会计师事务所合并是指两家或两家以上的事务所通过产权关系的转移和重组，使各自的资产合并成一家事务所的资产，进而使原有事务所的运营服务集合于一家事务所的举动。
会计师事务所合并的首要原因
竞争机制是市场经济的重要构成部分，经济越发达，竞争将越激烈。事务所要生存和发展，就务必环绕服务质量、执业风险和收费与其它事务所展开竞争。面对竞争，事务所采取两种基本的对策。一种对策是实施审计、管理咨询等业务时提升服务效率，在保证执业质量的基础上，在效率方面形成竞争优势。其他对策是尽或许扩大事务所的市场份额，得到一定程度的市场控制能力，进而形成某种形式的垄断，减弱竞争的力度。无论是处在防御性依旧进攻性目的，积极参与竞争全会有利于增强事务所与客户的关系，维护本身的利益。合并直接致使事务所市场控制力的增长和范围扩大，只有通过节约管理费用和协调运营，促进执业效率的提升，才可有力地满足事务所竞争方面的需要。
加入WTO后，中国将放开会计市场。中国会计市场的放开代表着，不仅国际“五大”会计事务所，其余中小的会计师事务所都可以到中国从事审计鉴证等业务，也可以对国内的企业单位供应全面的会计服务。这一点对中国会计职业界将造成重大影响。到迄今为止，注册会计师行业形成发展才十多年的历史，与国外百年历史的会计师事务所对比是很幼小的。所以应当持续加强中国会计师事务所的竞争力。通过事务所脱钩、改制、合并、撤销等手段将现有的会计师事务所转变成符合国际惯例的会计服务实体。
事务所绝多部分收入来因为客户委托的审计、会计咨询与服务业务，满足客户需求始终是事务所生存和发展的基本渠道。大型企业作为委托客户，要求在所设分公司或分厂的城市设立相应分支机构的大型事务所执行审计，不愿被分属不同事务所的审计人士审计，这就在很大程度上刺激了事务所的扩张欲望。一家小范围的事务所受于资源有限，不或许向同一个客户供应包含诸如审计、资产评估、税务代理和可行性研究等全方位的服务。满足客户对多种服务的需要，并自此得到许多的收入，就形成此外一种促使事务所执行扩张的原因。对比来说，竞争可称为是事务所合并的助推力，客户需求则是事务所合并的拉活力，一“推”一“拉”组成事务所合并的首要原因。
会计师事务所合并的基本情形
中国会计师事务所合并的类型大差不差可分为：
(1)吸收合并：它是由一家无论在执业质量、信誉、市场途径等方面占优势的事务所兼并与其实力上存在显著差异的事务所；(2)新建合并：作为合并的双方或多方在实力上很靠近，没有所谓的主导地位，所以事务所以新的面目显现；(3)事务所集团：它是由多家事务所构成的具有共同利益与特殊紧密关系的事务所群。总体来说，合并致使很多事务所达到了强强联合。据发文，安永会计师事务所与中国最大会计师事务所———大华会计师事务所合并，新成立了安永大华会计师事务所。合并的跨地域性也十分明显，如天健(信德)吸收合并了宁波永德，海南从信吸收合并了北京正开达、宜昌长江，北京永拓吸收合并了江苏中瑞、天津利成，更有逾越四省(市)的沈阳华伦、北京中伦信、山西高新、吉林华伦、长春恒信和鞍山禹华六家事务所合并为华伦会计师事务所。此外一个现象就是合并的结果达到了当前事务所业务的多元化，很多事务所通过合并，聚集和吸引了一大批注册会计师、注册资产评估师、注册税务师、工程造价师等专业人才，形成了人力资源和客户资源的综合优势.
会计师事务所合并中存在的困难
中国注册会计师行业启动较晚，从复苏到发展也就20年左右，事务所合并的范围与西方国家对比较小，合并远未形成事务所常用的一种战略决策。
首先，中国大部分事务所合并当前有一种应急倾向。一部分事务所执业质量、注册资本、执业人士、特别是注册会计师人数不足，面对被撤销的危险。为了生存，事务所必须联合，以满足法定执业条件，临时避免被清理掉的厄运，还没有被当作一种增长竞争能力和提升效率的战略方法来运用。
其次，合并可行性研究有待增强。事务所合并是一种客观经济举动，充分发挥效益是合并的出发点和最终归宿。研究如何有效组织和管理事务所合并工作，使其发挥出应有的经济效益和社会效应，相应地形成合并必不可少的构成部分。事务所合并可行性研究是在实行合并前，对合并应具备的各种条件以及发展前景和技术经济效益等情形所做的详细调查和综合性论证。合并可行性研究越细致，结论就越能正确反应客观事实，降低盲目性，让合并高达预期的经济效果。研究内容首要包含事务所合并的背景、宗旨、必要性和经济意义，以及对参与合并各方的现况分析。在大批占有有关资料、选取适当方法执行定性与定量分析的基础上，就可以作出内容详实、分析精准和具有较强说服力的研究数据。
当前我国事务所合并以前的可行性研究，以内容科学性和规范性方面做得还很不够，有些事务所合并甚至完全没有有关研究，靠经验，碰运气办事.受于合伙人缺乏共识，造成了很多不必要的冲突，有的事务所合伙人为“权”和“利”而分裂，甚至走上法庭。产生该种情况的原因既有客观上的，也有主观上的。客观上讲，中国注册会计师行业发展尚不充分，相关会计、审计服务市场需要分析，以及多地区事务所结构分布和实力排名的报告资料很难获取，这就给合并可行性研究的具体工作导致了较多的问题。另外，外部环境首要是行政力量对事务所合并的助推，产生事务所适当的依靠性，在某种程度上也减弱了研究的自觉性。从主观角度来看，受于中国事务所范围广泛较小，管理组织机构简单，合并的效益比较显著，也致使研究的活力不足。上述情形显示，增强事务所合并可行性研究，完善合并的外部环境，会是今后中国事务所上范围、上水平、走合并之路的重要环节。
会计师事务所合并的对策
为了保证中国会计师事务所合并举动的顺遂推动及今后的健康发展，下方几点应该引起相关职业监管部门和会计师事务所的高度重视。
1、应遵循市场机制的选择准则
在目前事态下，财政部和中国注册会计师协会需要采取适当的政策和措施，促进和激励事务所之间的合并。大力助推行业内生产要素的合理流动，完善注册会计师协会职能，为事务所合并创造不错的条件，提升事务所合并的市场效率。但是，值得注意的是这些措施要以市场机制为准则，即保证会计师事务所能在平等、自愿、商量的基础上，自主选择适宜的合并、重组对象，而决不能实施政府强制联合，搞“拉郎配”。否则，将令严重影响事务所以后的和谐运转与更深一步扩展，由于注册会计师行业毕竟是人力资本高度密集型的服务业，从业人士的亲和力、积极性和责任感是决定事务所兴衰存亡的核心原因。在合并过程中，即便需要借助政府部门的行政权威，以加速达到审计市场的结构调整，政府部门也只能通过策划严格的市场准入标准(如由财政部门和证券监管部门联合撰文提升上市公司审计市场的准入标准，比如要求事务所具备50位有证券从业资格的注册会计师、有5年以上上市公司审计的资历和不错记录等)来引导、促使事务所通过合并和重组走范围运营道路，持续提升市场占有率。
2、应合理确定合并后的组织形式
依据《注册会计师法》第23条和第24条的规定，中国只准设立合伙制会计师事务所和有限责任会计师事务所。有限责任会计师事务所，是由注册会计师认购事务所股份，并以其所认购股份对事务所承受有限责任的公司组织形式。有限责任会计师事务所，以其全部资产对其债务承受有限责任。该种组织形式无疑减弱了风险责任对注册会计师执业举动的高度制衡作用，弱化了注册会计师的个人责任。有限责任会计师事务所在很大程度上无法满足社会公众的期望，其范围扩展只能局限在一定程度和规模内。中国财政部2000年3月24号印发的《会计师事务所扩大范围若干困难的指导意见》，也不力争采取有限责任会计师事务所的组织形式，而是力争合伙制的组织形式。
合伙制事务所承受无限责任，合伙人的利益(包含人力资本投资)与事务所的运营业绩和发展命运紧密有关，更要加强风险、责任、质量和品牌意识。正由于这样，合伙制长期以来是西方国家会计师事务所组织形式的主流，也为中国注册会计师协会及大量会计审计界人员所倡导。但本文觉得，合伙制并不是中国会计师事务所的最佳选择。理由是，中国人“宁为鸡头，不为凤尾”的传统观念很强，团队意识较差，实施合伙制不便于事务所做大。同期，中国缺乏个人财产登记制度，也很难使事务所的合伙人真正承受起无限责任。实际上，即便在西方国家，受于审计“诉讼爆炸”的打击和过重法律责任的困扰，对外筹资的局限性，以及范围扩大后内部运营决策和管理难度的加大，很多大型会计师事务所于90年代后也已逐渐将合伙制改为有限责任合伙制，事务所以全部资产对其债务承受有限责任，各合伙人对个人执业举动产生的结果承受无限责任，合伙人之间不相互承受连带责任。将两种组织形式的优势有机结合，形成新的事务所组织形式无疑将有助于事务所扩大范围和发展。
3、应建立不错的内部运转机制
合并自身并没有是目的，导致谋求更好发展的渠道，所以合并后要赶紧达到人事、财务、执业标准的统一和企业文化的融合，策划出可行的成长战略(特别是包含业务类型、服务区域、客户面向等以内的市场战略)，设计出相应的激励和制衡机制，建立起有效的质量控制和审计风险防范系统。一味贪大求快，为资格而战，就极易深陷做大做不强、更做不久的境地。
4、应对合并的趋向有个正证实识
实际上，不同范围大小的事务所，其服务规模和能力各不相同，大型事务所人士多，服务种类齐全，能够为大型企业供应全面的会计、审计和管理咨询服务。中型事务所首要为中小型客户供应有关服务，同期也兼顾少量较大的客户。小型事务所人士较少，数量最多，基本没有分支机构，一般服务于范围较小的客户和非营利性组织，更适合于供应代理记帐、税务咨询等服务，运营的灵活性较强。合并没有是旨在消灭数量大量的中小型事务所，最后整个行业只保留几个巨头，而是要形成大、中、小并存，但法定审计业务则由极少数执业质量高、实力雄厚、信誉卓著的事务所控制的行业格局。如前所说，中小型会计师事务所同样有自己的特点和优势，即使在证券上市公司审计和其余类型重要审计业务已完全由“五大”会计公司控制的美国，区域性、地方性的中小范围事务所依然具有自己的活动空间和竞争平台，具有很强的生命力。所以，合并切记不能盲目，要依据不同范围事务所的特定而点。
5、应以事务所合并为节骨眼，培育分层竞争与协作相结合的注册会计师市场结构
经历清理整顿以后，中国当前尚有6000多家事务所，究竟它们应当形成一种什么样的注册会计师市场结构呢?受于大中小事务所并存的局势，应当可以形成在大中小事务所广泛参与的基础上，使行业内部逐渐呈现以集团事务所和骨干事务所之间竞争的趋势。同期又使行业内事务所间竞争呈现分层的特点，大型骨干事务所之间执行高层次、大市场的竞争，那么中小型事务所就执行小市场、低层次的竞争。如此，大中小型事务所一面都有竞争阻力，另一面又因竞争空间错开，有助于降低行业内资源浪费，真正实施多层次多级竞争与范围经济的统一。
">编辑]事务所合并风险的防范
一、合并前后容易导致的各种风险
合并前，假使各合并方相互没有做深度的了解，在权利、义务、责任、利益等方面又没有明晰的合作协议作保障；合并后对运营思想、价值观念、工作立场、管理方法等方面造成的文化差异又没有执行有效地整合，就容易发生一部分风险。现将令计师事务所合并前后容易导致的各种风险盘点如下。
1.合并目的不清晰。比如，有的是为了资格，属于动机不纯类型。由于不够相应的资质，而硬拼到一起，结果是志不同道不合。仍有的是为了造势，属于同床异梦型。合并仅仅是为了扩大范围，为增长人士、增长收入、提升排名，如此简单的拼合，只能是“人合心不合、事合志不合”，合并后不但不能发展，甚至会迈向再次分裂。
2.合作伙伴选择不当。很多合并方在相互不了解的情形走在一起。结果是：甲方好大喜功、急功近利，乙方实事求是、脚踏实地。合并各方遇到困难观点不统一，起初是轰轰烈烈求合，最后却是偃旗息鼓草草解散的结局。
3.制度上的缺陷。首要是没有建立公开透明、相互制衡的治理结构和治理机制。比如有的建立了制度，但没有实施制度的管理氛围，管理制度形如虚设。仍有的只重业务，轻专业管理，事务所内部职能不清晰，权利、义务、责任、利益等方面又没有建立明晰的制度作保障，股东之间、股东与雇员之间冲突重重。此外，对合并前各事务所的历史执业风险没有清晰责任，但一旦历史执业风险暴发，致使所有参与合并的事务所“一损俱损”。
4.人才流失严重。合并过程中的利益分配不均、按资历论股，直接致使事务所人才流失。人才出走会产生事务所人才断层，对事务所生存和发展产生很大的不利影响。
5.“多元”并没有是“多员”。合并后人士增多了，但“多员”未必会导致业务的“多元”。业务的“多元”首要是建立在人士结构“多元”基础上的，要有一批复合型的人才才可够供应多元化服务。简单的合并达到不了业务的多元化，反而是增长了人士成本负担。
6.贪大求全。合并后的事务所与合并前对比没有造成质的飞跃，没有表明出合并的优势。想把各方各面的业务都做大，而事实上受于雇员素质、质量控制等原因，合并后生产不了“大”导“强”的产品。加上运营决策的失误，极易深陷既没做大又没做强以致也无法做久的境地，最终将被行业与客户所淘汰。
7.文化差异的矛盾。各个事务所文化的不同，一旦合并，必然导致运营思想、价值观念、工作立场、管理方法等方面的矛盾。在这个文化原因之间相互排斥、相互对立的过程，假使领导者差于时加以调解、引导，那各自为政的小宗派、小团体会是事务所发展的拦路虎。
8.范围大不一定抗风险能力强。合并之后客户多了，不确定原因也跟随增长。在大量的客户中只要在某一项工作环节中略有不慎就有机会将整个事务所拖入危机。假使不去控制单个注册会计师的执业风险，合并后的执业风险不仅没有减弱，反而会将个别注册会计师的风险转嫁到了合并后的整个事务所头上，最终是“一颗老鼠屎毁一锅粥”。
二、合并前后应重视的几个步骤
如何避免事务所合并前后的各种危机，笔者觉得，合并前要唱好三步曲、合并后得走好快四步。
(一)合并前要唱好三步曲
1.第一步曲：知彼更要知己。一是定位要精准。“做精做强是对事务所的广泛要求，做大做强是对百家左右事务所的着重要求，迈出去是对十家左右事务所的特殊要求。”这是中注协有关行业的总的构想。那么，能否真正了解自己所从事的行业，你是属于“做精做强”型依旧更适合“做大做强”型。所以首先要给自已一个精准的定位，如此可以降低盲目性。当大则大，当小则小，让合并高达预期的经济效果，这才是每个会计师事务所的生存之道。二是目标要清晰。要决定合并，就务必对自己的举动执行统盘运营、战略谋划。比如问问自已合并是要高达什么目标，短时间目标是什么、长期目标是什么，目标能否能达到。通过对外部环境分析，可以发现机会并了解面对的威胁与考验，通过对内部环境分析，可以预期合并后是否形成竞争优势、业务是否形成多元化。一个精雕细琢和周全缜密的战略是合并所获得成功的核心。
2.第二步曲：慎重选好合作伙伴。选好的合作伙伴是成功的核心。最好的合作伙伴是：(1)有毅力、能沟通、心胸开阔、眼光远大。不但要具有实事求是、团结统一的协作精神，还要具备丰富的行业经验和专业知识。(2)重信用、重质量、未受过处罚的、有一定文化基础的会计师事务所。(3)艰苦奋斗、以所为家，能为中国会计师事务做大做强牺牲自已的利益。另外，合并以前，最好先试图在业务上的合作，如此可以从中观察对方的能力和为人处事的方法，还可以建立工作上的默契和友谊。
3.第三步曲：策划合作计划，清晰各合作方责任。合并各方对合并促成共识后，应成立合并临时领导小组，对合并过程中的工作执行清晰分工，并签署有关合并协议。在拟定相关协议时，应是“先小人后君子”，将一切的合作细节都提早预防，提早明晰，尤其是对合并前各合并方执业资任的区分、合并后股权分配、合并后的首要主管、分支机构的管理、部门的设立及部门主管选都要清晰。所有这些合并协议由各合并方董事会讨论通过后，才申请登记。如此会避免和消解很多纠纷。此外，策划合并计划一定要有防范意识，把工作做在前面。假使合并没有完善的制度保障，一旦需要法律来处理困难，就如失火之后的救火，肯定是会有损失的。
合并事务所的管理机制一定要建立在“权益清晰、决策科学、管理和谐、连续发展”的基础上。好的管理机制具有自我调控、动态平衡和良性循环等特质，它可以在强烈的市场改变和激烈的市场竞争中为组织起到“防洪堤”的作用。
(二)合并后得走好快四步
1.第一步：重建会计师事务所文化。合并之初，要顾虑到合并各所的文化差异，创建一套能融合该种差异的管理模式，并在该种模式基础上摸索出新的事务所文化。由于会计师事务所是典型的“人合”企业或“文化型”企业，其合并假使不是建立在文化整合的基础上，就好像是建立在沙滩上的大厦，不能为全体执业人士营造一个和睦、健康的执业氛围。所以，树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念，促进形成诚信、合作、平等、商量的事务所合伙文化，是会计师事务所合并后得走的第一步。
2.第二步：增强合并所的内部治理的制度建设。一要建立不错的内部运转机制，清晰议事规则、决策规则、分配规则等制度。同期要赶紧对业务标准、质f控制、系统开发、技术培训执行统一管理，对合并后的资产、人士统一调配，业务统筹安排，市场资源共享，并设计出相应的激励和制衡机制，建立起有效的质量控制和审计风险防范系统。二要增强对分支机构的管理。分支机构要使其与总所维持统一，对所有的分支机构实施统一位称、统一执业质量、统一营销战略、统一品牌建设，各分支机构的财务人士由总所派出，分支机构公章由财务人士掌握。增强对分支机构的管理，既能防范执业风险，又能提升合并所的知名度。三要建立营销体系。比如可以成立客户部，将原来事务所的业务基本来因为个人的关系改由客户部负责承接业务。事务所务必充分利用市场营销的方法与手段来扩大自己的市场占有率，吸收其余行业建立营销体系的先进经验，结合会计服务行业自身的特点，建立适合自己的营销体系。依据事务所的远景规划和运营目标制订切实可行的运营计划。在允许的规模对合并所执行宣传，如走访客户、通过相关媒体对合并所成立过程的介绍等。
3.第三步：培育危机意识。目前，人力资源危机、诉讼危机都在困扰着会计师事务所的成长，事务所面对“飞来的横祸”甚至一晚上倒闭的事例也一幕幕显现在我们面前。市场竞争更是如同大浪淘沙，更有国外事务所虎视耽耽，并开始逐渐打入中国市场。所以，合并后必须增强事务所的危机管理，让全所上下始终有一种生存的危机感、发展的迫切感，在忧患意识下，持续鞭策、激励自己。
4.第四步：领导班子要处理好的细节。一般来说，来自各合并方的领导人要处理好下方细节：一是合伙人之间应经常开会通报情形。合伙人之间就若有冲突，应当把冲突公开化、表面化，并即将处理，不能放在心里。人与人之间要平衡和相容，取长补短，在协作中形成群体优势，大家环绕互利互惠 而行动，避免利益的悬殊而引起太多的消极反映。二是在增强制度治理的同期，也要增强“人情治理”，消解人际关系中的不和谐原因。比如合伙人彼此之间尽量不要安插亲戚朋友到公司中来，避免无事生非。三是大事不胡涂、小事不计较。为了共同的大目标，就不要计较小节，从大处着眼，才可得到成功。