薪酬策略

薪酬策略简述

薪酬策略是指将企业战略和目标，文化，外部环境有机地结合进而策划的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实行提出了指导思想。同期，薪酬策略也是评估薪酬政策的重要衡量指标。薪酬策略是人力资源部门依据企业最高管理层的薪酬方针拟订的，它强调的是相对于同范围的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

企业的薪酬策略既要反应组织的战略需求，又要满足雇员期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的成长战略是契合的。企业的成长战略决定了企业的薪酬策略，企业的薪酬策略支持企业发展战略的达到。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表当下通过薪酬策略向雇员发出企业期望的信息，并对那些与企业期望统一的举动执行奖励。雇员期望是企业策划薪酬策略需要考虑的重要原因，企业要依据雇员的特点和不同需要，对不同年纪层次的雇员采取不同的薪酬福利策略。

薪酬策略的类型

薪酬策略首要包含两个方面的策略，一是体现企业支付标准的策略，即薪酬水平策略；二是体现企业支付差异的策略，即薪酬结构策略。这些策略通过企业的薪资等级和薪资程度、加薪条件、晋升、降级、调制、支付的机密性、小时薪资率、加班、休假、工作时数和工作时间等方方面面的薪酬政策表现出来。薪酬策略的目标包含提升生产率、控制成本、达到对雇员的公平对待和遵守国家法令。

（1）薪酬水平策略

薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬水平，在这一过程中，市场的薪资调查结果对其具有重要的借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以依据不同的薪酬策略目标，将薪酬水平设定在好于、相当于或差于市场水平上。比如假使企业的薪酬策略目标是为了吸引和维持高质量的雇员，减弱雇员对弥补的不满足感和提升生产率，则可以将薪酬水平设定在好于市场的水准；假使企业的薪酬策略目标是为了控制人力成本，则可以将薪酬水平设定在差于市场的水准。

薪酬策略目标是策划企业薪酬水平的基础，但是企业薪酬水平策划以后，并没有是僵化不变的，为了增强薪酬策略目标的达到，需要持续对薪酬水平执行调整。薪酬水平调整的首要类型有下方几种：

1．奖励性调整

奖励性调整又称功劳性调整，是针对雇员作出的优良业绩执行的奖励，目的是为了激励雇员的举动。

2．弥补性调整

弥补性调整是为了弥补雇员因通胀而致使的事实收入无形降低的损失而执行的薪酬水平的调整。

弥补性调整有下方三种方式。

(1)等比式调整，即所有雇员都在原有薪资基础向上调整升同一百分比。等比式调整使薪资偏高的调升绝对值程度较大，疑似更深一步扩大了级差，使薪资偏低的雇员容易造成不公平感。但等比式调整维持了薪资结构内在的相对级差，使代表企业薪资政策的结构线的斜率按统一规律改变。

(2)等额式调整，即全体雇员不论原有薪资高低，一律予以等幅的调升，是按平均率运行的。它疑似一视同仁，但因级差比的缩减，致使特质线上每一点的斜率按不同规律改变，影响了原薪资结构。

(3)薪资指数化。薪资指数化是指薪资与物价直接挂钩。雇员薪资用指数表明，事实薪资收人等于薪资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。薪资指数化的目的是为了清除物价波动对雇员薪资水平的影响，对雇员薪资依据物价指数的变动而相应执行调整，使薪资的上涨好于或起码不差于物价的上行。

3．效益调整

效益调整是当企业效益较佳，赢利颇丰时，将全体雇员薪资广泛调高。该种调整或许是浮动式的、非永久性的，效益欠佳时或许调回。

4．工龄调整

工龄调整是指伴随雇员工龄的增长，逐年等额调升雇员薪资。

（2）薪酬结构策略

薪酬结构策略是企业在薪酬策略设计中，在薪酬的水准改变和层级化之间的最优化选择。在企业的薪酬策略中，企业可采取水平化的薪酬策略，也可采取层级化的策略。所谓水平化策略，是指企业的薪酬层次比较少，不仅最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距小，而且相邻的薪酬档次之间的差距也很小。所谓层级化策略是指企业的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大。对于薪酬结构策略，有两点需要引起注意：一是薪酬的水准化和结构化是相对的，并非是绝对的，没有一个标准能将两者完全分开；二是水平化策略或层级化策略没有优劣之分，采取哪种策略，完全取决于企业中工作的组织方式和评价标准。假使企业中强调团队合作，注意对团队绩效的考评，则宜采取水平化策略；假使企业强调个人能力，注重对个人绩效的考评，则宜采取层级化策略。

企业的薪酬策略也不是一成不变的，要定期执行调整。结构调整包含薪资标准和薪资等级调整两个方面，薪资标准的调整首要参考市场薪资率的改变，薪资等级的调整首要是理顺企业雇员的内部关系。具体做法如下：

1．采取不同方式调整高、中、低三个层次人士的薪酬比重

在企业薪酬总额中，高、中、低三个层次雇员所占的薪酬比重是不统一的，高级管理人士人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人士人数多，但人均占有薪酬比重低。所以在调整薪酬结构中，要依据不同层次的雇员采取不同的措施。比如为了减弱成本，对于高级管理人士采取减弱录用率的措施效果较为显著；对于中级管理人士，可以采取调整固定薪资和绩效薪资结构的办法，相对提升绩效薪资的比重，并加大对绩效薪资的考核强度，致使多部分雇员只能拿到固定薪资，而拿不足绩效薪资，这对于减弱成本效果也较为显著；对于基层人士，则可以采取延长工作时间或尽量压缩企业规定的休假时间，但采取不增长薪资或薪资改变程度不大的办法，同样会起到减弱成本的作用。

2．调整薪资标准和薪资率

伴随绩效薪资制和弹性薪资制的逐渐推广和适用，对企业在雇员收入分配卜的灵活性提出了更高的要求，所以企业在调整薪酬结构时，普遍采取调整薪资标准和薪资率的措施．当前一部分西方企业中显现的薪资等级“宽波段化”趋向就是这一措施的典型做法。所谓“宽波段化”，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动规模执行从新组合，进而使之变成只有相对少数的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动规模，这就是当前薪酬管理中显现的“宽带薪酬”趋势。其首要优点在于下方三方面。

(1)使企业在雇员薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平薪资的人士类别增长，一部分下届甚至也和主管享受一样的薪资待遇，而且雇员薪酬浮动程度加大，也对雇员的激励作用增强。

(2)比较适合于一部分非专业化的、无显著专业区域的就业岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的薪资量。“宽波段”的薪资制度则比较灵活，它导致划分一个薪资规模，具体薪资收人依据雇员的绩效情形弹性处理。

(3)有助于加强雇员的创造性和全面发展，压抑一部分雇员仅仅为获取高一等级的薪资而付出工作的单一追求倾向。

薪酬策略的确定

薪酬策略的确定，应逐一地回答下方几个困难：

1、薪酬设计要高达什么目的？

也就是说，首先要确定目的，我们见底要通过新的薪酬体系设计高达什么效果？是要奖优罚劣，依旧要增长福利、平稳团队？

2、薪酬设计要遵循什么原则？

我们的指导思想是什么？是要以岗定新、建立薪级等级体系，依旧要打破层级、建立宽幅薪酬？是要拉大差距、激励内部竞争，依旧要差距适当、增长保障原因？是要以业绩导向，依旧以能力导向？等等。

3、目前的薪酬体系存在什么突出困难？

当前面对的急切困难是什么，针对这些困难应当有什么样的处理思路？比如：突出困难是薪资水平不合理？核心职位激励不足？薪资结构僵化？内部不公平严重？清晰了困难之后，在接下去的方案设计中，就能够针对性地有所侧重。

4、我们的薪酬水平应当有多高？

在行业里，我们的薪酬水平处在什么位置？大概处在什么分位上？与竞争对手对比，我们要比他们高依旧低（特别是核心职位）？高多少？低多少？

5、我们要着重激励哪些人士？

企业的核心竞争力靠哪些人支撑，应当着重向他们倾斜。对于着重激励的职位，我们需要什么档次的人才，打算给出什么程度的薪资水平？对他们的激励方式是什么？能否能够起到激励的作用？

6、我们要着重激励什么？

我们激励雇员的什么举动？要业绩，依旧能力？要工龄，依旧学历？要职称，依旧行政级别？企业激励什么，就需要设计什么薪酬元素，体现对这些举动的激励，进而有效支持企业战略和文化导向。

薪酬策略的演变和发展^[1]

薪酬策略是将企业运营竞争战略转化为一连串对雇员举动和工作成果造成积极影响的薪酬项目的投资过程。可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用增强其期望的雇员举动和结果，为企业薪酬决策供应一个处理困难的框架，反映出企业在人力资源方面的投资策略。

从企业组织形成和发展历程来说，薪酬统一充当支持和服务于企业运营的角色，尽管有时并没有高达让人满意的效果。

企业是由投资人组织有关人士为了完成共同的目标而形成的雇员群体。最初老板自己生产一部分产品并执行销售，如以往的打铁、修鞋、织布等，伴随生意的好起来，老板自己忙然而来了，这时老板就聘用几个伙计来帮忙，老板自己做出对市场的分析和对外拦活，所有人士的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下执行工作，每个伙计差不多都直面顾客，对顾客执行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到处理。但受于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种弥补策略，老板大多均为对伙计供应平均化的薪资报酬。

组织聘用的人士逐渐增多，老板自己管理然而来了，这时老板就在雇员中选出一个或几个来帮他执行工作安排和指导，并监督雇员工作。为了提升帮助其执行工作安排和指导人士的积极性，老板就会在雇员平均薪资基础之上，予以其相对较多的薪资，如此薪资的差异化就显现了。

伴随社会的成长，显现了分工文化，这时企业组织显现了大范围的成长，帮助老板执行工作安排和指导及监督雇员工作的人逐渐增多，如此就形成了一个层级——主管。直至在主管中也造成相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就显现了。有效的分工简化了雇员的工作，并减弱了对雇员能力的要求，企业能够生产大批的产品，但受于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代显现了。在这个严密的组织中，作为支付雇员的弥补策略的薪资首要是基于等级制度的，级别越高其薪资就越高，雇员岗位的晋升就成了雇员获取加薪的首要活力。而且该种支付策略也把雇员的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。

今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你供应什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求改变越来越快，竞争者逐渐增多，企业要在如此的环境中得到成功没有以往那种容易了。所以，执行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业运营发展的薪酬也务必执行相应的策略改变。

首先，薪酬应更改雇员的目光——薪酬观念的转变，由关注内部上级转变为关注外部顾客。由于顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者，没有了他们企业就无法生存。

其次，薪酬应关注企业的核心成功领域，它可以是企业成功的核心竞争能力、核心雇员群体等，如此才可支撑企业的运营发展。

第三，薪酬支付项目的增长。以往有基本薪资、绩效薪资、奖励薪资，当下有资本薪资——股票、期权、利益共享等。

第四，薪酬目标的增多。薪酬一面要能吸引所需要的雇员执行企业，更重要的是使供应一种公正的价值分配机制使雇员连续地为公司服务，而且还务必让雇员承受激励以造成企业所期望的业绩。

尽管，企业运营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，承受的制约原因却也逐渐增多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同期期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等原因影响。

所以，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：务必对建立企业价值和组织观念供应强有力的支持，与企业运营战略相辅相成、相得益彰。对企业雇员来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，以内部具有价值分配公平性和价值得到对等性。基于企业和雇员两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在有关约束条件下高达企业吸引人才、使其连续服务和激励其造成佳绩。

所以，从薪酬策略执行思考，薪酬是企业对人力资源的投资举动，更改了以往那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，许多的是考虑如何有效利用该种投资，即对企业有限的资源执行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是投资多少？投资在那些地方？怎样组合投资？对什么执行投资？谁将是投资的受益者？收益者之间的差别如何？投资的回报如何？等等。这些均为目前企业执行薪酬决策务必要执行深入思考的困难。

参考文献

↑ 刘大东.薪酬策略的演变和发展