供应链战略联盟

提供链战略联盟简述

提供链战略联盟是指在与一条提供链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起运用，进而得到企业在设计、制造、产品或服务供应上的共同利益。所以，提供链战略联盟的形成是以提供链战略伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership)为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来达到优势互补、风险共担和利益共享。这里需要注意的是提供链战略联盟和提供链是两个不同的概念，提供链战略联盟是一种企业之间的关系状态，而提供链则是提供链上的节点企业为规定各自的举动所采取的一种组织形式。

提供链战略联盟体现了一种基于企业核心竞争力的战略资源整合思想。在世界化的时代，独当一面不再是实力的象征。一面，每个企业都不能忽略战略联盟，否则就有在竞争中被淘汰的危险。另一面，那些积极主动地谋求合作伙伴的企业可以更好地拓宽业务规模，扩大客户群，发现新的合作途径，从其余公司的优势中获益，以及充分利用合作伙伴的品牌。如此一来，价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，就可以达到各个环节对价值链升值的最大贡献。相应的，价值链上各节点企业也达到了最大限度的升值，进而高达“共赢”的协同效应。

提供链战略联盟的作用^[1]

提供链联盟作为一种新型的企业合作模式，打破了现存价值链的结构。提供链战略联盟的形成，对于减弱提供链总成本、减弱提供链上的库存水平、加强信息共享水平、改观相互之间的交流、维持战略伙伴相互之间操作的一贯性、提高企业的核心竞争力、造成更大的竞争优势，以达到提供链节点企业的财务情况、质量、产能、交货、用户满意度及业绩的改观和提升有很重要的作用。

(1)达到 加速速有效地响应市场，这是提供链战略联盟作用的最首要体现。无论是提供链，依旧战略联盟，各种合作组织的存在，其最终目的均为应对迅速改变的市场环境。提供链战略联盟也不例外，通过建立战略联盟，提供链上企业之间的合作父系大大增强，形成了愈加统一的整体。所谓商机稍纵即逝，对于企业来说，一旦发现新的市场机遇，它所面对的最大考验是是否快速设计出一套处理顾客个性化要求的方案．但这 点往往不是单个企业的能力所能完成的。在该种情形下，企业寻到具有与本企业互补能力的企业，与之构成联盟．方为上策。如此可以充分利用现有的外部资源，达到快捷、低成本的获取所需的资源和能力。各企业并行协凋T作．能大大缩短产品开发周期，可以迅速及时地响应市场需求。而且，为顾客供应的“个性消解决方案”，也足埘需求改变的有效反映

(2)达到优势互补。受于资源的稀缺性，每个企业所拥有的资源和能力均为有限的，而且企业要想获取企业以外的资源．所仡费的代价【i土是很高昂的。所以．企业不能一味地去猎取各种资源，要处理资源困难，一个明智的做法就是建立战略联盟，以通过外取的方式将其余企业的优势资源为我所用。联盟伙伴问互通有无．既达到了内外资源的优势互补，又达到了资源的合理利用。该种优势互补突出表当下企业的核心能力方面，提供链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系，最大限度地培育和发挥各自核心能力，通过优势互补得到集体竞争优势，提升整条提供链的竞争力。

(3)促进企业之问的相互学习。一般情形下．企业是从外部模仿竞争对手的资源，但f}1于很多有价值的资源往往足非交易的．又很难为外部识别和轻易模仿．通过联盟可以从资源拥有方学习得到。联盟增长了成员企业间的边界渗透力，将模仿由外部转移到内部，使模仿变得愈加容易，成本也较低。另外，联盟成员企业通过信息共享及其余的交流方式互相学习，相互促进．也会更深一步加深各自的核心能力。在每个企业拥有白己的核心竞争优势的同期．尽或许地掌握许多的信息和技术

(4)促进企业高达范围经济。所谓范围经济(Economics of Scale)是指伴随企业生产和运营范围的扩大而使单位成本持续下滑。传统上达到范围经济的方式首要是依靠单体企业范围的自我扩大或借助购并而使企业范围持续扩大 但是． 受于企业范围扩大有其本身的内部边界，传统的模式在企业范围过大而内外遇阻的双重约束下，没法高达应有的效果，组建提供链联盟为企业达到范围经济开辟了新的道路。企业之间通过缔结联盟，可在更大范[韦I内达到专业分丁化，有效的减弱各种成本，无须扩大企业本身的范围而达到范围经济，进而在行业内占领较强的竞争地位。

(5)有效分散运营风险。复杂多变的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，如缩短时问、减弱成本。所以，任何一个企业想独立承受一种新产品或新技术的研究开发，必定要付出很大的代价，面对巨额的研究开发投入、错失市场机遇、经营失利等各种风险。在该种情形下，企业可以通过谋求合作，建立联盟来分散运营风险。尽管受于市场未知性而致使的总的市场风险任然存在，但市场风险在各个提供链联盟伙伴之间得到了从新分配，使各个企业承受的风险降到最低，这在一定程度上可以分散企业的运营风险。

提供链战略联盟应当注意的困难^[1]

伴随世界经济一体化的持续演进，企业的成长越来越离不开联盟，联盟是发展企业核心竞争力的有效渠道，但并不是所有的联盟组织都能朝向增进企业核心竞争力的方向发展。提供链战略联盟有成功的可能，也有失利的风险．对于处在经济放开条件下的企业来看，为了得到连续的竞争优势和维持在市场中的有利地位，务必把握建立供膻链联盟应当注意的困难及影响联盟成功的核心凶素，构建新的创造和发展的基础，使提供链联盟朝良性方向发展。

(1)慎重选择合适的合作伙伴。受于战略联盟巾成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同期起作用，战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观，尽或许地清除信息不对称所造成的影响，战略资源具有互补性，产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的困难 、同期．还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点应能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。提供链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合高达“l+l>2” 的效果，这就要求合作伙伴最好具备某种竞争优势．而且该种优势应该能在一段时期内维持平稳，并具有较强的成长潜力。另外，确定协渊. 致的目标是保证战略联盟连续成功的重要条件之一，但实际上联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的，这就要求联盟伙伴执行协调，谋求缩短目标距离的渠道和利益契合点，并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系，把提供链联盟作为促进和优化提供链竞争实力的长期谋划。

(2)选择适宜的联盟方式和联盟机构。提供链联盟的方式有很多，包含提供和买入协定、市场或销售协定、供应技术服务协定、管理合同等，无论采取何种形式，都务必依据企业的战略目标，依照企业利润造成的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构务必独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业本身的权益，提供链联盟务必步步为营，以避免重要资源的损失。合作是有限度的，企业不应当作出战略性妥协。战略联盟是一个持续讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容或许多出法律协议的规模。成功的企业要经常告诫各个层次的员T哪些技能和技术不能向合作伙伴表露，并监视合作伙伴需要什么和得到了什么.

(3)注重联盟企业间的沟通与协作，增强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业导致竞争优势，达到企业战略目标，但却非常很难管理。在建立和经营过程中有很多复杂困难和问题。所以，实行战略联盟并提升成功机会务必有一种联盟合作思维方式及合作意识， 即要使所有与战略联盟形成及运转相关的人士都清楚地理解和意识到联盟能给企业导致的利益和风险，而且增强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面促成共识。在提供链联盟中，不同文化造成的摩擦和纠纷是不可避免的，特别是在国际联盟中，以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和矛盾，假使企业管理者不能及时执行信息沟通，处理跨文化融合的难点困难，提供链联盟就很难获得长期平稳的成长，企业核心竞争力就很难扩展。所以，联盟伙伴之间应该具备对文化差异的充分理解立场和灵活协调能力，彼此相互信任、忠诚守信，进而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实基础。

(4)要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内快速传递和处理是提供链联盟成功的重要前提，也是企业核心竞争力的重要组成之一。联盟企业务必通过积极有效的沟通，尽或许维持本企业发展目标与联盟目标的高度统一，使提供链联盟能够对瞬息万变的市场环境作出迅速有效的响应，充分把握市场机会，完成提供链联盟的任务。

总之，在建立战略联盟过程中，一定要高达下方共识， 即合作是以不同形式开展的竞争，也就是合作中的竞争和竞争中的合作；即使参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却或许是相同的，应当相互允许在共同从事的业务中共同发展；融洽并没有是合作成功的最重要标志，偶尔的矛盾是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明；合作是有限度的，企业不应当作出战略性妥协：向合作伙伴学习是最重要的任务。

提供链战略联盟的选择模型及原则^[2]

1、选择模型

提供链外包决策战略矩阵模型给予了一个很好的方法。该模型是以企业的核心竞争力、外包导致的财务结果和企业的内部条件为维度建立起来的。作者觉得，在核心竞争力为基础的战略思想指导下，应通过对提供链外包所导致的财务情况，结合企业内部能力，综合分析提供链外包的决策困难。其中，财务结果包含：投入到生产线的成本、原材料占总成本的比重以及它们对利润的影响等方面。内部能力包含：设计能力和制造能力上的优势和资源的保有量。将核心竞争力的水准简单分为高、低两种情形，再加之对财务结果和企业内部能力的考虑，共造成8种情形，而这8种情形能归类合并为四类情形，它们是：一般区域、杠杆区域、短板区域和战略区域。企业与对方的紧密程度，依这四类情形逐个递增。在一般区域，其提供商是传统型、临时性的，外包的是普通的部件或项目，该模型建议，在此区域，企业可以从很多提供商中执行选择合作对象；在杠杆区域，企业与提供商的关系是竞价式的关系，外包的是依据需要的特定部件或项目，该模型建议，决策时，除外包战略的同期，选择自制决策也可以；在短板区域，与提供商的关系是有适当的合作性或长期性的关系，外包的是短板性的项目或特定的部件，该模型建议，企业需要付出提升与对方的相互依靠性和关系的平稳性；在战略区域，与提供商的关系是动态的单一的或战略合作的、或是与第一提供商建立联合开发而且相互间高度信任的关系，该模型建议，企业要与提供商建立紧密的关系，甚至，会对方并入本企业。

2、选择战略伙伴的原则

应当根据什么原则选择战略伙伴呢?陈清泰等将战略伙伴关系的选择原则概括为3C原则。第一是兼容(compatibili—ty)。他觉得，兼容性高低表当下两个方面。其一是硬件方面，包含战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。就战略来说，假使联盟双方的战略相互冲突，维持不错的合作伙伴关系是不或许的。就组织来说，在组建联盟时，要仔细研究潜在的合作者与本组织在组织结构上能否存在兼容性。在生产方面，应首要考察下方内容：对方在原材料、零部件采购方面采取什么战略?有关市场销售，应考察下方内容：潜在合作伙伴的市场占有份额和销售上涨率的情形怎样?双方对客户的服务政策能否靠近?对方在不同地区市场上的形象如何?对方的产品质量、形象、价格如何?

就财务来说，首要应考察下方几点：双方在财务实力、风险政策、分配政策、再投资安排、资产／负债比率、现金管理等方面有何差异?从对销售和获利能力趋势的分析结果看，潜在合作者能承受多大的不可预见的财务阻力?合作伙伴的首要持股人是谁?合作伙伴是上市公司、个人持股公司依旧国营公司?等等。兼容性的第二个方面是软件原因，在软件原因当中，最重要的当属相互之间的信任，在联盟中的相互信任有重大的价值。而公司文化能否融合也是决定一个联盟命运的核心原因。

3C原则的第二条是有关能力(capability)。有关能力，归纳起来，首要应评价下方几点。第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃?第二，对方的市场实力如何?第三，对方的技术水平、生产量力、销售网络如何?第四，对方是市场的主导者依旧落后者?

3C原则的第三条是有关投入意识(commitment)。具体要从下方几个方面人手来考察：首先要考察联盟的业务能否属于合作对方的核心产品规模或核心业务规模。假使拟设立联盟的业务规模对合作者的首要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有机会不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同期，在该种情形下，合作对象仍有或许很容易退出联盟而使你处在一种进退两难的境地。但是，假使联盟涉及对方的首要业务或首要发展战略，该种风险便会大大减小。

其次要确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面对的危险之一就是合作一方把合作纳人他们的世界战略，而且投人大批的资源和精力，而其合作伙伴却忽然要求退出联盟，进而深陷进退维谷的境地。所以，公司在最终决定组建联盟前，务必试探该种机会有多大，试探对方退出联盟的问题程度。我们觉得，提供链战略伙伴关系的选择，可以依照“3C”原则执行。这三个原则，实质上是实行建立战略伙伴关系可行性研究需要把握的三个方面的内容。

提供链战略联盟发展的阻碍及对策^[2]

在提供链战略联盟发展的过程中，有一部分障碍和影响它顺遂发展的原因，它们是：

1、竞争地位的失衡损坏联盟双方的平等交流与协作

企业联盟得以保持的一个重要条件，就是联盟各方竞争地位的平衡。但是伴随联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，或许致使一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退，双方竞争地位的平衡格局渐渐被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，进而产生彼此间沟通与合作的问题，使提供链联盟面对分裂的危险。而竞争地位的高低取决于企业战略资源的情况。研究显示，企业之间战略资源的差距越大，联盟越不平稳。所以，为了避免受于竞争地位差距太大而产生的联盟失利，在建立提供链联盟之时，企业就要对彼此的战略资源和竞争地位执行衡量，在此基础上，确定联盟对象；在联盟建立之后，联盟各方也要紧密关注对方的成长情况和趋势，增强本身在战略资源上的建设，尽量与联盟体内的企业在战略资源建设的方向、水平和速度上维持统一。

2、实行提供链联盟会增长组织管理的难度，进而使联盟的成长承受管理落后的严重束缚

大批的联盟实践证明，联盟的失利往往与管理困难相关。联盟内部存在市场与行政的双重机制，所以相对于单一企业来看，其管理工作难度更大。受于联盟各方的利益与矛盾不能以行政命令来处理，客观上要求合作各方既要维持相对的独立性，又务必建立并运行一个科学的管理系统来保持组织的正常运转，并发挥联盟的功效。所以，建立合理的联盟组织机构，对联盟体的生存和发展起着举足轻重的作用。联盟各方应本着平等互利的原则，依据需要，派代表构成联盟体的组织机构，包含董事会、管理委员会、经理、会计、出纳及其余机构和领导人士。企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，进而维持平稳性与灵活性之间的对立统一。使联盟既具有范围经济优势，又兼有中小型企业灵活应变的特色。

3、组织文化和战略目标缺乏融通点，致使提供链战略联盟名存实亡

每个企业都有各自的企业文化，若企业之间在组织文化上存在冲突与冲突，就会让双方在战略上缺乏兼容性。特别是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，加强雇员之间的心理磨合，因地制宜地调整运营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要。所以，需要创造新的战略联盟文化。

4、提供链战略联盟内部缺乏相互信任，致使联盟很难发展

提供链联盟体内部的信息共享，即是联盟各方的权力也是它们的义务。在提供链联盟各方参与合作的过程中，担忧受于联盟而将企业机密暴露给对方，致使本身在将来市场竞争中失去优势，因此为了保守各自的商业机密，会采取一部分保护和防范措施。同期却期望对方能毫无保留地执行合作，以使自己在联盟中得到最大的效益。这就产生企业最终从本身利益出发，有保留地执行合作，致使盟友间的信任与亲密程度减弱，使联盟的效果承受极大的影响。所以，在既有竞争又有合作关系的提供链战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就务必在相互依靠与各自的独立之间寻到平衡。彼此的依靠要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守允诺，进而为提供链联盟的长久生存和成员企业的共同发展建立坚实的基础。

5、提供链联盟企业缺乏有效的信息共享

这个困难也是致使提供链联盟企业合作效率低下，提供链联盟关系无法健康发展的一个核心原因。提供链战略联盟企业间务必通过积极有效的沟通，尽或许维持本企业发展目标与合作目标的高度统一，使企业战略联盟能够对瞬息万变的市场环境做出快速的反映，充分把握市场机会，实行战略联盟的任务。

企业之间的竞争从某种程度上已经转化成提供链之间的竞争。提供链联盟的构建、维护和发展是企业和提供链加强竞争力的根本渠道。

参考文献

↑ ^1.01.1 蒋新梅.论提供链战略联盟[J]

↑ ^2.02.1 张秀萍、孙洁.提供链战略联盟关系研究[J]