C类员工

什么是C类雇员

每个组织里的雇员均为各种各样的，不是每个雇员都能够被提高的。最优秀的是A类雇员，他们为企业作出突出的贡献；B类雇员可以很好地完成工作；而C类雇员的工作水平导致勉强高达要求。美国学者贝丝·阿克塞尔罗德、麦肯锡公司的海伦·琼斯和艾得·迈克尔斯在他们对两个大公司的治理人才执行研究时发现，上述这些不同类别的职员对整个公司的利润上涨所作出的贡献差别非常大。平均来看，一家公司的A类经理人可以使利润上涨率高达80%，在另一家公司里是130%；而在与样公司里的C类经理人却没有使公司利润额有任何上涨。诚然，民众很理解为A类和B类雇员供应发展机会而执行投资，但是如何对待C类雇员呢？是花费成本来帮助他们进步，依旧导致简单地把他们辞退呢？

有的公司定期清理一批C类经理人，而另一部分则付出帮助他们提升水平，但许多的公司是不采取任何措施，后者淡漠的立场的代价是很高的，一面的代价是优秀职员离职，其他方面是缺乏利润上涨。

考虑一下该种情形，C类雇员在组织里占领着他们的位子，阻挡了那些更优秀的职员的晋升和发展。就在此时，C类雇员一般不将是一个好的榜样，或者是其余人的引导者。调查中80%的回复者觉得，与一个水平欠佳的领导者一起工作，会让他们失去学习的可能和为组织作出许多贡献的可能，而这些会让他们萌发离开公司的念头。假如一个公司有20个经理是C类雇员，而他们每个人手下有10个工作人士的话，那么想象一下该种情形对这个公司人才储备和士气的整体影响吧。

C类雇员对企业的危害

首先是他们自身的工作效率低。杰克·韦尔奇觉得：“C类雇员是指那些不能胜任自己工作的人。他们许多的是冲击别人，并非是激励；是使目标落空，并非是使目标达到。你不能在他们身上浪费时间，即使我们要花费资源把他们安置到其它地方去。”

其次，C类雇员占领了其余雇员的上升通道。组织内的领导岗位是有限的，一旦被庸人占领，势必会降低有潜力雇员的锻炼机会，障碍优秀雇员的晋升，最终会影响到A类和B类雇员的士气，一部分优秀的雇员甚至会所以离开公司。有调查表明，80%的人觉得低水平的上司妨碍了他们的学习，影响他们为企业作出更大的贡献，而且致使他们想离开公司。

此外，治理层中的C类雇员减弱了团队的整体素质。C类经理聘用求职C类雇员，而且对绩效中心的企业文化起到损坏作用，影响公司对高素质人才的吸引力。

最后，把C类雇员保留在一个他不能胜任的位置，或许会使他自己认为阻力过大、情绪低落。惠普公司的副总裁迪伯拉·邓（Debra L.Dunn）说：“我觉得，最让人丢面子的事就是：把他安置在一个他不能胜任的位置，同事瞧不起他、下级不尊重他，最终他自己也丧失了信心。”

识别C类雇员

在贝丝等人的调查中，只有16%的经理人士觉得他们能清晰的辨别组织中最好的和最差的经理人士。要识别C类雇员，公司要建立清晰的工作目标和评价指标体系。高层领导要给所有的治理岗位清晰岗位目标和评价工作绩效的方法。在这个过程中，公司的CEO和高层领导班子起着举足轻重的作用，他们要保证所有岗位的工作目标恰如其分，而且要与公司的整体目标相匹配。

公司建立的业绩排序体系不必是千篇一律的，可以用ABC三类，也可以用方格图来给雇员的业绩分类。比如，SunTrust将它的200名市场经理区分为四类：市场迅速上涨者、市场上涨者、市场保持者和垂死挣扎者。

这个过程并没有复杂，但困难在于，高层经理如何驱使中低层经理人士去实行该种业绩评估制度。处理不好，大家都当老好人，所有的评价结果或许均为“优秀”或“不错”。这个时候，就需要高层领导促使大家就公司的业绩提高计划展开讨论（甚至是争论），使整个治理层意识到公司对高素质人才的急切需求，讨论的结果是确定一个C类雇员的比例。紧接着，就是要利用各种方法对雇员执行评价，运用的方法有360度评价、自我评价等等。

“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意作出该种痛苦的决定。我们一直面对着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀雇员的反对。我亲自付出去处理这个困难，并经常感觉到内疚，由于自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都果断把它压下去。假如一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。”

治理C类雇员

末位淘汰制

一个成功的企业领导人，务必随时随地对每个人作出甄别和价值评判，哪怕该种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要解决出对群体不利的事来。所以企业务必有严格的制度和规范去制衡民众的举动，使每个人都清晰游戏规则，都受着制度的保护与制衡。一家企业惟有体制架构上的制衡，和清晰无误的处罚条例，才可造成企业中的聚合力。这个过程里，企业务必赶走企业里的C类雇员。

1、细分C类

每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人，对治理层来看，是残酷的事。但是没有如此残酷的企业语境，就没有一个能立得住的企业。在《杰克·韦尔奇自传》的书里有如此一段话：“处理底部的10%是一项很艰难的工作，没有哪位领导人愿意作出该种痛苦的决定。我们一直面对着激烈的反对，甚至是来自公司最优秀雇员的反对。我亲自付出去处理这个困难，并经常感觉到内疚，由于自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都果断把它压下去。假如一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。”

治理层一旦确定了绩效最差的C类雇员的名单，就应当在接下去的半年或一年内的时间里采取措施。首先，领导者要针对每一名C类雇员考虑下方这些困难：这个人想提升吗？他具备对公司有价值的技能吗？他能否被安置在不适合他的技能的职位上了？能否他的工作时间太短，还不足够判定他的绩效？能否有个人或家庭原因分散了他的精力？此前，他承受多少警示和帮助？在回答了这些困难之后，领导者基本能够确定对该C类雇员的处理办法。帮助他提升绩效，调离当下的岗位，依旧劝其离开公司？

把情形调查清楚后，企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的雇员要果断实行淘汰制。

2、制度保障

企业要相信雇员，但是它的制度务必建立在对人不信任的基础上。乍看，不近人情，仔细琢磨后就会发现，严格的、对人不信任的制度，事实上是保护所有人的制度。若制度不严格，原先不错的人，也面对着堕落的机会；不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚，就是对善良民众的伤害和误导。所以企业务必建立严格的制度和架构上的制衡，一名闻名的政治家说过如此一句话，没有制衡的权力必将致使腐败。政界这样，企业界也是这样，可见只有法制，才可高达惩罚恶魔，保护良善的目的。

再者，企业不是慈善机构，假如企业选择了来者不拒，企业就会落后市场，在这样激烈的市场竞争里，而当企业都倒闭不复存在了，企业又拿什么来慈善呢？适者生存，不适者被淘汰，企业赶走C类雇员不仅仅是残酷，也是对有能力雇员的保障，更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。

对于真正有竞争力的企业来看，吸收人才、清除C类雇员是一项连续性的工作，所以，要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度。企业高层领导务必通过正式的会议或数据来了解这项工作的进度。比如，SunTrust公司定期向公司CEO数据，哪些人被确定为C类雇员，哪些C类雇员提升了业绩，哪些人没有提升，哪些人离开了公司，制订了哪些培训计划来帮助C类雇员，等等。SunTrust公司的另一项措施也很有借鉴意义。他们的高层领导的20%的奖金是与他提高本部门的人才素质的工作效果挂钩，其中的一部分是由他对C类雇员的治理来决定的。如此的制度无疑加强了治理层对这项工作的重视程度。

总之，选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业举动，使之能环绕一个主题，占领雇员的心智资源，使雇员心目中在特定的细分市场形成唯一性，进而造就企业的相对竞争优势。

三剑攻心

1、制订切实的辅导计划

切实可行、不空泛的指导可以帮助C类雇员提升绩效。ArrowElectronics公司有一个名叫“改正行动计划”的项目，它将一段时期内（一般为6个月）予以C类雇员指导细化，并指派一名“教练”执行监督和指导。假如在规定的时期内，这名雇员的业绩还没有起色，他就务必走人了。但是，最终的结果是，经历指导起码有二分之一的C类雇员提升了绩效，得以继续留用。

2、执行心理战术计划

通过科学的人士考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解雇员的有心人，让他们感觉到自己是受重视的。要知道那些不愿干自己工作的雇员，他们之所以不愿干，多半是由于他们心里故意见。所以治理者除了具备适当的业务与治理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。治理者的目标应当是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成不错的企业氛围和企业文化。

3、执行文化活动计划

让C类雇员更普遍地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实行。当他们参与的活动增长后，再给他们适当的赞许和激励。对于沉默寡言类型的雇员，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你的确在注重和信任他。委以任务时，治理者要从旁加以勉励指导，提出工作着重，这可以予以他们面对此困难的动机，而且假如他们的确想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次考验。

治理者绝不可低估才干的重要性。有很多场合里，在某种情形下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远好于其余的人。所以你务必付出许多的付出以发掘出他们所具有的本质性的东西，委以适当的任务或位置。假如所有的付出都无法致使他们在举动上的更改的话，你就务必接受辞退他们的事实。

友好再见

治理人士若想承受大家欢迎，就不将对成员施压，由于你不期望他们不喜欢你；但假如你不对你的成员施加阻力，督促他们击穿自己设定的制约，你也无法形成一个有效的领导者。让C类雇员离开公司的作法必然有适当的风险：赶走部分雇员会疏远经理人士与依然留在企业雇员间的关系，从而或许影响到雇员的士气；负气而走的雇员还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在将来对理想雇员的聘用求职。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类雇员，保证他们承受和其余雇员一样公平、体面的精神待遇。

1、予以坦诚的意见和建议

解聘雇员时的糖衣炮弹是不可取的，由于隐瞒真相代表着剥夺了雇员自我发展的权利。当确定了C类雇员时，应当告诉他们优点在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服本身的缺点，有助于他们个人的长远发展，也有助于争取他们对公司制度的接受和理解。

2、供应力所能及的帮助

组织的成员被告知要离开，他难免会认为伤心、难过和愤怒。所以，必要的弥补是平复情绪的方法之一。弥补包含物质上的，但不仅仅是物质上的。假如或许的话，公司可以为解雇的雇员供应就业指导，或是通过人士交换计划将其推荐到其余的公司工作。

3、开明的离职程序

别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职雇员会同公司维持不错关系。富裕成效的关系植根于公司在雇员离开时对其采取的友善立场。最有效的离职雇员关系治理方案还会为离职雇员供应一部分额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、得到免费或资助性质的培训机会、受邀参与大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类雇员和企业间的友谊桥梁。