Z理论

形成

大内选择了日、美两国的一部分典型企业（这些企业在本国及对方国家里都设有子公司或工厂）执行研究，发现日本企业的生产率广泛好于美国企业，而美国在日本设置的企业，假使依照美国方式管理，其效率便差。依据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把该种管理方式归结为Z型管理方式。 并对该种方式执行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书在出版后立刻得到了普遍重视，形成80年代初研究管理困难的名著之一（《Z理论》一书与《成功之路》、《日本和管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔曾与大内一起研究日本的管理）。内容

Z理论内容基本可以概述如下：

1．畅通的管理体制 管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。尤其是在策划巨大决策时，应激励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中分析。

2．基层管理者享有充分的权利 基层管理者对基层困难要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋策划出集体的建议方案。

3．中层曾理者起到承上启下的作用 中层管理者要起到统一思想的作用，统一贯上数据相关情形，提出自己的建议。

4．长期聘用职工整理和改进来自基层的意见，及时 企业要长期聘用职工，伎员工增长安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。

5．关心雇员的福利 管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，产生上下级关系融洽、亲密无间的局势。

6．创造生动的工作环境 管理者不能仅仅关心生产任务，还务必设法让员工们感觉到工作不枯燥、不单调。

7．重视雇员的培训 要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的事实能力。

8．职工的考核 考核职工的状况不能过窄，应该全面评定职工各方面的状况，长期坚持下去，作为晋级的根据。

大内觉得，任何企业组织都应当对它们内部的社会结构执行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个员工自我利益的需要。z型组织也许就靠近于该种新的组织形式。特点

Z理论觉得，一切企业的成就都离不开信任、敏感与亲密，所以力争以坦白、放开、沟通作为基本原则来实施“民主管理”。大内把由领导者个人决策、雇员处在被动服从地位的企业称为A型组织，他觉得当时研究的多部分美国机构均为A型组织。A型组织的特点为：

1．短时间雇用；

2．快速的评价和升级，即绩效考核期短，雇员得到回报快；

3. 专业化的历经道路，产生雇员过分局限于自己的专业，但对整个企业并没有了解很多；

4．清晰的控制；

5．个人决策过程，不利于诱发雇员的聪明才智和创造精神；

6．个人负责，任何事情都有清晰的主管；

7. 局部关系。

相反，他觉得日本企业具有不同的特点：

1．实施长期或终身聘用制度，使雇员与企业同甘苦、共命运；

2．对雇员实施长期考核和逐渐提高制度；

3．非专业化的历经道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；

4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰显著的控制手段，又注重对人的经验和潜能执行细致而积极的启发诱导；

5．采取集体研究的决策过程；

6．对－件工作集体负责；

7．民众树立稳固的整体观念，雇员之间平等相待，每个人对事物均可做出分析，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把该种组织称为J型组织。

大内不仅表示了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，如此，就清晰了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，觉得美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策或许是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。（第66页）而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的， “在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组员工对一组任务负有共同责任”。（第39页），他觉得“与市场和官僚机构对比，Z型组织与氏族更为类似”，并详细剖析了Z型组织的特点。实行

大内觉得，企业组织如同婚姻一样，建立以后务必加以维护。对于那些想建立z理论组织的民众，大内给予了一种循序渐进的指导(但却并没有包罗万象)。这个过程自身需要耐心和时间(起码两年)。

1．实行z理论 在实行Z理论过程中，企业务必做到：

(1)z理论务必被看做是现代组织观，而又务必有高层管理者的积极参与和支持才可得到确立。

(2)组织结构和激励动机均为该种组织现的构成部分。

(3)发展和完善人际关系的处理技巧，同期强调听取他人意见、参与决策。

(4)关注相互交流的内容和过程。

(5)要采取问卷调查或其余试探手段。

(6)员工们(包含工会成员和非工合成员)务必加入到组织现的形成过程中来，由于民众总是认同他们参与创造的东西。

(7)缓慢评估与晋升制度务必确定下来。

(8)务必拓展职务和职业发展的道路，如此才可唤起雇员的工作热情，提升工作效率并使他们在工作中得到更大的满足。

2．重视组织观 假使不能认同并接受组织价值、组织目标以及组织观念，那么，上述任何一点都无从谈起。假使已经确定的组织观不能被实行，那么一切付出也均为没有价值的。一个组织可以运用从调查反馈到操作运行等多种方法来保证组织观的实行，但是，组织内一定要有一种接受非量化组织目标的愿望。

z理论的组织文化建立在某种传统的风尚基础上，其中，对雇员的允诺最为重要，而该种允诺又是建立在信任与合作的基础上。大内推断，假使美国的公司能够使公司目标与雇员个人需求相协调，那就可以从日本人的考验中学到很多东西，并自此而获益。转化步骤

顾虑到由A型组织到Z型组织转化的问题，大内给出了清晰的13个步骤，觉得这个变革过程一般应这样执行：

1．参与变革的人士学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人不错的作用；

2．分析企业原有的管理指导思想和运营方针，关注企业宗旨；

3．企业的领导者和各级管理人士共同研讨策划新的管理战略，清晰大家所期望的管理宗旨；

4．能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

5．培养管理人士掌握弹性的人际关系技巧；

6．检查每个人对将要实施的Z型管理思想能否完全理解；

7．把工会包含在计划之内，获得工会的参与和支持；

8．确立平稳的雇用制度；

9．制订一种合理的长期考核和提高的制度；

10．经常轮换工作，以培养人的多种才可，扩大员工的职业发展道路；

11．认真做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺遂执行；

12．找出可以让基层员工参与的领域，实施参与管理；

13．建立雇员个人和组织的全面整体关系。

大内觉得这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。案例分析

案例一：惠普等公司的管理

惠普：故意识地选择和提拔雇员 惠普公司的做法是故意识地选择和提拔雇员。该公司意识到，组织中的每个层次全将有建设性的见解显现，而且，民众在达到目标过程中需要有行动上的自由。诚然，盈利是该公司的首要目标，但作为一个以顾客至上为宗旨，并有大量雇员为处理各种困难而付出工作的公司，它仍有一部分更重要的、与人有关的目标，那就是重视以绩效为基础的劳动安全保护，激发雇员的主动性和创造性，以及承认雇员在公司中的地位和应承受的责任等。

道顿—哈得逊：关心雇员的福利 道顿—哈得逊公司是一个多元化运营的零售公司，以优秀的雇员队伍和优质的产品著称。在零售业务中，它注重真诚、正直和责任心，而且，更关心雇员个人及其在专业上的成长。在付出为股东分配“富裕吸引力的红利”的同期，该公司也乐于“为其所处的社区服务”。

洛克威尔：注重考评 洛克威尔公司通过对20世纪70年代中期公司所处的地位、所获得的成就，以及目前情况和将来发展方向等方面的考察，建立起了“本身的文化模式”。公司在各个重要方面执行了自我评价，其中包含短时间与长期环境、组织沟通、信息共享、个人发展和工作安全等这类相关z理论的困难，这一切都表明公司正在靠近z组织的性质。

英特尔：个人与整体紧密连系 英特尔公司把个人的成就与整体的成就联系在一起，由于雇员既是单独的个体，同期又是组织的成员之一。经理人士“务必能够承认并接受雇员的错误，同期又能向他们学习”。组织管理也要涉及放开交流、道德规范、雇员发展、长期允诺和集体协作。