培训需求分析

什么是培训需求分析^[1]

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动以前，由培训部门、主管主管、培训工作人士等采取各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其雇员的培训目标、知识结构、技能情况等方面执行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和雇员能否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。

民众的学习需求常常是带有“机会主义”性质的，即民众总是在工作组织中的某个特定“机遇”显现时，才意识到自己需要得到适当的培训。而当培训和日常工作相矛盾的时机，民众往往又放弃了执行必要的培训和学习。而对于一个组织来看，培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是执行培训评估的基础，因此形成培训活动的首要环节。

培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析

战略层次分析。（对将来的分析，人力部发起，考虑更改组织优先权的原因。）

组织层次分析。（找出企业存在困难并确定能否培训，考察企业目标和对目标发生影响的原因。）

雇员个人层次分析。（个人事实绩效与绩效标准对雇员技能要求的差距分析。根据雇员业绩、技能试探和个人需求调查问卷。）

（二）培训需求的对象分析

新雇员培训需求分析：对企业文化、制度、就业岗位的培训，一般运用任务分析法。

在职雇员培训需求分析：新技术、技能要求的培训，一般运用绩效分析法。

（三）培训需求的阶段分析

当前培训需求分析。（当前存在的困难和不足。）

将来培训需求分析。（将来发展的需要。）

能力要求

雇员培训需求的种类^[1]

培训需求的造成不仅仅来因为企业中各个层次的雇员个人的需要，它也同样来因为企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有机会造成培训需求。这就致使了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。

1、雇员个人的培训需求

某些培训的需求是来因为企业中每一位成员的。比如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下雇员对改变能否具有积极应对的意向时，或者当企业转人一个新的行业中时，有关的培训需求造成是广泛的。

2、企业中各个职能部门的培训需求

因为企业中特定群体的培训需求。这些群体或许是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也或许是居于一个特定层次的职能，比如临督；也或许是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。

3、企业整体的培训需求

因为企业整体的培训需求包含：企业转人新的运营领域所执行的预案，雇员为新工作所做的调整和预备；雇员和组织的各种自我发展和提升的活动；规范培训或对不达标举动的指导和培训手段的现代化。

培训需求分析的作用^[1]

培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有巨大作用。具体显现为：

1、充分认识现况与目的差距

培训需求分析的基本目标就是证实差距，即证实绩效的应有情况同现实情况之间的差距。绩效差距的证实一般包含三个环节；一是务必对所需要的知识、技能、能力执行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么？二是务必对现实实践中的或现实缺少的知识、技能、能力执行分析；三是务必对理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距执行分析。这三个环节应独立有序地执行，以保证分析的有效性。

有时需求分析并不是这样简单，每一个环节都有机会面对各种考验。很多资源被用来证实所需要的知识，技能、能力、但这些资源相互之间或许发生矛盾，这就要求组织内部务必能够作出相互的调解。现代的知识、技能、能力的规模或许相当宽泛，或者一项不可接受的实践或许不会经常发生，但是当它的确发生时又会造成严重的困难。当变革在组织标准和工作人士岗位方面都发生时，需求分析并没有仅仅是简单的任务确定，它要求在改变的环境和对象中作出决策。

2、促进人事管理工作和雇员培训工作的有效结合

当需求分析顾虑到培训和开发时，需求分析的其他重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。现代包含企业以内的一般组织当中，多部分有自己的人事分类系统。人事分类系统作为一个资料基地，在作出有关弥补金、雇员福利、新雇员录用、预算等的决策方面非常重要，但在工作人士开发计划、雇员培训和处理事实工作中等方面用处很小。

假使一个人事分类系统不能够帮助人力资源部门的工作人士确定企业雇员缺少什么技能以及如何得到这些技能，雇员们就不或许在一个较高的就业岗位上开发和承受责任。假使该种系统不能包含培训的详细、特殊的需要它对雇员培训部门是没有用的，当紧密结合在一起时，该种系统就会变得愈加具有综合性，同期也具备了人力资源开发的功能。所以，把两项工作有机的结合在一起，更有助于企业节约成本，提升培训工作和人事管理工作的效率。

3、供应处理工作中的事实困难的方法

这是执行培训需求人分析的重要原因之一。可供选择的方法或许是一部分与培训无关的选择，如组织新设与撤消、某些职位的人士变动、新雇员吸收，或者是几个方法的综合。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人士执行再培训，其他选择或许是聘用已经得到高薪的、非常有资格的工程专家，或者是组织聘用一部分低薪的、缺乏有关素质的雇员，然后对他们执行大范围培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，使其包含多层次的培训策略。如此有助于节省成本，又能够较好的达到目标。

4、能够得出大批雇员培训的有关成果

培训需求分析能够形成一个规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够得出一连串的研究成果，确立培训内容，表示最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同期，在培训以前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估所执行的培训项目的有效性。

5、决定培训的价值和成本

假使执行了好的培训需求分析，而且寻到了存在的困难，管理人士就能够把成本原因引入到培训需求分析中去。这个时候需要培训人士将不执行培训的损失大于执行培训的成本，那么培训就是必然的、可行的。反之，假使不执行培训的损失差于培训的成本，则表明目前还不需要或不具备条件执行培训。

6、能够得到方方面面的协助

工作人士对必要的工作程序的忽略，并没有能消除组织对工作人士承受的责任。假使一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或降低不利条件的制衡。同期，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一部分支持性的资料很感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人士一般支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，由于他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部依旧外部，需求分析给予了选择适当指导方法与实施策略的大批信息，这为得到各方面的支持给予了条件。

培训需求分析的特点^[1]

从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析具有下列几个特点：

1、需求分析主体的多样性

从需求分析的主体来说，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者或许有下方这些人：

1）雇员本身。雇员培训的对象就是每位雇员自己，了解他们想学习什么，在事实工作中存在哪些或许，需要在哪些方面加以补充，将非常有利于培训得到雇员的支持和欢迎。

2）人力资源部工作人士。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大批相关本企业雇员知识技能、工作水平以及工作要求的有关资料，同期他们对每个职位的要求和改变也是最清楚的。

3）上级。上级对雇员的优缺点一般比较清楚，他们能帮助人力资源部门清晰培训目标和培训内容。一般一部分紧急培训项目的提出均为由上级提出并亲自督促实施的。

4）下属。与下属访谈，可听到对上级的评价，发现其工作中的优点和不足，从中还可发现上级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当的培训来提升。

5）同事。在一起共事的人一般互对比较了解，能向培训部门提出比较中肯的建议，诚然这要求雇员能够对自己的同事作出公正客观的评价，参与分析的同事应当与受训雇员没有太大的利害矛盾关系。

6）相关方面的专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，所以向专家清教，无疑会得到一部分启示。

7）客户以及其余有关人士。 企业外的人士对企业存在的困难分析一般会更为客观，这对培训项目的设计是有帮助的。

2、需求分析主体的多层次性

从需求分析的客体来说，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有情况与应有情况的差距，组织的现有情况与应有情况的差距及组织与个体的将来情况。

具体来看它包含了三个不同的层次：个体层次、组织层次、战略层次。个体层次是如何可以让雇员在一个特定的岗位上获得更大绩效，从而得到更大的个人发展空间。组织层次的培训则着眼于组织中的某个职能部门或者机构研究如何致使一个部门或者机构能够愈加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的困难。而战略层次的培训就是以整个企业组织为客体，考虑企业如何保持和加深本身的优势地位，并在市场的机遇和考验面前立于不败之地。

3、需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容

从需求分析的核心来说，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有情况与应有情况之间差距的分析，来确定能否需要培训以及培训的内容。

造成培训需求原因或许有下面的一种或几种。其中大差不差包含：企业运营方向的改变，工作环境和职位的改变、企业雇员的人士改变以及企业绩效低下。具体需要：

1）企业运营方向的改变。伴随现代社会的科技水平的迅猛发展，逐渐增多的企业比以往任什么时候候都灵活的调整着自己的运营方向。这就给整个企业的所有雇员提出了从新定位的困难。如何适应一个新的生产和运营环境，而且能够获得更佳的工作成绩，就需要雇员培训来供应稳定过渡的桥梁。

2）工作环境和职位的改变。即便是在与一企业中继续工作，很多管理者和手下的雇员也务必接受其工作内容、工作环境的明显改变，或者于脆从新接受一项崭新的工作。这在近些年来表现得极为突出。这些改变的造成因为：新的生产设备、新的加工方法新的工艺流程、企业管理风格的更改、以及企业的从新定位等改变。所以，组织和个人要在该种环境中得以生存并得到发展，就务必对改变作出灵活的反映。对本身作出某些调节，这就造成了培训的需求。

3）企业雇员的人士改变。只要民众更改工作，无论这是主动选择，依旧被逼选择的结果，无论其在本企业内或在其余企业内或在其余企业间更改工作，他们都务必接受有关的培训，或者他们必然存在一种潜在的培训需求；刚刚踏入社会的年轻人要得到参与工作的有关培训；而有着多年工作经验的雇员则需要掌握新知识、学习新技能的培训；对尝试得到长远发展和更深一步提高的人来说，有关培训更是不可或缺的。

4）企业绩效低下。企业在对待由技术和其余改变所致使的培训需求时，也同样重视企业的生产运营绩效。实际上，达到企业正常的既定的绩效是相当重要的，但现实却常常让人感觉到遗憾。某个环节的实施失误，对具体工作的疏忽大意，工作情绪低落等等都使企业应高达的绩效没有得好的达到。所以针对提升企业绩效的雇员培训也应运而生。

4、需求分析结果的指导性

从需求分析的结果来说，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是执行培训评估的基础。

培训需求分析的方法

培训需求分析有多种渠道，如从企业运营战略着手，从现有雇员的组成结构入手，从对企业的现有工作绩效执行分析入手，或由工作中的一部分巨大事件（一般为失误）入手等等。即使培训需求分析的击穿口和路径不同，但各种分析的结果大体上应当是相同的，由于组织中存在的困难是客观的，组织所需要高达的目标也是客观的。所以从哪一个方面入手并没有重要，重要的是在需求分析过程中采取正确的方法，依靠合理的手段。

举例来看，从企业的运营战略入手，培训部门应当分析目前或者将来的运营距略对雇员的要求是怎样的，以及如何利用有关的培训手段来致使雇员高达这些要求。这是个从培训计划培训筹备、课程安排到日程安排、组织实行的复杂过程。

此外，一般企业的人力资源部门全将执行人力资源工作分析，编制企业中各个岗位的工作表明书和工作规范，这是培训需求分析最容易得到的资料来源。工作表明书不仅表明了工作职责，而且表示工作应高达的绩效标准以及相应的工作中人的举动。工作规范则表明了工作对人的要求。由这两者可大差不差确定培训的目标，由于这是对企业雇员最基本的要求。

总之，培训需求的分析方法有很多，无法——介绍。这里介绍比较有代表性的两种方法：

1、诺伊分析方法

诺伊分析方法是由著名企业管理专家R·A·诺伊提出的，它包含组织分析、任务分析以及人士分析三个要素。

在执行培训需求分析，策划培训规划时，可以将调查收集的报告分门别类，分别归入组织、人士、职位这三个方面，然后从这三个方面上执行具体、详尽的分析，以得到所需的信息。

2、必要性分析方法

所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定能否通过培训来处理组织存在困难的方法。它包含一连串的具体方法和技术。

必要性方法的意义在于：通过对组织执行彻底的分析，以确定组织中所存在的困难的类型以及能否可以由培训来处理这些困难，还包含了运用培训方式来处理这些困难的成本和收益如何等等一连串困难。

培训需求分析的实行程序

（一）做好培训前期的预案工作

建立雇员背景档案：（培训档案，俗称培训台帐。随时增添内容。）

同各部门人士维持紧密联系。（与各部门访谈）

向主管领导反应情形：采取设立信箱的形式收集需求并反馈。（个人需求—收集—往上汇报，或主动与公司高级管理人士访谈，如生产副总、安全副总等，落实下一步的培训发展战略）。

准备培训需求调查。（将上述资料总览后，将列出公司战略层级的培训方向与部门经理谈，部门经理在落实给雇员等等）

（二）策划培训需求调查计划

培训需求调查工作的行动计划－各工作的时间进程。（一般情形下公司每年的培训计划将于年初1月份左右公布实行，所以培训需求计划在上年的10月份开始执行）

确定培训需求调查工作的目标。尽量提升可信度。（受于存在自下而上的收集程序，主管原因较大）

选择合适的培训需求调查方法－（第三个能力点具体讲解，繁忙企业不宜面谈；专业技术企业不家观察，但可问卷调查或个别会谈。）

确定培训需求调查的内容—注意不要太宽泛要多角度执行，便于取证，否则浪费时间金钱。（比如培训预算表头，项目、培训对象、内容、基本预算等）

（三）实行培训需求调查工作

提出培训需求建议或愿望。（分层级采集，比如可以开会将公司方面的培训发展战略布置给各部门领导）

调查、申报、总览需求建议。数据给培训主管（编制培训预算初稿，对培训项目执行分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、着重培训项目类等等）

分析培训需求。（关注雇员现况、存在困难、期望。共同商量，依据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面执行沟通访谈）

总览培训需求意见，证实培训需求。初步计划和预算方案。（经历修改后的更深一步培训计划与预算）

（四）分析与输出培训需求结果（首要以分析数据为结果）

对培训需求调查信息执行归类、整理。

对培训需求调查信息执行分析、归纳。

依据紧急程度、个别需求或目前将来需求执行分析。

撰写培训需求分析数据。以调查信息为根据。

培训需求分析模型

（一）循环评估模型

两种培训者：积极的、消极的。

搜集、追踪组织的业务人事和政策程序变动，及时预期和掌握组织的培训需求。

组织整体方面、作业方面和雇员个人方面执行分析。

（二）全面性任务分析模型

对组织、成员执行全面系统调查，确定差距，决定能否培训和培训内容的一种方法。

计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；实施新的或修正的培训规划阶段。

（三）绩效差距分析模型

是一种着重分析方法。

发现困难阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。

（四）前瞻性培训需求分析模型

对知识型雇员的前瞻性分析是非常必要。

伴随发展，适应将来改变的需求会造成。（新市场、新技术或设备）

参考文献

↑ ^1.01.11.21.3 中国地质大学.《人力资源管理》[M].第七章 雇员培训