柔性激励

什么是柔性激励

柔性激励是一种以人为中心的人性化治理方式，它在研究人的心理和举动规律的基础上，采取非强制性方式，在雇员心目中造成一种潜在的说服力，进而把组织意向变为个人的自觉行动，它是传统激励机制的变革。传统的激励机制以制度为基础，该种激励机制过于呆板，适应不了现代人力资源治理追求人性化的要求，由于人性化和制度化是冲突的。制度化的着重在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的举动与企业的目标维持统一方向。在企业的制度文件中规定最多的是组织成员的禁止举动和务必举动。假如组织成员的举动击穿了制度，即便是该种举动或许会给企业导致很大的收益，也不能被传统的激励机制所容纳，由于该种举动自身具有的风险是传统激励机制极力回避的。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽或许降低对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，而且组织文化和激励机制对组织成员的错误持宽容的立场。它激励冒险和创新，符合组织的根本利益，体现出人是组织第一资本的理念，对治理水平提出了更高的要求。柔性激励机制就是要寻求治理中人性化和制度化的平衡点，高达治理绩效的最优境界。

柔性激励与知识型雇员

柔性激励是知识型雇员的驱使力

1.柔性激励的和谐性

知识型雇员的柔性激励不仅强调物质报酬，还提出尊重人格，参与治理，降低治理中对人的监控，给个人以充足的成长空间，强调通过意识观念的渗透和同化，去内在地影响人的举动方式，所以，强制和命令很难在知识型雇员身上奏效，矛盾不易发生，柔性激励创造了知识型雇员与企业之间和谐的工作氛围，对知识型雇员的积极性起到适当的驱使作用。

2.柔性激励的高度有效性

马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我达到需求。赫茨伯格的双原因理论又表示，为保持生活所务必满足的低层次需求，如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健原因。而知识型雇员的被尊重和达到自我的高层次需求则属于激励原因。一般说来，柔性激励首要满足雇员的高层次需求，因此具有有效的激励作用。

3.柔性激励的适应性

知识型雇员的需求具有多样性和高层次的特点，如薪金、成长、工作环境、自我达到等,致使其举动也呈现出多样性、复杂性和灵活性,柔性激励受于具备人性化、适应性、灵活性和权变思想，适应了知识型雇员的复杂需求。

知识型雇员柔性激励的达到方式

1.关注知识型雇员的个体发展

治理大师彼得·德鲁克说, 雇员的培训与教育是使雇员持续成长的活力与源泉。在当今如此一个知识被快速“折旧”的时代，持续学习形成高科技企业对组织和人的基本要求，知识型雇员更注重个体成长的需要。所以，该种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。企业可借鉴国外知名企业，为雇员制订继续教育甚至终生教育计划，将教育与培训贯穿于知识型雇员的整个职业生涯，使他们能够在工作中持续更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，维持与企业同步发展，进而形成企业最平稳牢靠的人才资源，也使知识型雇员具备终身就业能力。当雇员感觉在企业里会有很好的成长前景，能学习到各种对自己职业生涯有益的东西的时机，他自然会忠诚于这个企业，付出为企业作贡献，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业在发挥知识型雇员作用的同期，还应重视知识型雇员的职业生涯设计，并以此为切入点，加大人力资本投资，增强对他们的全面培养，使之与企业的成长同步，进而使其具备承受重任和终生就业的能力。

2.激励雇员参与治理

与一般性人才不同，知识型雇员一般来看不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源治理中要顾虑到这一特点，予以知识型雇员适当的权利，让其参与企业的成长决策和各级治理工作的研究和讨论。处在平等的地位商讨组织中的巨大困难，可使雇员感承受上级主管的信任，感觉到自己的利益与组织发展紧密有关并所以造成强烈的责任感。

3.弹性工作制

德鲁克在剖析治理举动的实质时深刻表示，民众从内心深处是反对被“治理”的，这一看法尤其适用于知识型雇员，由于知识型雇员对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型雇员来说, 监督是一座非凡的地狱。他们在各种繁杂的规章制度的束缚和“监工头”式的监督严管下，或许丧失所有的激情和创造力。多部分知识型雇员，特别是比较优秀的人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。但受于知识型雇员的工作过程难于监控，传统意义的监督治理对他们来看极不适宜也非必要。所以，企业可酌情对知识型雇员实行弹性工作制。弹性工作制能够使知识型雇员更有效地安排工作与闲暇，高达时间的合理配置，进而提升雇员的工作满足度。知识型雇员可以将核心时间与弹性时间合理结合，一天的工作时间由核心工作时间和围绕两头的弹性工作时间构成。核心工作时间是指天天中的某几个小时所有雇员务必到班的时间，而弹性工作时间是雇员可以在这段时期内自由选定上下班的时间。雇员也可以将一个星期内的工作压缩在两三天内完成，余下时间由自己支配。现代信息和网络技术的成长，为弹性工作制的达到给予了有利条件。企业还可以酌情让部分知识型雇员在家工作。弹性工作制不仅满足了知识型雇员的工作特性，而且还可以为企业节省办公场地、减弱费用支出。

4.赋予他们富裕考验性的工作

依据工作特质模型可知，任何工作都可以用下方五种核心维度执行描述：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。从激励角度看，当雇员目睹(通过反馈了解结果)他将所看重的工作 (通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义)做得很好(通过工作自主性体验到责任感)时就会得到一种内在的激励。知识型雇员具有强烈的自尊和自我达到的愿望，治理者可以通过改观核心维度(比如采取工作轮换使工作内容丰富化)使工作富裕意义和考验性，进而对他们造成激励作用。赋予其具有考验性的工作，使其在工作中有机会得到一种成就感和责任感，认为自己承受了重视，得到了施展才华的可能，进而会想方设法提升自己的水准和能力，不遗余力地做好工作。

5.供应“自我治理式团队”为代表的创新授权机制

环绕知识型雇员对工作自主性的要求，现代企业要重视发挥他们在工作中自主和创新方面的授权。以SMT为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统，并利用信息技术来策划他们觉得最好的工作方法。该种组织结构已经日益形成企业中的基本单位，像惠普、通用汽车等知名企业均采取了该种组织方式。SMT的基本特质是：工作团队作出多部分决策，团队领导人是“主管”而非“老板”；信息沟通是直接执行的，没有中间环节；团队将自主确定并承受相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划。SMT使组织内部的相互依靠性降到了最低程度，知识型雇员既可充分发挥本身潜能和创造性，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。受于该激励形式对知识型雇员的知识能力与协作能力具有极大的考验性，迎合了他们的高层次需要，故能起到很好的激励作用。

6.培育优秀企业文化，供应和谐工作环境

企业文化尽管是一种看不见摸不着的东西，但当雇员乐于接受并遵循时，会让他们造成强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。像惠普、NEC都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了雇员的聪明才智。优秀的企业文化首先要树立“尊重知识，重视知识型雇员”的价值观念；其次要以“学习、合作、创新、共享”为特质，即：突出创新的重要地位，持续助推组织和雇员连续学习的能力，培育和谐的人际关系，执行有效的知识共享，加深团队合作意识，促进团队协作举动。和谐的工作环境是知识型雇员发挥其能动作用的保障原因，包含办公环境的美化，扁平化的组织结构，柔性化的治理程序，家庭化的情感氛围以及放开、顺畅的沟通系统。

柔性激励的方法

在人力资源的开发中，柔性激励的方法首要有：

1．目标激励法

企业要策划出中长期发展规划，并在雇员中执行普遍深入的宣传，让雇员目睹企业发展的前景、目标：同期，企业在策划中长期发展规划时，要让雇员参与，虚心听取雇员的意见。参与意识是雇员达到自我价值需求的状况。知识经济时代的企业雇员，大多期望企业领导能给他们供应一个发挥自己全部聪明和才可的舞台，以达到自我价值，这是企业雇员精神方面的一种高层次的追求，应当得到爱护和尊重。只有让雇员明白企业的目标，并为他们献计献策供应机会，以满足雇员达到自我价值的欲望，激发他们创造性思维的火花，才可得到许很多多不普通的创见和有价值的建议。目标激励是从长远的角度出发的激励，有助于维持雇员长久的积极性的发挥。

2．举动激励法

所谓举动激励，就是以某榜样富裕情感的举动来激励他人，进而高达调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是某种典型人物的举动，能够激发民众的情感，导致民众的“内省”与共鸣，进而起到适当的示范作用。作为单位的治理者，他们的举动激励作用是很大的。爱因斯坦曾清晰地告诉民众，在人才教育工作中，教育者本人就是最首要的教育原因。治理者如能以身作则，率先垂范，处处做雇员的楷模，雇员就会承受影响，并渐渐模拟与认同，进而转化为雇员的“自我加深”，纳入本身的心理结构当中，高达内化的目的。诚然，治理者在注重发挥本身的表率作用的同期，还要善于发现、着重培养、大力宣传、积极树立本单位的先进典型，使举动激励由点到面，由表及里，自上而下，自下而上，以高达最佳的激励效果。

3．荣誉激励法

人人都有自我肯定、争取荣誉的需要。及时肯定雇员的成绩、作法，并加以表彰，予以必要的精神奖励，进而让雇员感觉到光荣、自豪，受尊重、受重视，是使雇员连续维持动力和积极性的好方法。不论采取什么报酬方式，首先要解决的是肯定和表扬，由于肯定和表扬自身不需要成本，而效果却很大。对各级各种人才来看，激励还要以精神激励为主，由于这可以体现人列尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的激励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。诚然荣誉激励法在应用时,应避免评奖过滥过多的现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”，“女士优先、老同志优先，体弱病残者优先”等,全将使荣誉的“含金量”大大减弱，使荣誉激励法的作用大打折扣，这是务必要大力加以纠正的。评奖切忌流于形式，要树立评奖的权威性，严格评奖程序，增强监督，使评奖名副其实，使荣誉的激励恰到好处。

4．信任激励法

信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有利于单位人与人之间的和谐共振,有利于单位团队精神和凝聚力的形成，对雇员的信任首要体当下平等候人、尊重下属的劳动、职权和意见上，该种信任体当下“用人不疑，疑人不用“上，表当下放手运用上。授权是充分信任雇员的一种好的方法。人人都想达到自我价值。充分授权对雇员是信赖和尊重。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮，显出一个“诚”字：魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信“字。这都体现了对人才的充分信任。信任可以缩短雇员与治理者之间的距离，使雇员充分发挥主观能动性，使企业发展得到强大的原活力。

5．职务激励法

一个德才兼备、会治理、善用人、能够开辟一个部门新局势的人力资源治理者，应把握事实需要、扬长避短，及时地提拔重用雇员，以免冲击了“千里马”的积极性。抑制和埋没人才只能使单位利益蒙受损失。作为领导要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有阻力感，不称职干部有危机感”的工作氛围。职务激励要依照党的组织原则程序，对后备干部予以考察、培养、选拔和任用，要坚持党委会集体研究制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。