简介
人力弹性理论（The Manpower Flexibility Theory）
21世纪是个充满变动的时代。伴随信息技术的进步、经济的世界化及市场环境的瞬息万变，企业务必维持管理上的弹性以随时面对高度的竞争阻力及未知性。而人力资源或许是组织保持竞争优势的唯一来源。如何保有人力资源弹性，使企业高达效益最大化而成本最小化的目的，是企业优先考虑的困难。当前，很多企业都或多或少地采取了一部分弹性化的措施，如在组织架构上执行组织扁平化、精简化策略，在人力运用上采取外包及运用临时雇员等。企业从弹性的战略来加深其竞争优势，一般涵盖不同形式的弹性。唯有运用与企业运营策略紧密结合的人力资源弹性策略，才可够有效地整合有限资源，减弱营运成本，并建立连续的竞争优势。
它的最大特点在于首要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠个性平等、民主管理，从内心深处来激发每个雇员的内在潜力、主动性和创造精神，进而使雇员形成企业在激烈的市场竞争中获得优势的力量源泉。
在知识已形成核心生产要素的今天，人力弹性理论对知识型雇员的管理尤其适用。结合知识型雇员自主性强和流动性高的特点，只有采取与传统的“硬”管理不同的“弹性管理”，才可更好地满足知识型雇员的成长需求。相对于“以制度为中心”的刚性管理，对知识型雇员实施“以人为中心”的弹性管理，无疑是一种“软”的管理方式，但正是该种名义上的“软”，才是高超管理艺术的体现。内容
弹性企业模型
（The flexible firm model）
从组织的角度来讲，弹性表明着组织为了应对内、外环境的改变所采取必要的措施，其核心强调的是组织对环境改变的适应力(adaptability)、柔韧性(pliability)以及反映力(responsiveness)。Atkinson提出弹性企业（The flexible firm）概念，觉得企业的人力弹性有两种类型，一种是数量弹性（numerical flexibility），指企业面对市场和生产需求变动时，能够及时更改人力投入的数量与种类，不因变动而造成人士不足或过剩的情形，使企业维持生产人力的最佳适量；一种是职能弹性（functional flexibility），指企业发展雇员技能，使他们适应不同的工作内容，以便快速响应市场需求与产业改变。依据这两种弹性和组织工作特性，Atkinson将一个企业中的劳活力分为核心雇员(core workers)群和外围雇员(peripheral workers)群两个部分。其中核心雇员指企业的首要成员，处理组织内核心的工作事务，是全职的、长期的、具有技术性且拥有优厚的薪资和就业安全的雇员，他们是企业运用职能弹性的基础；外围雇员是指次要的、技术层次较低且缺乏就业保障的雇员，他们辅助核心雇员完成工作任务，一般是季节性临时工或兼职人士等短时间合约员工。外围雇员是企业数量弹性的基础。
伴随企业弹性理论的成长，不少学者对Atkinson的弹性企业模型执行了深入研究。Charles Handy提出三叶草组织型态(shamrock organization)，觉得将来企业由三部分雇员构成：一是专业核心人士，包含专业、技术、管理雇员，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬息息有关；二是外包人士，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人士领取服务费；三是临时及兼职人士，企业可依据业务需求及时增减人力，临时人士除了供应传统的初级劳活力外，也或许供应经验丰富且创造能力的人力，如顾问、财务人士等。其中后二者则对应于Atkinson所说的外围雇员。
人力弹性
（manpower flexibility）
人力弹性是指在人力资源管理中，灵活调整人力结构、雇员数量、工作内容、工作时间与雇员薪资等原因，以满足企业对不同层次、不同水平、不同模式的人力资源的需求。Blyton觉得战略性的人力资源弹性运用一般分为四种形态：
（1）职能弹性
（task or functional flexibility）
Blyton&Morris觉得，职能弹性是指雇员在实施某一规模内的工作或任务时的可移动性（mobility）、适应性(adaptability)或多技能性(versatility)。在该种弹性下，雇员即可对工作需求的更改或技术要求的更改作出及时反映，又能迅速适应新的工作内容。
（2）数量弹性
（numerical flexibility）
数量弹性是指因投入产出量的改变对人力的数量或种类的需求也相应的发生改变时，企业能快速调节人力安排，以符合事实需要的能力。数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与聘用量，以免企业受制于长期聘用允诺而增长人工成本。企业可以充分利用外部劳工市场和外包来高达人力数量弹性，如部分工时、临时性、短暂契约等聘用形态的雇员。诚然也可以采取轮班、加班、调整休假等弹性的方式来配合企业的需要。
（3）时间弹性
（temporal or working-time flexibility）
时间弹性是指在遵守劳动法规的前提下，企业为配合业务需要，运营变动或满足雇员本身需要而采取弹性的工作时间。
（4）薪资弹性
（wage of financial flexibility）
薪资弹性是指更改传统固定的制度支架结构，烽火猎聘公司聘用求职人选多采取弹性薪资。改以多样化的薪资结构来支付薪资，也就是建立以个人绩效为基础的薪资支付体系（performance-related pay）并结合利润分享制度（profit-sharing schemes）。表现方式
“放养”式的工作环境
顾虑到知识型雇员自主性强和喜欢考验的特点，企业应为他们创造灵活自由的“放养式”弹性工作环境。弹性工作环境包含两个方面，一是弹性办公环境；二是工作轮换制度。通过灵活的“放养式”工作环境，给雇员许多的个性空间，高达更好的发挥雇员职业潜能的目的。
针对知识型雇员的个性需要，当前很多企业正逐渐放弃运用规格统一的隔间和办公场所，而代之以混合设计方案，为知识型雇员供应一个自由互动的场所，增进雇员间的交流。在微软，大学化相对独立的办公环境令研发人士们心动不已。在这里，每一名雇员都有一间自己相对封闭的办公场所，可以维持个人的独立性，每个办公场所窗户很多，雇员可以很好地欣赏附近的风景，甚至公司还允许雇员带宠物上班。在我国，腾讯公司为雇员给予了非常人性化的工作环境，允许雇员非常个性化的装扮自己的办公桌，在办公场所还为雇员供应休憩地、免费咖啡、茶饮，甚至仍有浴室。这些做法在于通过建立“放养式”的办公环境，给知识型雇员一种家庭的感觉，降低工作的枯燥感，使雇员即便在较大的阻力下也能维持工作和健康的平衡，因此可大暴涨强知识型雇员的工作趣味性和工作效率。
工作轮换制度是针对知识型雇员喜欢考验的特点设计的。通过工作轮换的“放养”，雇员可发现哪里最适合他们，加强他们对公司中不同职能部门的理解和认识，了解公司的内部联系网络，增长工作的多样性、考验性，降低单调乏味感，最终激发知识型雇员的创新能力。诚然，有效的工作轮换务必与公司的培训系统、开发系统及职业管理系统紧密结合起来。职位轮换不仅仅是企业培养和开发管理人士的一种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源执行备份，降低企业经营中对核心人才的过分依靠。如此，即便核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才立刻可以顶上去，保持了企业的平稳和有序。
“懒到家”式的工作制度
生物学研究显示，差不多人的所有身体功能都承受由人体内部生物钟调节的生理节奏的影响，自此决定了一个人在一天的不同期间段工作效率大不相同。弹性工作制在每天工作时间固定的原则下，自由选择上下班时间，降低不必要的时间浪费。相对于传统的８小时工作制，弹性工作时制无疑是一种“懒到家式”的工作方式，但正是该种灵活的时间安排，才最有效的保证和激发了雇员的工作效率。
当前很多欧元兑美元公司实行弹性工作时间制，来帮助雇员在工作需求和家庭需求之间寻到平衡点。其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数等措施最常运用。企业运用弹性工作时间制应依劳动法的规定实行，一般以天、星期和月为单位实行弹性工作时间制。
日本学者荻原雄觉得，灵活运用弹性工作时间制会让雇员个人生活与公司工作两者调配得宜，进而增长雇员的工作意向。对公司来说，设计适当的弹性工作时间可以降低加班，进而降低成本、增长利润。实行弹性工作时间制可以使知识型雇员和企业合理分配运用劳动时间，使雇员提高其自我管理能力，增长成就感，加强时间意识，使他们精神上感觉到宽裕，提升创造性。
据发文，美国不少高科技企业为了留住人才，在弹性工作制方面推陈出新，想出了不少招数。有位年轻人乔治，5年前他在斯坦福大学毕业前夜曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误白天打高尔夫球的工作。在美国硅谷的一家网络终端公司同意了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高，为公司发展立下了汗马功劳。此外，知音杂志社的记者每个月都有十天左右的自由活动时间，他们可以申请去任何地方活动：上海、香港、西藏……只要能按时完成任务，费用可以报销，还能得到丰厚的奖金及出差补贴。
随“意”式的激励方案
美国哈佛大学詹姆斯教授研究发现：假使没有激励，一个人的能力发挥仅为20%~30％。假使施以不错的激励，一个人的动力将发挥出80%~90％。知识型雇员供应的是大批的创造性劳动，而该种创造性劳动又是很难监督的，一旦激励不当，便会产生重大的人力资本浪费。弹性化激励方案是与传统的重物质金钱的激励措施相对来说的，是将知识型雇员的个性考虑以内，从他们的需求出发，以成就和成长为着重的激励方案。它愈加强调了激励的随“意”性，依据雇员的特点和喜好来形成激励模式。不同的雇员有不同的目标，一部分人期望通过付出晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上得到提高。所以，企业应采取弹性的、随被激励对象“意”的多重职业激励法，来满足不同价值观雇员的成长需求。
美国的一家农业保险公司以善于留用高级人才著称，他们采取了随“意”式的激励方式。公司让雇员入职前填写一份“喜好名单”，列举他们喜欢的事情，如最喜欢的电影明星、最愿意去的饭店和度假村、业余爱好等等。当公司奖励有优秀表现的高级人才时，查阅他们本人的“喜好名单”，就可“度身订做”该雇员喜欢的奖励形式，对公司留住优秀人才起到了不可估量的作用。核心雇员的管理
为适应变幻莫测的市场环境，企业采取与战略目标相适应的人力资源弹性策略可以整合有限的经济资源，将重心放在核心业务上，建立自己的竞争优势。至于非核心业务则可以通过外部聘用让承包商或外围雇员来处理，比如搬运装卸等基础劳动、机器设备维修等专业技术、保安、会计、法律等专业化工作等。企业在策划弹性策略时，务必首先确定本企业核心雇员的规模。核心雇员的界定
核心雇员是企业利润的首要创造者，一般来看，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%雇员创造的。这些雇员是企业的核心和灵魂，是企业生产经营和发展壮大的活力源，也是企业管理重心所在。不同的企业对核心雇员和外围雇员的划分是不同的，比如美国USP联合包裹运送服务公司觉得核心雇员是司机，由于司机是公司业务运作的枢纽。UPS觉得司机具有在速递业务中所需要的重要技能，他们了解路线的特质，主导着与客户的关系。UPS为留住核心雇员设计了很多方案，比如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人士去做。
国内对“核心雇员”的讨论已经有很多，但多局限于科技企业的知识性雇员，民众往往形成一种错觉，只有CEO、CFO、CIO以及高科技人才才是企业的核心雇员。Peter觉得，核心雇员应当包含核心的管理人士、技术人士等直接关系到企业利润和价值创造的人才。但从广义上表达企业的每一名雇员均是企业创造了价值。依据资源基础理论的看法，一种拥有连续竞争优势的资源务必符合下方条件：它务必能为企业创造价值，不可替代，不能被模仿，并具有稀缺性。人力是企业拥有的最重要的经济资源，所以本文采取的是王雪华基于核心雇员应具有的特质做出的核心雇员定义：核心雇员是占领企业核心职位、具有与该职位需要相适应的较高能力、具有较高人力资源稀缺性且对企业文化有较高认同度的雇员。
企业对核心雇员与非核心雇员的划分务必建立在长期的战略性人力资源规划的基础上。首先，企业务必清晰自己的核心竞争力，并以此为基础，对企业现有人力资源执行整体性评估，清晰其质与量。这要求企业全方位考虑企业管理层对运营环境现况的把握、对将来环境改变的应变方案、各个方面人力资源比例的现况和理想的人力资源比例以及现有人力资源知识能力组成情形。其次，以核心业务的价值性与独特性确定核心雇员、辅助雇员、临时雇员与合作雇员，并针对不同方面的雇员策划不同的培训、发展与激励计划，进而形成一个富裕弹性的人力资源组合，使企业得以在保证核心竞争优势的条件下，积极响应外部环境的改变。核心雇员的弹性管理
简述
核心雇员一般具有丰富的实践经验，较强的学习能力和创新能力，并对周围的同事具有较强的影响力，他们往往占领着企业重要的职位，一旦发生变动会给企业导致很大的打击。企业战略的连续性和组织架构的相对平稳性要求核心雇员的流动率务必合理、可控。这是一个微观方面的人才安全困难，一旦核心雇员流失将给企业产生无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，推迟战略目标的达到。核心雇员的特质及重要地位决定了企业对他们应当采取更为灵活的管理方式，强调管理弹性（Managing flexibility）以维护核心雇员队伍的平稳性。
相对于“以制度为中心”的刚性管理，对核心人士要尽或许地引入“以人为中心”的弹性管理，根据企业的共同价值观和文化、精神氛围执行的人格化管理。其目的在于从企业战略出发，定位于核心雇员的保留，尽或许延长核心雇员在企业的服务年限，并在此基础上执行系统化的激励与开发，从而吸引许多的优秀人才形成企业的核心雇员，达到企业的成长目标。企业一般可以采取下方方式高达弹性管理的目的：
基于职能弹性的工作激励
企业的核心雇员多为进取型雇员，自我达到愿望强烈，期望在企业中得到许多的成长空间。他们勇于承受责任，追求卓越，假使长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，丧失激情。、、所以企业应注意以变动的工作内容来刺激核心雇员的工作热情，具体措施有：
①工作扩大化和丰富化，依据企业需要和雇员的个人能力增长新的工作内容，整合水平和垂直的工作内容，使工作更具考验性；
②职位轮换，在企业的几种不同职能领域中为核心雇员作出一连串的工作安排、任务安排或在某一个职能领域为其供应在各种不同就业岗位之间流动的可能，职位轮换不仅仅是企业培养和开发管理人士的一种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源执行备份，降低企业经营中对核心人才的过分依靠。如此，即便核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才立刻可以顶上去，保持了企业的平稳和有序；
③供应多种升迁和培训的可能，创造雇员成长和发展的空间；
④关注核心雇员的职业生涯发展，供应职业生涯机会的评估，帮助雇员设定职业生涯目标，策划具体的行动计划和措施；
⑤营造企业与雇员共同成长的组织氛围，让核心雇员对将来充满信心和期望等。
其中雇员的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心雇员的重要管理措施之一。企业人力资源部在设计核心雇员的职业生涯时，一定要注意尊重核心雇员对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，自此保证其得到成就感和个人发展。企业只有注重雇员的个人发展，依据雇员的意向、特长和公司的需要策划相应的培训计划，持续更新雇员的知识和技能，付出提升雇员的能力，为每一个雇员供应充分发展的空间和机会，让雇员能够清楚目睹自己在企业中的成长前途，才可让核心雇员与企业结成长期合作的伙伴关系。
基于时间弹性的弹性工作时制
弹性工时制指每天固定工时数原则下，自由选择上下班时间，降低迟到缺席。企业运用弹性工作时制应依劳动法的规定实行，一般有以天、星期和月为单位的弹性上班时间制。当前很多欧元兑美元公司实行弹性工作时间制（flexible work schedules）来帮助雇员在工作需求和家庭需求之间寻到平衡点，其中以弹性工作时间制和压缩每周工作天数（compssed work week）等措施最常运用。
核心雇员往往偏好宽松自由的工作时间，日本学者荻原雄觉得，灵活运用弹性上班时间制会让雇员个人生活与公司工作两者调配得宜，进而增长雇员的工作意向；对公司来说，设计适当的弹性工作时间可以降低加班，进而降低成本和增长利润。实行弹性工作时间制可以使核心雇员和企业合理分配运用劳动时间，提高其自我管理及增长成就感，加强时间意识，使他们精神上的感觉到宽裕，提升创造性。
基于绩效的薪资体系
企业在设计核心雇员的薪酬体系时应该达到薪酬与外部劳工市场价格的有机衔接，在市场调查的基础上为核心雇员供应具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平；达到薪酬与绩效考核结果的有机衔接，根据雇员的绩效水平对其薪酬执行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平；达到长期激励和短时间激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、核心雇员持股计划、购房贷款福利计划等让核心雇员分享企业逐渐成长中得到的利益。其中，核心雇员持股计划可以有效地处理核心雇员受于本身拥有的资源和地位而要求分享企业余下价值索取权或激励不足的困难。
以绩效为基础的薪资、奖金、福利及利润分享制度来建构薪资体系，较能让雇员造成公平感，增长工作意向，提升满意度，同期也可以增长雇员对公司的认同感，提升生产力，增长组织的竞争优势。运用策略注意事项
简述
企业采取人力弹性策略，清晰区分核心和外围雇员有利于保护核心雇员，培养内部优势；同期又可以通过外部聘用等手段使企业的劳活力多元化，得到外部优势。但是该种弹性策略必然会增长企业的管理成本，所以企业在策划人力资源战略时需要注意：
人力弹性规划应着眼于企业整体战略
核心人士的弹性管理 不仅仅是人力资源部门的事情，它需要各个部门通力协作，共同完成。
以成本效益衡量作为决策根据
假使采取人力弹性策略的成本大于所以导致的收益，则企业应当慎用这一策略。诚然，这里所说的成本效益应当是在综合考虑企业短时间利益和长期利益的情形下做出的，其评价标准并没有仅仅局限于财务指标，还要结合非财务指标执行综合考核。
