组织变革的策略

组织变革是一个系统工程，涉及到各方各面的关系，所以务必讲究策略。组织变革的策略首要包含三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对压力的策略。

变革的方针策略首要指：

（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。

（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合执行，这首要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人士变革。

组织变革的方法策略首要包含：

改良式的变革

该种变革方式首要是在原有的组织结构基础向上修正修补补，变动较小。它的优点是压力较小，易于实行，缺点是缺乏总的规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。

爆破式的变革

该种变革方式往往涉及公司组织结构巨大的，以致根本性质的更改，且变革期限较短。一般来看，爆破式的变革适用于比较极端的情形，除非是非常期间，如公司运营情况严重恶化，一定要慎用该种变革方式，由于爆破式的变革会给公司导致非常大的打击。

计划式的变革

该种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个期间的工作着重，有步骤，有计划的加以实行。该种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人士培训，管理方法的改进同步执行；雇员有较长时间的思想准备，压力较小。为了有计划的执行组织变革，应当做到下方几点：专家诊断，策划长期规划，雇员参与。抵制现象

组织变革常常会遇来临自方方面面的抵制和反对。常见的抵制现象有：

（1）生产能，销售量和经济效益连续下滑。

（2）消极怠工、办事拖拉、等候

（3）离职人数增长

（4）发生争吵与敌对举动，人事纠纷增多

（5）提出很多似是而非的反对变革的理由，等等。组织变革压力造成的原因在于民众害怕变革的风险，觉得变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益导致打击。

针对这些现象和原因，我们可以策划出一部分应对变革压力的策略。

（1）做好宣传，与雇员执行沟通，普遍地听取雇员的意见。

（2）让雇员参与到组织变革的决策中去。

（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才

（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人士的工作生活和出路。

（5）在必要的时机表明变革的果敢决心，并采取强硬措施。

(6)、采取“力场分析法“（卢因Lewin），处理障碍变革的首要原因。

(7)、正确选择（减缓）变革速度。

(8)、操纵与收买。企业组织变革的发生

企业组织变革是适应外部环境改变而执行的，以改观和提升组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的改变是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析 企业组织变革的发生。依照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和阻力；系统对环境有两种输出：功能和污染。

环境的输入直接塑造企业组织，该种输入的改变直接导致企业组织变革。对企业组织来说，环境对其资源输入首要包含人力资源、资本和 自然资源；环境对其阻力输入首要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。假使企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充足，或者是劳活力资源丰富，那么企业就应该选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳活力密集型的组织模式。当环境发生改变时，企业就需要相应地变革组织模式。同期，环境的阻力也影响着企业组织模式的选择。假使在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构务必比竞争者具有更高的要素利用效率。假使在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业务必具备能够生产出愈加符合市场需求的产品的组织结构。

从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境造成影响时，环境的改变从而将对企业造成新的输入，进而导致企业组织变革。企业的首要功能是向市场供应产品和服务，增长所有者权益以及向国家上缴税收。假使企业给市场给予了优质的产品和服务，企业市场占有率提升，那就能够加强竞争优势，减轻竞争阻力。假使企业是政府的税收大户，那就能够从政府那里得到许多的支持和优惠。假使企业能够连续给企业所有者导致较高的投资回报率，那就更容易吸引许多的资本。企业的功能输出有助于改观运营环境，从而减轻组织外部阻力，促进企业组织的健康 发展。相反，企业的污染输出则会恶化本身的运营环境。对自然环境的污染，我们已有充足的认识。另外，仍有其余类型的污染。企业不尊重雇员，甚至侵害雇员的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了本身的人力资源环境。企业投资决策不合理，运营管理不善，不能达到资产的保值升值，就会失信于广大的投资人。企业将很难再得到许多的资金，可以说企业恶化了本身的融资环境。恶化了的环境将对企业造成新的阻力，进而要求变革企业组织。

概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的阻力输入制衡着企业组织的选择；企业的功能输出有助于改观运营环境；企业的污染输出会恶化企业的运营环境。企业组织变革的模式选择

对于企业组织变革的必要性，有如此一种流行的认识：企业要么实行变革，要么就会灭亡。但是事实并不是总是这样，有些企业执行了变革，反而加速了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择困难。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时期内，对企业组织执行大程度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并快速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织执行小程度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，达到初态组织模式向目的态组织模式的转变。

激进式变革

激进式变革能够以较快的进展高达目的态，由于该种变革模式对组织执行的调整是大程度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；就在此时，超调量大会致使组织的稳定性差，严重的时机会致使组织崩溃。这就是为何很多企业的组织变革反而加快了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠连续的、小程度变革来高达目的态，即超调量小，但波动次数多，变革连续的时间长，如此有助于保持组织的平稳性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应该依据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革放开以来，适应市场经济的要求，很多国内企业执行了大批的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一部分企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。该种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。平稳性对于企业组织举足轻重，但是当企业受于领导超前意识差、雇员安于现况而深陷超平稳结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的成长。此时，小扰动不足够打破初态的平稳性，也就很难高达目的态。“然而正不足够矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，解脱原有的吸引子，才可彻底打破初态的平稳性。更深一步再通过竞争上岗，激发企业雇员的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有利于形成新的吸引子，把企业组织引向新的平稳态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中核心是建立新的吸引子，如新的运营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。假使打破原有组织的平稳性之后，不能赶紧建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应该意识到变革导致手段，提升组织效能才是目的。假使为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来达到。美国一家飞机制造公司原有产品仅包含四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来说，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，该种生产方式不利于达到范围经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门执行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人士共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的雇员集中起来从事基本机型的生产。原来从事各种机型特殊部件生产的雇员，依据新的设计依然执行各种附件的专业化生产。如此，通过内部调整，既有助于达到大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。该种方式的变革对组织造成的震动较小，而且可以经常性地、局部地执行调整，直至高达目的态。该种变革方式的不利之处在于容易造成路径依靠，致使企业组织长期不能解脱旧机制的束缚。

比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应该加以综合利用。在企业内外部环境发生巨大改变时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的改变，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的平稳性，甚至致使组织的毁灭；因此在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应该执行渐进式变革。企业组织变革的评价

首先应该清晰组织变革对于企业的意义。企业输入各种资源，输出产品和服务。各种资源的简单加总，无论如何也得不足我们所需要的产品和服务。但是各种资源依照现代 企业的组织方式结合在一起，便具备了向 社会供应产品和服务的功能。可以说，该种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而该种涌现性正是通过企业组织来达到的。现代企业组织在市场 经济 的成长中对于企业功能的达到举足轻重。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的问题。受于客观评价的问题，因此在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地执行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将试图运用柯布—道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。

柯布—道格拉斯函数的一般形式为：Q＝AL&KI－ &，&（0，1）。其中： Q 为企业的产能； L为劳活力投入量；K为资本投入量；这里假定技术木变，A为组织贡献系数：A＝Q／L&KI－&。在一个企业内，生产函数表明投入适当的劳活力和资本，在企业现有组织模式下生产出适当的产能。在其余条件不变的情形下，组织贡献系数可以体现企业组织的功能。企业组织变革是一个动态过程，其目标是目的态组织模式的贡献系数大于初始态组织模式的贡献系数。以此为根据，可运用柯布——道格拉斯对组织变革的效果执行比较评价。

如果某企业执行一次组织变革。在初态组织模式下，企业投入劳活力为LI、资本量为KI，产能为Q1。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A1＝ Q1／Ll&Kll－&。完成组织变革之后，在目的态组织模式下，企业投入劳活力L2。资本量为K2，产能为Q2。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A2＝Q2／L2&K21－&。比较A1、A2可以评价企业组织变革的效果。假使A2>A1，表明组织贡献系数提升了，企业组织变革是成功的。反之，则表明企业的组织变革是失利的。

这是一个企业组织变革评价的理论模型，在实践中会承受种种条件制约。一面，不或许完全消除技术进步等原因对企业产出的影响。另一面，组织变革的效果具有落后性，变革的效果或许体当下变革之后较长期间的生产运营活动中。因此，在评价企业组织变革时，还应该依据现实条件辅以主观上的 分析 。组织变革的模型

Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的可能是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和平稳变革过程。

（1）解冻。这一步骤的重心在于创设变革的动机。激励雇员更改原有的举动模式和工作立场，采取新的适应组织战略发展的举动与立场。为了做到这一点，一面，需要对旧的举动与立场加以否定；另一面，要使干部雇员认识到变革的迫切性。可以采取比较评估的办法，把本单位的总的情形、运营指标和业绩水平与其余优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的根据，帮助干部雇员“解冻”现有立场和举动，急切要求变革，愿意接受新的工作模式。另外，应注意创造一种放开的氛围和心理上的安全感，降低变革的心理阻碍，提升变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部雇员供应新信息、新举动模式和新的视角，指明变革方向，实行变革，从而形成新的举动和立场。这一步骤中，应当注意为新的工作立场和举动树立榜样，采取角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种渠道。Lewin觉得，变革是个认知的过程，它由得到新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的加深手段使新的立场与举动固定下来，使组织变革处在平稳状态。为了保证组织变革的平稳性，需要注意使干部雇员有机会试图和检验新的立场与举动，并及时予以正面的加深；同期，增强群体变革举动的平稳性，促使形成平稳持久的群体举动规范。

系统变革模型

系统变革模型是在更大的规模里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包含输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包含内部的强点和弱项、外部的可能和威胁。其基本构架则是组织的使命、期望和相应的战略规划。企业组织用使命句表明其存在的理由；期望是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为达到长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包含目标、人士、社会原因、方法和组织体制等元素。这些元素相互制衡和相互影响，组织需要依据战略规划，组合相应的变革元素，达到变革的目标。

（3）输出。输出部分包含变革的结果。依据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个方面，加强组织整体效能。

Kotter组织变革模型

领导研究与变革管理专家Kotter觉得，组织变革失利往往是受于高层管理部门犯了下方错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的期望，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短时间利益；没有能对组织文化变革加以清晰定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发期望与战略；沟通变革期望；实行授权行动、巩固短时间得益、助推组织变革、定位文化渠道等。 Kotter的研究显示，成功的组织变革有70％～90％受于变革领导成效，仍有10％～30％是受于管理部门的付出。

Bass的看法和Bennis的模型

管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)觉得，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能务必反应组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他觉得评价一个组织应当有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我保持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。

沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，相关组织效能分析标准，应当是组织对变革的适应能力。当今组织面对的首要考验，是是否对改变中的环境条件做出快速反映和积极适应外界的竞争阻力。组织成功的核心是能在变革环境中生存和适应，而要解决到这一点，务必有一种科学的精神和立场。如此，适应能力、困难分析能力和实践检验能力，是反应组织效能的首要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：

①环境适应能力：处理困难和灵活应付环境改变的能力；

②自我识别能力：组织真正了解本身的能力，包含组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；

③现实检验能力：精准觉察和解释现实环境的能力，特别是敏锐而正确地掌握与组织功能紧密有关原因的能力；

④协调整合能力：协调组织内各部门工作和处理部门矛盾的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。

Kast的组织变革过程模型

弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：

① 审视状态：对组织内外环境现况执行回顾、反省、评价、研究；

② 觉察困难：识别组织中存在困难，确定组织变革需要；

③ 辨明差距：找显现状与所期望状态之间的差距，分析所存在困难；

④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经历讨论和绩效测量，做出选择； ⑤ 实施变革：依据所选方法及行动方案，实行变革行动；

⑥ 反馈效果：评价效果，实施反馈。若有困难，又一次循环此过程。

Schein的适应循环模型

艾德加·施恩（Edgar Schein）觉得组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：

① 洞察内部环境及外部环境中造成的改变；

② 向组织中相关部门供应相关变革的确切信息；

③ 依据输入的情报资料更改组织内部的生产过程；

④ 降低或控制因变革而造成的负面作用；

⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；

⑥ 经历反馈，更深一步观察外部环境状态与内部环境的统一程度，评定变革的结果。

上述步骤与方法和Kast力争的步骤和方法比较类似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并表示处理每个过程显现问题的方法。组织变革的类型

战略性变革

战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

结构性变革

结构性变革是指组织需要依据环境的改变适时对组织的结构执行变革，并从新在组织中执行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

流程主导性变革

流程主导性变革是指组织紧密环绕其核心目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程执行从新构造。该种变革会让组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等方方面面造成巨大的更改。

以人为中心的变革

以人为中心的变革是指组织务必通过对雇员的培训、教育等引导，是他们能够在观念、立场和举动方面与组织维持统一。组织变革的目标

组织变革应当有其基本的目标，总体来说，应包含下方三个方面：

1.使组织更具环境适应性

2.使管理者更具环境适应性

3.使雇员更具环境适应性组织变革的内容

1，对人士的变革

人士的变革是指雇员在立场、技能、期望、认知和举动上的更改。

2，对结构的变革

结构的变革包含权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其余结构参数的改变。3，对技术与任务的变革

技术与任务的更改包含对作业流程与方法的从新设计、修正和组合，包含更换机器设备，采取新工艺、新技术和新方法等等。

【组织变革的程序】

组织变革程序可以分为下方几个步骤：

1.通过组织诊断，发现变革征兆

2.分析变革原因，策划改革方案

3.选择正确方案，实行变革计划

4.评价变革效果，及时执行反馈组织变革与创新

1、开创企业管理者的创新思维

2、精确把握外部市场环境

3、采取新的理念锻造企业营销、品牌、服务三大核心能力

4、用创新管理的方法让管理层与雇员共同守望企业管理平台

5、利用管理的软的一手提高核心雇员对企业的忠诚度

6、采取信息化手段击穿传统业务流程

7、用权变组织技术高达流程与组织渠构的最佳配置

8、实行知识管理使核心知识在企业内高达共享

9、掀起企业管理层变革欲望主动实行变革组织变革的过程与程序

组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革原因、策划改革方案；选择正确方案，实行变革计划；评价变革效果，及时执行反馈组织变革的压力及管理

1.组织变革的压力

个人压力：利益上的、心理上的 团体压力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 2.清除组织变革压力的管理对策

客观分析变革推力和压力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段

克服变革压力的渠道?

1 参与和投入：人么对某事的参与程度越大，就会许多的承受工作责任，支持工作的进度。但是该种方法比较费时，在变革计划不充分是有一定风险。

2 教育和沟通：该种方法适合信息缺乏和未知环境的情形，实行比较花费时间。教育和沟通能够分享资源，不仅导致相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。

3 以时间交换空间：即便不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。组织成员需要时间来适应新的制度，消除阻碍。假使领导没有耐心，加速速度推行改革，对下级会造成一种压迫感，造成新的抵制。

4 群体促进社支持：这里包含强烈的群体归属感，设立群体目标，培养群体规范，更改成员立场和价值观等。该种方法在用于民众受于心理调整不良而造成抵制是运用比较有效。