主管支持感

什么是主管支持感^[1]

在日常管理实践中，组织的规范、政策等一般均为通过雇员的直接领导者——主管（supervisor）而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的保持也都和主管相关，如此对于雇员来说，主管在很大程度上就形成了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对雇员行使权利，负责评估和指导雇员的绩效^[2]。所以，雇员会将主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。

由于此，Kottke等人保持了Eisenberger等人自上而下允诺的思想，觉得相同的概念应用在主管和雇员之间也是这样：雇员和主管的允诺是双向的，除了雇员对主管的忠诚外，也包含了主管对雇员允诺的交换关系^[1]。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人将该种允诺称为主管支持感，意指雇员对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总的观点。

有关的实证研究显示主管支持感对雇员的工作立场、工作绩效与举动以及心理阻力与紧俏等有关工作结果变量均存在适当的影响；而个体特质与工作特质方面的有关原因则对主管支持感具有适当的预期力。

主管支持感的原因^[1]

受于主管支持感的研究时间还相对较短，所以当前相关主管支持感影响要素方面的实证考察还非常薄弱，只有少数学者在研究中涉及到了这方面困难的探讨。归纳现有的研究，影响主管支持感的原因首要有个体特质和工作特质两类。

在个体特质方面，Chan等人的研究发现，前瞻性人格（proactive personality，指个体不受情境压力的制衡，主动采取措施以更改其外部环境的举动倾向性）对主管支持感具有明显的影响，而且个体的情境分析有效性（situational judgment effectiveness）对前瞻性人格与主管支持感之间的关系具有调节作用：当个体的情境分析有效性较高时，前瞻性人格对主管支持感具有明显的正向预期作用；而当个体的情境分析有效性较低时，前瞻性人格对后者则具有明显的负向预期力^[3]。周慧珍等人的研究显示组织成员的工作胜任能力对其主管支持感具有明显的正向影响^[4]。这或许是由于工作胜任能力强的雇员相信自己能对主管或组织有所贡献并相信主管能支持其作为；而主管对于工作能力强的雇员，相信其有能力促成任务，所以会赋予较为重要或问题的工作。而且工作能力强的雇员因可以成功地帮助主管拓展或实施任务，基于社会交换理论的互惠原则，主管应当会愈加关心和重视他们。

工作特质方面的原因也会影响雇员对主管支持的知觉。比如Yoon 等人以医院职员为研究对象，发现高工作负荷对主管支持感具有明显的负面作用；而工作自主性（job autonomy）则能够提升个体的主管支持感，这或许是由于雇员会将具有较高自主性的工作看为一种内在奖励，从而加强自己与主管的情感联系^[5]。

主管支持感的测量^[1]

当前学者们在实证研究中所运用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感问卷（Survey of Perceived Organizational Support,SPOS）”为基础，取其中的一部分项目加以改编而构建的^[1][5]。比如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其余措辞完全相同，构成“主管支持感问卷”（Survey of Perceived Supervisor Support, SPSS）^[1]。这些项目描述了主管对雇员各种工作举动或许会有的评价，以及主管在不同的情境下，为激励或制止雇员所或许会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各类描述的答应程度作答。

其中14个项目采取正向计分（如：我的主管重视我对我们部门福祉的贡献），此外2个项目采取反向计分（如：假使我的主管能够以更小的薪水雇到其余人来取代我，他/她就会如此做）。原因分析的结果表明SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果显示，SPSS的内部统一性系数为0.98。之后的一部分研究更深一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采取验证性原因分析方法，结果除了确认SPSS的单维性及较高的内部统一性信度（α= 0.97）之外，还发现SPOS与情感性组织允诺和组织可信任性（organizational dependability）存在明显的正有关，而SPSS与这些变量之间的有关则要差一些[^[6]。这也更深一步确认了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区别的构念。仍有一部分学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴（supervisor consideration）”量表执行了比较研究，结果也显示SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表^[7]。

主管支持感与组织支持感的关系^[1]

主管支持感与组织支持感具有类似的心理机制。当雇员知觉到组织或主管支持自己时，便会造成对组织或主管的义务感，从而通过提高组织或主管允诺、展现支持组织或主管目标的举动来履行自己的义务。雇员的这一表现是基于社会交换的看法（social exchange ideology），即雇员会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益^[8]。该种交换的本质是建立在信任及好意的基础上，个体期待这些信任与好意在将来能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对雇员的支持以及支持的程度而定，是存在于雇员心中的一种信念。雇员与组织或主管之间的相处也是互惠互利的（即民众务必帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害他们），并在此基础上发展出彼此间的权利与义务关系^[9]。

但主管支持感与组织支持感之间显然也存在适当的区别。Kottke等人即觉得即使组织支持和主管支持均为雇员感受支持的重要原因，但二者在本质上依旧有所不同的。他们应用原因分析方法执行的实证研究显示，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，而且T检验的结果表明雇员从直接主管那里所得到的支持要多于从整个组织所得到的支持。在此之前Greller等人的研究也发现，雇员在同工作有关的信息的获取上，对主管的依靠程度要好于组织，表明雇员偏好并重视从较为靠近的人那里得到反馈与支持^[1]。

此外，就社会交换的具体对象、过程及内容来说，二者也具有适当的差异。主管支持感首要的交换关系来自于雇员和主管，本质上属于领导—成员交换（LMX）的范畴；组织支持感的交换关系则来自于雇员与整个组织，即组织—成员交换（OMX）关系^[2]。当雇员有较高的主管支持感时，基于LMX的看法，雇员相信主管重视自己的贡献，并关心自己的将来和福祉，从而会提升主管允诺、帮助主管降低管理上的问题，并造成较多的角色外举动（如帮助同事），以回报主管。再者，受于雇员将主管看作组织的代理人，所以当雇员感承受主管关心和重视自己时，他们会从而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也将对组织造成义务感。当雇员有较高的组织支持感时，雇员相信组织重视他们的贡献，而且关心他们的将来和福祉，基于OMX，雇员会以提升自己的工作绩效和增长组织允诺及组织公民举动的方式来回报组织。可见，在逻辑上雇员的主管支持感可以被看为组织支持感的预期因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明^[9]。为了更清楚地表明变量之间的因果关系，他们采取了“跨时间（over time）”测量的方法（即在前后两个时间T₁和T₂对变量执行两次测量）。得出的结果是：T₁的主管支持感对T₂的主管支持感和组织支持感均存在明显的正向影响，而T₁的组织支持感对T₂的组织支持感有正向影响，但对T₂的主管支持感却无明显影响。Rhoades等人的元分析研究也显示，主管支持感是影响雇员组织支持感三个原因（组织公平、主管支持感、奖励和工作条件）中第二个有重要影响的原因^[10]。

参考文献

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