内部培训

内部培训的定义

内部培训是指企业以本身力量对新募雇员或原有雇员通过各种方式、手段使其在知识、技能、立场等诸方面有所改进，高达预期标准的过程 受于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求获得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的构成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最

认同，最用户的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为雇员解答各种疑难困难。

内部培训的方法

1.课堂讲授法。该种方法是学校教育的首要方式，因实施简单、针对性较强，因此在企业内部培训中也最为常用 受于该种方法以教师向学生单方面讲授为主，所以师资力量对培训效果影响很大 课堂讲授法的缺点是方式上整洁划一，不适应多样化的要求，所以常和其余方法结合运用

2.程序化教授法。这是一种通过教科书或计算机传授工作技巧的系统培训方法。该种方法首先提出困难或陈述事实，要求接受培训者作出回答，然后立刻对其回答的困难予以反馈。程序化教授法的优点首要有二：一是克服了课堂讲授法的“单向灌输”的缺点，使受训者可以通过反馈机制更好地把握所学知识；二是该种方法困进程统一，程序化教授，可以降低培训时间。该种培训方法的缺点是制作符合企业程序化教授的教学手册和软件有时要花费很大的成本。

3．案例研究法。这是一种为接受培训人士供应相关一个企业困难的书面描述(即案例)，然后让其在分析案例的基础上提出处理困难的办法并相互交流的培训方法。案例研究法具体实施起来又可分为两种：一种是讨论法，即在给出案例后，采取讨论的方式，由受训者(一般是中层以上的治理者)自由讨论各抒己见，高达提升熟悉的目的；其他是情节演绎法，即首先举出某一特定时间的真实情节，针对受训者的推理、想象和预见能力，提出一连串困难，让其回答使情节逐渐扩展，直至描绘出事件的全貌。最后再通过讨论归纳处理对策。

4．模拟培训法。这是一种侧重对操作技能和灵敏反映的培训方法，它通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作练习．以处理事实工作中或许显现的各种困难，为进入事实就业岗位打下基础 利用模拟培训法可以降低培训支出、提升学习效率和减弱危险性 该种方法的缺陷有三：一是适用规模限于操作技能和反映灵敏的培训；二是模拟现实工作环境也需要适当的成本；三是接受此法培训的受训者要想胜任事实工作应辅以事实实地练习。

5.影视培训法。即运用电影、闭路电视、VCD、录像等手段对雇员执行的培训。影视培训法的首要优点有三：一是值得通过影视手段的动作静止、迅速和慢速播放以及回放来描述一段时期内应遵循的特定次序；二是值得向受训者展示一般讲座中很难显示的真实场景；三是在对整个组织的人执行多次内容重复的培训时可以降低成本。该种培训方法的缺点首要是不具备交互式，受训者往往按自己的理解取舍情节，进而影响培训效果

6、现场培训法。该种方法是指让受训者通过事实干某项工作来学会干这项工作，也就是说．上级治理者和老资格雇员一面作为领导者，指挥和组织部下或新雇员完成工作任务；同期作为教育者，在工作过程中向部下或新雇员传授技能和知识。现场培训的优点比较突出，即其花费的成本比较少，受训者边干边学，不需要像程序化教授法和模拟培训法等方法投入较多的脱产培训设施。但该种方法要求实行培训的人要接受过严格的练习，而且有必需的培训资料，否则易流于形式。

7．角色扮演法。这是一种通过两个或两个以上的参与者在给定的治理场景中分别扮演不同作用的角色，通过他们的角色扮演，使其余受训者目睹事态发展的多种或许的倾向，并据此考虑对策的培训方法。通过该种方法，受训者能较快熟悉工作环境，了解工作内容，把握必需的工作技能，能较快地适应事实工作的要求。该种方法的优点首要有二：一是花费较少；二是利于角色扮演者的举动创新，而这是其在事实工作中不能或不敢做的。但该种方法也有显著的不足，如一次活动或许需要用一个小时或更长时间才可完成，假如活动指导人士没有预备好就组织，会给受训者以浪费时间的感觉。

8．工作轮换法。这是一种企业通过有计划地让雇员轮换担任不同工作，进而高达考察雇员的优点和弱点以及从事多种工作能力的培训目的的培训方法。工作轮换法的优点首要有五点：一是值得让受训者通过到各部门实践来了解企业各环节的工作；二是值得避免因持续介绍每个部门的新情形而产生的枯燥；三是值得对受训者执行试探，帮助其确定本身的优点和弱点；四是有利于改观部门间的合作，特别是经理人士的工作轮换，可以使其更好地理解相互间的困难；五是利于企业从长期培养运营治理人才。不足之处：一是对受训者把握某些复杂专业技术不利；二是对其维持和继续长期积攒的传统经验不利另外因各部门的本位主义而产生的不愿放走得力骨干也会让工作轮换法受挫。

9.参与治理培训法。该种方法多用于培训企业中有发展前途的中层治理人士，首要方法是成立一个由受训者构成的参与治理层，并让其对整个企业的政策或某一具体困难提出建设，为他们供应分析企业困难的经验的一种方法。该种方法的优点是参与治理层来自企业的各个部门的治理人士，因此在相互学习讨论中有助于他们对各部门的了解，另一面其就高层治理困难如组织结构的调整、部分矛盾的处理所提出的建议将对企业高层治理者有积极的意义。该种方法的缺点是受于抽调企业的中层骨干轻易给企业产生不良影响。

l0．运营演习法。这是指让受训者分别作为用计算机模拟的同一行业中互相竞争的企业的运营者，并向他们供应相同的运营条件和报告，让其依据该数据执行竞争“运营”，最后以“运营”成绩优劣来研究运营决策的得失的一种培训方法。该种方法受于真实且富裕竞争性，使受训者充分预备甚至从新开发其工作的部门，进而利于企业开发领导能力，培养台作及团队精神 但该种方法也有其固有的缺点；一是其软件的设计及实行费用高；二是该种培训方法往往只限定受训者在一个既定的决策表中执行决策选择而不利于创新。

11．举动模拟法。这是指通过先向受训者展示不错的治理方法，然后要求其模拟，最后由指导人士予以反馈进而起到培训作用的一种方法。该种方法的优点是适用规模较广，对于普通雇员可以使其把握提出和接受批评、要求和予以帮助的技巧；对于基层治理人士可以使其更好地处理予以常识、训导、引进变革以及改进不良工作绩效等困难；对于中层治理人士可以使其更好地处理予以指导、讨论工作绩敖以及部门间的蚺作等困难。该种方法的缺点是受于不错的治理方法已被模型化，不利于受训者创新和发挥积极主动性。

12．参观访问法。这是指通过有计划、有组织地安排雇员到相关单位参观访问以求使受训者得到启发、巩固所学的知识和技能的一种培训方法。该种方法的优点是通过典型的现身说法，受训者可以快速接受某一新方法、新事物。

内部培训的误区

因应知识经济的到来，现代企业的竞争日益转化为人才的竞争。企业内部培训作为人力开发和知识治理的要害环节承受逐渐增多地重视，但是部份企业在具体操作时往往深陷某些误区。

误区一：培训治理就是组织上课

规范的培训治理流程包含需求分析、规划设计、组织实行和成效评估等四个环节。现实中很多企业的培训治理者是“掐头去尾做中间”，将首要的精力放在练习课程开发和组织学员受训上。典型的情形是：这些敏感的、有责任心的治理者感觉到自己企业的某些弱项，目睹了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清楚界定的情形下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的首要标准。他们往往很坚定地说：我诚然知导我们的需若是什幺，否则也不会要求做培训了。困难在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，轻易犯的几个错误有：1）自身学识、眼界、经验的制约；2）对事态的误判；3）不正确的如果；4）错误的推理过程。可以想象自此作出来的培训项目在其成效评估上难免大打折扣。

误区二：培训需求就是雇员调查

部份企业已经熟悉到明碓培训需求的重要性，便开始向雇员派发一部分培训需求问卷，包含在网上执行调查。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去事实能力。能力同期涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。笔者曾任职的某公司的培训总经理，其例行工作之一便是参与公司的每周高层运营者例会，哪怕他有时在会上一言不发。会后他传逹的着重就是如何配合公司运转策略，如现场改观、TCT、QS认证和ERP导入等。有同事曾反应几千名操作工期望上计算机操作等课程，他仅问答：“雇员需求不是公司需求”。其意并不是不考虑雇员要求，相反，雇员绩效面谈时提出的培训需求会形成次年策划培训计划的重要根据。可见，企业内部培训不仅是一种雇员福利，更是一种组织策略。培训治理的着眼点是达到组织和个人的双赢，既高达组织的目标，又使雇员个人职业技能得以提升。

误区三：练习内容就是概念理论

企业培训的内容有知识、技能和立场。知识侧重概念理论，处理“是什幺”的困难；技能侧重操作手法，处理“怎幺做”困难。前者往往是学校教育（EDUCATION）的重心，企业内训（TRAINING）的重心则应是后者。可有些培训治理者，包含个别讲师和学员的内心却是看好于前者，认为那才上档次。其实企业是最现实的，雇员最需要的也是处理工作困难的能力。孤独地引进某些时髦的治理和技朮概念只会产生企业内部先知先觉者由于无法实行而形成的痛苦。不可否认，企业的中高层运营者务必吸收先进治理技朮理念才可带领企业在时代发展中处在前列，但这些先进理念必定要以其适用性作为判定标准，而且同期拥有丰富技朮手法作为支撑。笔者听过曾任职美国某知名治理咨询公司的讲师的课，她是哈佛毕业。起初不以为然，由于没听到意向中的新奇理论：她导致教大家在什幺样的情形按怎幺样的步骤说些什幺样的话。等时间长了，才感觉受益非浅：某些新奇的理论并没有能对你现实的举动造成实质影响，而你在具体的言谈举动中倒可以渐渐领会某种治理理念。当前风行的6-SIGMA其生命力即是既有理念，也有大批工具包，包含计算机软件。

误区四：练习形式就是课堂讲授

练习的内容决定练习的形式，对于相同的练习内容采取不同的练习形式会获得不同的效果。企业练习内容的着重是技能就决定了其练习的形式不能仅仅是课堂上的宣讲，务必增长个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演和游戏等手法。另外，诸如公司开展技朮交流会、改观发表会、读书会、参观考察和网上学习均为相当好的学习方式，尤其在日本企业倡导的无时不在的OJT培训值得学习。

误区五：培训讲师就是传道授业

传统教育觉得学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，民众把知识储存在自己的大脑中。现代研究则显示：学习是一个学习者满足需要，争取高达自我目的的过程。成人教育正是在这一点上比小孩子有更大优势，由于他依据自我的经验有自己的需求和判定。在这一学习过程中，讲师应当发现他不再是权威的讲台上演讲的预言家，而是一个带路人，一个指导者，他同样依据其本身的论据和经验在一定程度上参与了学习。自此一种创造学员感觉到需要学，一部分体现交互式和经验分享式的教学方法便须推行。同理，现代企业内部讲师不单单是「传道授业」，更同期承受着本企业研发者、产出者和行销者等多重角色和功用。

误区六：讲议制作就是PPT文檔

严格地讲，规范的讲议有两部份构成：学员手册（Trainee-Manual）和导师手册（Trainer Manual）。前者不仅含有内容大纲，更有大批的案例、练习和活动演练所需的材料。导师手册往往是内容几倍于学员手册：首要是教学方法的具体表明，具体到在什幺时间段按什幺方式启发学员做什幺动作及在什幺环节要注重什幺困难。往往一名教学经验并没有丰富的讲师通过这本傻瓜式的书也能比较顺遂地完成教学任务。诚然，我们不或许要求所有课程都编撰如此的讲议。可参考的是讲师有必要在自己的PPT文档上注记一下自己在哪些步骤应注重些什幺困难：包含要插些什幺案例，讲学员做些什幺活动等。如此就能将注重力不仅放在知识和技能等内容上，更能放在最重要的目标——学员的身上。

误区七：学习活力就是外部驱使

企业内部培训的重要性已得到很多具战略思维的企业高层运营者的重视，但是受于部份基层主管熟悉上的误区及个别雇员轻易造成的惰性，练习的实施会碰到一定问题。于是企业治理者设计了很多制度来保证培训的执行：如将练习实绩与薪资奖金、转正晋升等结合起来。这些制度无疑对雇员的练习实行起到了一定作用，但是它们首要是一种后部的助推，轻易产生“人到心不足”，将练习作为一项不情愿的任务来完成。那幺如何设计工作复杂程度的级差和自此造成对雇员技能提高的引力，如何幇助雇员做好一个不错的职业生涯规划，更重要的是如何创造一个学以将用、用已所学、尊重个人潜能发挥、团队相互学习的组织制度和氛围则显得非凡重要。

误区八：成效评估就是课时统计

当今很多企业对雇员做出了年度受训学时的要求，摩托罗拉也不例外。但假如将练习成效评估的重心放在课时统计上，则会造成本末倒置的效果。成效评估是现代企业培训中最具考验性的工作，当前大差不差分四层执行：反映层，如学员调查问卷；知识层，如试探学员，作职能技朮级别鉴定；应用层，如直属主管和内外部客户调查等；结果层，如组织工作绩效评估。无疑第四层是最让人向往的，同期也面对很多问题：技朮和经验要求较高，需要高层支持和多因多果产生的影响等。值的注重的是，伴随民众对知识经济治理理论和手法探索的持续深入，知识经济量化治理的趋势已经显现，自此对培训成效的评估的具体化和科学化将造成重要的影响。

影响内部培训的原因

一、人的原因

1、老板、总经理

“大海航行靠舵手”，假如企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判定，那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑困难，务必持续同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面促成共识，得到支持（前提是：培训计划付出做到实效又省钱）。

很多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的熟悉存在误区，不能依据自己企业的事实情形指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，假如老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。

2、各部门主管

培训的雇员举动是否改观，很大程度上取决于领导对雇员的日常工作要求、指导、激励导向能否同培训内容统一。假如培训时所学内容同直接领导的工作要求、立场等南辕北辙，可想而知雇员要么觉得培训内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为何很多培训课程不错，但当雇员回到就业岗位后没什么不错改变，有时反而显现困难的首要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管执行不错沟通，对培训内容、时间、同事实工作的关联度等等，力求促成共识。培训后更要多向各部门主管了解情形，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使雇员举动的改观。

3、受训雇员

培训要有实效，一定要充分考虑受训雇员的事实情形，包含他们的学习要求、职位技能与事实工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的规模内，尽或许贴近雇员个人需求，以雇员欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾雇员的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受雇员欢迎等原因产生的。

二、治理体制的原因

培训不是治理工作的配角，培训是各级治理人士日常工作中的重要内容之一。这是要在企业的治理理念和制度（包含工作守册、职位职责、奖罚激励、人士任用）等方面充分体现和清晰规定的。而培训主管的职责是配合各级治理人士做好这项工作。企业没有把培训纳入各级治理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体当下治理理念和治理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。

企业内部培训的前期调查、中间实行、后期追踪服务以及评估，都务必形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难高达长期的实效。再有，受训雇员在工作中的状况要同奖罚、升迁等企业的激励导向、治理体制结合起来，如此就处理了雇员“培训有什么用？”的困难。

三、课程设置及培训讲师原因

1.课程设置

培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，导致完成培训任务，是不会有实效。课程设置前要有调查，缺乏雇员培训需求调查或一味满足雇员意向策划培训课程均为不合适的。雇员有时并没有清楚自己需要什么培训或看法太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按雇员意见执行培训，综合考虑雇员培训需求和各职位工作职责、所需技能的原因来设置适合的课程。课程内容详实、强调运用、案例与工作结合度高。

2、对讲师的要求

首先，讲师要真实了解企业的事实经营情形、工作流程、人士素质以及外部环境和需要处理的困难等。

其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，雇员工作经验分享，困难讨论，工作协调会议，单独辅导等等。可依据事实情形执行灵活运用，以实效为目的。

单调的理论讲授或太游戏化没有事实内容的培训都缺乏实效。这里要表明，只以课堂气氛、学员反应来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就终结了，雇员的举动基本没多大更改的培训同样是无效的。雇员课堂满足度高，不等于培训后事实绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员事实情形的培训同样是错误的。

3、请什么讲师合适

企业内部讲师的人选可以多种途径并举，可以是专业讲师，也可以请某个部门经理或有专长的雇员，不同的讲师适合不同的课程。这里要强调，企业要运用好各级治理人士，把他们培养形成讲师型、教练型治理者，如此，企业就有了很多讲师、教练，要害不导致当下他们讲的、教的好不好，更首要的是在企业提倡、培养该种意识和氛围，让传、帮、带形成企业文化的一部分。优秀的教练型治理者就有了成长的环境，才或许培养出许多的培训师型的治理人才。企业内部培训要培养运用好内部讲师。

处理企业内部培训实效的方法

1.培训主管，培训主管若是一专多能的复合型人才，具有全局意识、不错的沟通协调能力，学习能力强，思维灵活，善于发现和处理困难。

2.企业的成长规划和年度发展着重，策划公司将来对人力资源的质量和结构要求，并对比现有人士素质与企业各就业岗位要求之间的差距，进而确定出企业雇员的培训方向。

3依据各部门职位职责，雇员访谈、会议、业务追踪等确定雇员应知、应当会是什么。并了解雇员个人的培训需求。

4. 了解雇员首要欠缺什么

1）。是通过其职位应知应当会表来分析雇员在职位知识和技能方面的差距。

2）。是通过绩效差距，分析雇员的工作举动和绩效差距所存在的类别及真正原因（是受于知识能力的欠缺，依旧由于工作立场不够端正、业务流程不合理、部门之间协调不利或其余原因导致）。

5.雇员培训需求执行总览、排序、分类、分级，按知识、技能、认知、立场，共性依旧个性，人士困难依旧设备条件困难，分出 优先次序、轻重缓急、精通依旧把握等。

6.训需求不等于计划，培训计划还要顾虑到企业不同职位的设置，现有的条件，各部门特点，雇员性格等等不同情形来策划。如：共性的知识类、心态类课程，由企业统一培训；务必把握的业务流程、工作中的应知应当会等各部门个性课程，由各部门主管负责组织培训；其它的治理类课程由公司组织安排外训。

7.求各部门主管把培训、激励雇员作为重要工作内容来对待，真正把雇员成长和运营绩效有机结合起来，并将其列为治理人士职位职责和绩效考核规模。

8.培训时间、方法、形式可以灵活多样，结合企业各部门的事实工作情形而定，以受训者能够接受、结果有效为原则。