3C理论的内容
1.协作
（Collaboration）：当雇员承受合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会承受激励愈加付出工作。
2.满意
（Content）：当民众意识到他们的工作对组织的重要性的时机，当雇员能理解他们的工作对组织的贡献的时机，雇员会承受激励。
3.选择
（Choice）：假使雇员在自己的工作中被授权执行决策时，会承受激励愈加付出的工作。3C理论的应用
Alfie Kohn的3C理论是基于如此一个如果：激励雇员核心是激励他做事情的动机，你不或许直接激励雇员，你只能影响他们做某事的动机。 这个如果乍看上去疑似很难理解，但仔细想来的确是这样。 现代管理理论着重强调人性化管理。你务必首先把雇员当成一个人而非仅仅是一种资源，只有把他们当成社会人、文化人，你才可正确理解为何激励雇员务必从雇员做事情的动机开始。做为社会人的雇员都有思想有独立人格，有着自己做事情的价值分析和举动标准。激励一个雇员务必考虑他的动机，只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发自他们内心的事情，他们才可形成事情的主人而非奴隶。 作为经理的你不或许再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱使雇员前进，如此做的后果只能使你与雇员的心理距离离你越来越远，直到有一天他逃出你的管辖规模，不再接受你任何的激励和管理。 从这个看法出发，为了更好地开发雇员的潜能，使雇员潜能得到开发和利用，帮助雇员持续地激励和达到自我，经理有必要认真研究和做好Alfie Kohn的3C动机激励理论的研究。针对协作（Collaboration）需求的动机，经理应着手建立自己与雇员之间的绩效合作伙伴关系，与雇员形成工作上的盟友，而非权威的领导者，与雇员共进共退，与雇员站在与一条船上，让雇员感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
只有如此，雇员才或许愿意敞开心扉与你交流，你才可真正了解雇员的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，造成收益。 为此，经理务必很好地定义自己和雇员的绩效合作伙伴关系，形成帮助雇员提升绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与雇员沟通，与之促成认识上的共识。
经理务必让雇员明白绩效合作伙伴关系对经理和雇员之间的关系代表着什么，对雇员的进步会有什么样的帮助，以及如此做会给组织、团队导致什么好处。经理务必告诉雇员，做为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格执行工作，自己能为雇员供应什么样的发挥空间以及能为雇员供应什么样的支持和帮助，等等。
通过绩效伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了雇员协作的需求，激发了雇员参与的欲望，使雇员的才可能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。针对满意（Content）需求的动机，经理的工作首要是将雇员的工作表现反馈给雇员，及时对雇员的工作予以正面表扬和评价，让雇员感觉到被尊重、被赏识，连续加深正面的举动，使之导致的影响造成倍数效应，持续挖掘雇员的潜能。著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正证实识这一点，我们才可学会欣赏雇员，学会用欣赏管理和开发雇员。
很多经理觉得反馈可有可无，觉得雇员应当知道自己对雇员的评价。管理之父亨利·法约尔曾经做过如此一个实验：他挑选了20位技术水平相近的员工，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同期执行生产。每隔一小时，他就会去检查一下员工们的生产情形。 对第一组员工，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉员工他们的工作进程速度，而对第二组员工，法约尔不仅对生产的数量执行了记录，而清晰地告诉他们各自的工作进程。 首次考核完，法约尔依据考核的结果，在生产速度最快的两个员工的机器上。各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。如此一来，每个员工对自己的生产速度见底如何，就一目了然。
实验显示，第二组员工的生产速度和效率显著好于第一组员工。可见，将雇员的状况反馈给雇员是非常重要的，不仅能帮助雇员愈加清晰自己的付出方向，更能激励雇员的士气，提升雇员的工作效率。针对选择（Choice）的需求的动机，经理就是要解决好授权的工作。 授权是经理的重要工作之一，给雇员一份工作就是要予以雇员从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了雇员选择的需求动机。 很多经理害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置承受了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。 其实完全没有必要。经理应当明白雇员的成长事实上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过雇员的付出去体现，任何单打独斗都不是正常的经理举动。
假使雇员没有被授权，缺乏工作积极性，不能达到成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你诚然可以做的很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你亦在等候着晋升的可能。假使你不会授权，不愿授权，雇员就不会得到提高和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天你有了晋升的可能，你最终却不能被晋升，由于你的上司觉得没有人能胜任你当前的岗位，你务必因没人替代而继续保持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是稍微晚了呢？ 所以，授权是管理者务必历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权务必做在工作以前，赋予雇员一份工作就务必赋予他从事工作的权力。否则，雇员的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。
一定意义上，授权是对雇员信任的状况，务必建立在对雇员信任的基础上，做到用人不疑，你对雇员任何的不放心与怀疑全将影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让雇员发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。 授权的根据应当是雇员的职务表明书，依据雇员的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。诚然，职务表明书是不停变动的，相应的，授权也应持续更改，以保证雇员的职责和权限相统一。 授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是依据雇员的能力水平而做，先是业务方面，再职能方面，逐渐开展，逐渐深入，让授权形成激励雇员的权仗。针对协作需求的动机
经理应着手建立自己与雇员之间的绩效合作伙伴关系，与雇员形成工作上的盟友，而非权威的领导者，与雇员共进共退，与雇员站在与一条船上，让雇员感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
只有如此，雇员才或许愿意敞开心扉与你交流，你才可真正了解雇员的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，造成收益。
为此，经理务必很好地定义自己和雇员的绩效合作伙伴关系，形成帮助雇员提升绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与雇员沟通，与之促成认识上的共识。
经理务必让雇员明白绩效合作伙伴关系对经理和雇员之间的关系代表着什么，对雇员的进步会有什么样的帮助，以及如此做会给组织、团队导致什么好处。经理务必告诉雇员，做为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格执行工作，自己能为雇员供应什么样的发挥空间以及能为雇员供应什么样的支持和帮助，等等。
通过绩效伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了雇员协作的需求，激发了雇员参与的欲望，使雇员的才可能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。针对满意需求的动机
经理的工作首要是将雇员的工作表现反馈给雇员，及时对雇员的工作予以正面表扬和评价，让雇员感觉到被尊重、被赏识，连续加深正面的举动，使之导致的影响造成倍数效应，持续挖掘雇员的潜能。
著名哲学家威廉·詹姆斯说人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正证实识这一点，我们才可学会欣赏雇员，学会用欣赏管理和开发雇员。我们的很多经理恰恰是忽视了这一点，很多经理觉得反馈可有可无，觉得雇员应当知道自己对雇员的评价。
管理之父亨利·法约尔曾经做过如此一个实验：他挑选了20位技术水平相近的员工，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同期执行生产。每隔一小时，他就会去检查一下员工们的生产情形。 对第一组员工，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉员工他们的工作进程速度，而对第二组员工，法约尔不仅对生产的数量执行了记录，而清晰地告诉他们各自的工作进程。 首次考核完，法约尔依据考核的结果，在生产速度最快的两个员工的机器上。各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。如此一来，每个员工对自己的生产速度见底如何，就一目了然。 实验显示，第二组员工的生产速度和效率显著好于第一组员工。
可见，将雇员的状况反馈给雇员是非常重要的，不仅能帮助雇员愈加清晰自己的付出方向，更能激励雇员的士气，提升雇员的工作效率。针对选择的需求的动机
经理就是要解决好授权的工作。 授权是经理的重要工作之一，给雇员一份工作就是要予以雇员从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了雇员选择的需求动机。 很多经理害怕授权，他们怕权力授出之后，自己的位置承受了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。 其实完全没有必要。
经理应当明白雇员的成长事实上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过雇员的付出去体现，任何单打独斗都不是正常的经理举动。
假使雇员没有被授权，缺乏工作积极性，不能达到成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你诚然可以做的很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你亦在等候着晋升的可能。假使你不会授权，不愿授权，雇员就不会得到提高和发展，就没有能力取代你的位置。等有一天你有了晋升的可能，你最终却不能被晋升，由于你的上司觉得没有人能胜任你当前的岗位，你务必因没人替代而继续保持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是稍微晚了呢？
所以，授权是管理者务必历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权务必做在工作以前，赋予雇员一份工作就务必赋予他从事工作的权力。否则，雇员的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。
一定意义上，授权也是对雇员信任的状况，务必建立在对雇员信任的基础上，做到用人不疑，你对雇员任何的不放心与怀疑全将影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让雇员发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。 授权的根据应当是雇员的职务表明书，依据雇员的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。诚然，职务表明书是不停变动的，相应的，授权也应持续更改，以保证雇员的职责和权限相统一。
授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是依据雇员的能力水平而做，先是业务方面，再职能方面，逐渐开展，逐渐深入，让授权形成激励雇员的权仗。理论来源
项目管理要遵守3C原则
举例
一个项目组要得到成功务必遵守三个“C”原则：预定的目标“清晰”（Clarity），团队成员对完成任务有“允诺”（Commitment），对成员的工作表现予以相应的“奖惩”（Consequence）。有一个项目经理负责实行一项顾客服务计划，其中包含大批的信息处理工作。为了提升信息处理人士的工作效率，该项目经理不厌其烦地往上级强调：为了保证计划的成就，项目经理们需要更大的权力。该项目经理最终得到了授权，他可以直接管理项目构成员的工作，并有权依据他们的工作表现予以奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。 可是第二天，新鲜劲儿一过，该经理又为如何运用这些新的权力犯上了愁。见底应当什么时候评估项目构成员的业绩呢？是在每一项任务终结后，依旧在整个计划完成之后？应当如何把握监控的分寸？深思熟虑之后，该项目经理决定依据每人编撰的编码行数来评估信息处理人士的工作业绩。凡是高达标准的成员都能从他那里得到适当的奖金。不难预料，信息处理人士们写出了数千行的编码，编制出的程序数量让人咋舌，因此人人都得到了那笔奖金。同样不难想象，如此编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一位项目经理得到过直接管理项目构成员的权力。
寓意
这个故事的寓意之一就是：软件编码工作即使非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应当是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所做的贡献大小，并据此予以奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。这个故事的其他寓意是：无论你运用何种评估标准，都应当注意奖励的“强度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才可为完成指标者论功行赏。把一个总的工作目标分解到个人并不是易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：清晰提出了预定工作目标，得到了团队成员的允诺，并依据各人的工作完成情形予以相应的奖惩。
作为一位项目经理所务必作出的第二个决策就是对雇员的奖惩强度。你诚然不会将所有没能完成工作业绩指标的人士统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应当开出一笔相当于半年薪资的高额奖金。这就是把握奖惩强度的困难。与成绩挂钩的奖惩强度越大，成员们工作立场的改观也就应当越大。一面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现紧密相联的。成绩突出的人士应当能够目睹，他们的状况得到了管理层的首肯并得到了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应该意识到，管理层对他们的状况心知肚明。但是，与业绩挂钩的奖惩强度也不应过大。否则，雇员们会变得对没有奖金的工作淡漠。优秀的项目经理应当策划合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。依据不同人士心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
假使你身处一种“福利型”的企业文化当中，民众还不适应该种“以绩定酬”的奖励制度，你就务必循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。伴随民众承受能力的加强和工作表现的进步，再渐渐提升“风险奖金”所占的比例。
