绩效考核体系

定义

绩效考核一般也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承受的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工举动的事实效果及其对企业的贡献或价值执行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提升每个个体的效率，最终达到企业的目标。在企业中执行业绩考评工作，需要解决大批的有关工作。首先，务必对业绩考评的涵义做出科学的解释，致使整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估雇员工作表现的管理系统，是指主管或有关人士对雇员的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位雇员对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理供应决定性的评估资料，进而可以改观组织的反馈机能，提升雇员的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏雇员的根据。内容

业绩考核：通过设定核心业绩指标，定期衡量各职位雇员重要工作的完成情形。此类考核首要在管理人士中执行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理下方其余管理人士只需在年度执行考核。分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；

计划考核：即计划完成情形的考核，在每个月度和季度动态衡量职位雇员的付出程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情形的考核又称为“部业绩考核”；

能力立场考核：衡量各职位雇员完成本职工作具备的各类能力, 对待工作的立场、思想意识和工作作风，每年度执行一次；

部门满意度考核：首要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情形与效果，每季度执行一次。

以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别执行不同的组合和不同的考核权重。形式

1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。

（1）日常考评。指对被考评者的出勤情形、产能和质量实绩、平时的工作举动所作的经常性考评；

（2） 定期考评。指依照适当的固定周期所执行的考评，如年度考评、季度考评等。

2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属雇员的考评。该种由上而下的考评，受于考评的主体是主管领导，所以能较精准地反应被考评者的事实情况，也能清除被考评者心理上不必要的阻力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观原因的影响而造成考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和举动表现所作的评价。该种方式透明度较高，有助于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的困难是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。该种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属雇员对他们的直接主管领导的考评。一般选择一部分有代表性的雇员，用比较直接的方法，如直接打分法等执行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。很多企业把顾客也纳入雇员绩效考评体系中。在一定情形下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察雇员绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

3.按考评结果的状况形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。

（1）定性考评的结果显现为对某人工作评价的文字描述，或对雇员之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表明；

（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表明。考核具备的条件

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。

1、企业初创期

投入多，产出少，以人治为主，对企业运营业绩评价的必要性未能体现。

2、企业成长期

经历了原始积攒，扩张速度快，运营战略目标得到确定，这时环绕企业战略目标，如何通过提升公司各部门工作效率保证目标达到的困难显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处在持续完善状态，可促进企业发展。

3、企业成熟期

发展速度放慢，企业进入最佳发展期间，绩效考核经历了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

4、企业衰退期

业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处在次要位置，其对企业的促进作用降低，甚至停止。

5、企业更生期

通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一次的成长期，绩效考核也会伴随企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

6、小结

并不是任何企业都能实行绩效考核管理，处在成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才可把各类目标落实到各级责任人，使绩效考核形成或许。所以企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而持续完善创新的过程。对企业的益处

1、通过实行战略导向的目标管理，建立科学的目标分解系统，将考核指标与部门职责、职位职责有关联，保证雇员事实行动与核心价值取向和公司整体战略目标相统一；

2、通过规范化的考评标准设定、全过程沟通反馈与多级绩效审查系统，管理和评估组织与个人的绩效结果以及核心影响要素；

3、通过全面、系统的绩效反馈和考评结果应用，加深绩效改进、管理改进措施的贯彻与落实，帮助每个雇员提高工作绩效与工作胜任力，从而提升组织整体工作效能；

4、通过体系试运行和追踪辅导，使各级管理者真正意识到绩效管理的作用，掌握绩效管理的方式方法，提升各级管理者的领导水平，促进管理者与雇员之间的沟通与交流，提高企业基础管理能力；

5、依靠制度性的规范与约束，建设以业绩为导向的企业文化，激励各级雇员开发潜能，帮助雇员提升绩效创造能力。绩效考核原则

1、公平原则公平是确立和推行人士考绩制度的前提。不公平，就不或许发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反应工作人士的真实情形，而且还会造成消极的后果。考绩的严格性包含：要有清晰的考核标准；要有严肃认真的考核立场；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都务必由被考评者的“直接上级”执行。直接上级相对来看最了解被考评者的事实工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有机会反应真实情形。间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的考评评语，不应该擅自修改。这并没有消除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评清晰了考评责任所在，而且使考评系统与组织指挥系统获得统一，更有助于增强运营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。如此做，一面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，进而使考核成绩好的人再接再厉，继续维持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一面，仍有助于防止考绩中或许显现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

根据考绩的结果，应依据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且该种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还务必通过薪资、奖金等方式同物质利益相联系，如此，才可高达考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应该依据清晰规定的考评标准，针对客观考评资料执行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不足考评的教育作用。在反馈考评结果的同期，应该向被考评者就评语执行表明解释，肯定成绩和进步，表明不足之处，供应今后付出的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应该有显著的差别界限，针对不同的考评评语在薪资、晋升、运用等方面应体现显著差别，使考评带有刺激性，激励职工的上进心。绩效考核方法

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最广泛的绩效考核技术之一，一般采取图尺度表填写打分的形式执行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效执行绝对考核要简单易行得多。所以，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，如此依次执行，直到将所有的被考核人士排列完全为止，进而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以运用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要执行人士间的两两比较和排序，致使在每一个考核要素下，每一个人都和其余所有人执行了比较，所有被考核者在每一个要素下都得到了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核执行以前就设定好绩效水平的分布比例，然后将雇员的考核结果安排到分布结构里去。

5、重要事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过雇员的核心举动和举动结果来对其绩效水平执行绩效考核的方法，一般由主管人士将其下属雇员在工作中表现出来的非常优秀的举动事件或者非常糟糕的举动事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该雇员执行一次面谈，依据记录共同讨论来对其绩效水平作出考核。

6、举动锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作举动执行观察、考核，进而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代许多采取的方法，管理者一般很强调利润、销售额和成本这些能导致成果的结果指标。在目标管理法下，每个雇员都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的核心目标，它们的完成情形可以作为评价雇员的根据。

8、叙述法：在执行考核时，以文字叙述的方式表明事实，包含以往工作获得了哪些显著的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。企业绩效考核中的常见困难

绩效考核是每个企业的日常功课，公平、公开和公正的考核，可以最大限度地调动雇员的积极性和创造性，使企业和雇员都得到发展。但是，绩效考核始终是手段，事实考核中存在的困难往往会障碍其激励作用的发挥，甚至造成负激励。那么，企业应当如何对症下药，让绩效考核真正发挥不错的效果呢？本文首要分析了企业绩效考核中存在的几个常见困难，逐一探索原因，并提出有效的改进措施，籍此给企业的人力资源管理提出一部分参考性的意见，力图让企业的绩效考核更有成效。

一、绩效考核“大锅饭”

绩效考核“大锅饭”是指企业雇员干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其造成原因，或许是管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，如此，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是首要责任人依旧毫不相干的人士共同受罚，事实上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因，其共同的后果均为不能调动雇员的积极性，进而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总的利益也会所以受损，考核不仅不能激励雇员，反而造成了不易清除的负面作用。

要从根本上处理绩效考核“大锅饭”的困难，可以采取依照职位职责结合工作完成情形来执行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的职位职责，也有需要其做好的工作，假使他的工作未能高达职位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所诚然应当有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即便本部门或本公司其余人士未能完成工作，该成员理应不受牵连。

就在此时，要在企业内部引入竞争机制。我们的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而显现并没有断加深的。提及竞争，往往很自然地被民众理解为外部竞争，实际上，团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制，有助于打破“大锅饭”。假使一个团队内部没有竞争，在开始的时机，团队成员也许会凭着一股子热情付出工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果均为一个样，每一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减缓，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制，实施赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一面，通过竞争的过滤，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、刨去最弱的，进而达到人力资源结构的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，维持企业长期的动力。

二、绩效考核与工作不对等

企业在绩效考核中往往有着如此的困难：工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的机会性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，实际上形成冲击多干、激励少干的负激励效果。所以，如何把握考核与工作量及工作难度的关系，充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题。作者所处的企业也考虑试图下方的措施：依据工作量多少、难易程度及受未知性原因影响的轻重，在考核时予以该雇员相应上升或向下调整空间。但是，受于上述原因均为定性原因，在事实操作中要把握好其“度”很问题；况且，各被考核团队的性质或许不同，比如有的是研发、有的是生产、有的是管理，其工作的难易程度无法有效对比。

要从根本上处理这个困难，依旧要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合，人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短时间处理措施，对工作干得多干得好的人士，及时执行奖励，方式可以是口头表扬、物质奖励；长期处理措施，依据工作业绩、工作能力等综合考核，进而确定雇员的年终晋升、继续雇佣或淘汰。诚然，这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核，企业的领导也要心中有数。

三、任务考核依旧目标考核

任务考核是指对与工作产出直接有关的，能够直接对其工作结果执行评价的这部分绩效指标执行考核。它与具体职务的工作内容紧密有关的，同期也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识紧密有关。任务考核是绩效考评最基本的构成部分，对任务绩效的考核一般可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来执行考量评估。受于任务考核简单易操作，短时间效果显著，所以企业往往喜欢实行单纯的任务考核，但是，面对某些过程复杂的工作、长期目标的达到以及不可预料的原因，任务考核往往无能为力。比如：对科研项目，要历经立项、准备、反复实验、试生产等多个阶段，短时期内看不出成果；对与外部相关联的工作，如与政府机关、其它公司打交道等，受于对方的情形改变或许延迟或取消。对以上这些工作的绩效考核假使导致简单的任务考核，或许会产生短时间考核任务都完成而长期目标却没有达到，如此，绩效考核就失去了意义。

目标考核是指按适当的指标或评价标准来衡量雇员完成既定目标和实施工作标准的情形，依据衡量结果予以相应的奖励。它是在整个组织实施“目标管理”的制度下，对雇员执行的考核方法。该种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。所以，企业要高达有效的绩效考核，应当是将任务考核与目标考核相结合，对常规及短时间工作着重任务考核，对长期工作坚持任务考核与目标考核并重，结合总的时间安排来考虑，原则上要不影响总的进程，同期通过短时间任务的考核促进整体工作的循序渐进。

四、项目管理的片面考核

企业是一个整体，其内部有着千丝万缕的联系，往往是一项工作会牵扯到多个部门，比如针对某个大客户的营销，涉及到的除了销售部门，仍有技术、生产、财务等多个部门，各部门通力合作才可最后完成工作，所以企业会从这些有关部门抽调人士，构成临时小组，待工作完成即解散小组，这就是矩阵式的项目管理。项目管理以项目为对象，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目执行高效率的计划、组织、指导和控制，以达到项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。但是，对项目管理的考核经常有着如此的困难，片面考核项目组中某一部分成员，如此或许显现未出错的成员受冲击，未考核到的成员不作为，致使整个项目组的工作不能按时完成，项目管理片面考核的局限性显而易见。

作为改进措施，可以从项目管理的角度出发，执行严格的流程控制，在清楚了解工作流程的情形下，执行全面考核。如此，假使工作未能保质保量的完成，不管是哪一个环节的困难，都能追根溯源，顺遂的寻到责任人及责任单位，及时执行修正，也只有如此，才可奖勤罚懒，真正发挥项目考核的激励效果，高达绩效考核的目的。

五、 绩效考核如何落实

绩效考核的目的是为了更大限度的调动雇员的积极性，考核的原则是公平、公正及公开。但是，企业在事实考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，首要体当下考核时没有及时与雇员执行沟通，考核结果没有及时传递给雇员，所以，雇员对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。自此可见，增长考核的透明度，考核沟通就非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给雇员，让被考核人士及时了解和掌握自己的工作情形，做得好的方面继续付出，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提升的作用。

同期，为增强考核的落实，可以采取下方措施：能量化的工作要量化以便于考核；对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核；更深一步增强过程考核，实时了解和掌握工作进程及进度。诚然，考核的落实很大程度上依靠于监督的强度，企业在这方面还可以做很多事情，如采取抽查、座谈的方式，掌握绩效考核的实行情形，对考核中显现的不正常现象给予及时披露，指导考核的正确方向，进而加深考核的监督强度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。绩效考核的信度与效度

（1）信度是指考核结果的统一性和平稳性程度，即用同一考核方法和程序对雇员在相近的时期内所执行的两次测评结果应该是统一的。

影响考绩信度的原因有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康情况等，也有与考核标准相关的原因，如考核项目的数量和程序，忽视了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些原因全将减弱考绩的信度。为了提升考绩的信度，在执行考核前应首先对考核者执行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的有关程度，即用某一考核标准所测到的能否是真正想测评的东西。

为了提升考绩的效度，应依据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在如此或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。所以，要克服近因效应、光环效应、示意效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作执行评价，同期要执行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。职场绩效考核三步走

第一步，文化认同考核可以先行开始。首要是策划文化考核的要素，相对来说过程较为简单，企业高管团队和HR是值得比较容易的提炼出，符合企业价值观的评价要素。高管团队或许说不清能力模型要素，但他们知道在面试聘用求职时想要什么样的人，对这些人的素养执行描述，应当是比较熟悉的。此外再对企业历来被评为先进的雇员执行分析，这些人身上都具备了哪些特质，而这些特质就是企业所提倡的。HR将外部聘用求职和内部先进雇员二方面的特质也是就素养执行提炼，就能得出企业文化认同的评价要素。

此外文化认同考核先行，可以让绩效管理的理念，通过绩效考核实行，使各部门经理及雇员都有了切身感受。通过考核的方式，部门经理和雇员知道开始考核了，然后上下级执行一对一绩效面谈，回顾考核周期内工作完成情形，对工作不足之处执行分析，清晰困难存在原因和改进方向，表示下个考核周期需要付出的方向，最后是双方签字证实此次绩效考核结果，经理依据本部门雇员的绩效等级，执行奖金分配，并将有关文件交HR存档。通过如此的绩效考核流程循环后，绩效文化开始逐渐形成，而这恰恰是绩效管理的精髓。

第二步，对业务部门导入KPI指标。当文化认同考核开始先行实行后，HR需要开始考虑对业务部门（销售、市场、制造等部门）导入KPI的理念，将财务目标分解到相应的业务部门，此时HR需要对业务线的部门执行宣导，财务指标是否完成是企业生存的核心，所以需要对企业整体的财务目标执行层层分解，落实到部门和人士头上。

绩效产出考核先在业务部门推行，是由于相对来说，KPI与财务有关的指标比较好整理，从上到下对运营性业绩关注程度也比较高，财务指标分解相对比较容易完成。此外部门经理，经历完整的绩效考核流程后，对绩效管理循环有了较为清晰的认识，特别是在同下属面谈时，知道如何环绕工作目标展开，如此在引入绩效产出考核的KPI指标时，与下属设定具体的KPI指标时，就会比较顺遂促成共识。对在业务部门中那些从事助理、统计职位的雇员，由于工作性质，这些职位的绩效产出与财务和经济类指标，没相关联性，所以不适用KPI指标考核，等非业务部门起步KPA考核时，可以一并纳入。

第三步，对非业务部门导入KPA。当业务部门绩效产出KPI考核开始实行，并经历了一个完整的考核周期后，HR对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的职位，需要考虑引入KPA考核。运营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务均为KPA事件的来源之一，对这些方面执行核心原因分析，提炼出各自不可接受事件、可考验事件和日常事务。

通过这三个步骤，文化认同和绩效产出二个维度的考核已全面开展，企业绩效管理也从由无到有建立起来，绩效架构也是完整的。假使绩效考核周期是以季度为单位，那么建立起二个维度的绩效考核架构，全面覆盖企业全体雇员的绩效体系，也只需要用三个季度就全面完成。而这其中以文化认同执行单独考核，就可以循环三次，绩效理念也就愈加融入到雇员的工作中。

绩效考核这三步，是逐级升级的过程，只要第一步绩效考核开始实行，企业的绩效管理就已经全面开始了，通过绩效管理的循环，在企业逐渐形成了绩效文化，这就是绩效管理的精髓所在。什么时候可以进入下一步，取决于企业高管团队对绩效评价和中层经理反馈，HR一定要关注全过程运转，只解答困难不参与各部门的事实运用。在绩效考核周期终结，需要评估绩效效果时，HR就事实操作中存在的困难，提出相应的整改意见，并得到高管团队支持。应注意的困难

（一）考核目的

要开展绩效考核工作，首要回答的困难就是为何要开展绩效考核工作，这个困难不加以清晰，势必使绩效考核深陷盲目。

企业要开展绩效考核工作，核心困难是使企业的战略目标得以顺遂达到。要达到战略目标，人是其中最核心的原因。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人士都有使命感，从而发挥创造力，使公司具有运行动力，从而对人力资源执行整合，使优者得其位，劣者有阻力并形成往上活力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺遂达到等困难，正是绩效考核所要处理的最本质的困难。

（二）目标责任体系

1、从目标到责任人

绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、运营管理、组织架构和发展战略都具有有关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

2、从出发点到终点

因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。所以应依据业务流程图，清晰部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的统一认可

对工作目标的分解，要组织有关责任人多次研讨，分析机会，避免实施压力，直到目标由考核者和被考核者促成统一，这时以责任书的方式统一公布，并要清晰奖惩条件，由责任书发出者与责任书承受者双方签定责任书的方式确定。

（三）评价标准

1、成功核心原因

企业运营业绩并没有是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种原因的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。所以指标设定，一定是完成目标责任的成就核心原因，通过对这些原因监督、控制、考核的过程 ，确能推动目标的达到。

2、指标确定

（1）通过付出在适度的时期内可以达到，并有时间要求。

（2）指标是具体的、数量化的、举动化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不论是与以往比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。

（5）经历答应策划，说服力强。

（四）考核办法

1、直线制管理考核办法

在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人执行考核时，由责任人的雇佣者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为首要考核人，对责任人的工作业绩执行考核。同期责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见执行综合，作为该责任人的绩效考核成果。

公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层执行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位主管及其雇员代表、客户等对总经理的工作业绩执行考核，吸收党委、工会成员参与测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门主管及其雇员代表、客户等对副总经理的工作业绩执行考核，可吸收党委、工会成员参与。

党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部主管、党员代表执行考核，可吸收职工代表参与测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参与测评。其余人士以此类推。

如此考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情形最关心，情形最了解，同期亦在管理上由上级领导负责。责任人实施情形，责任人的下属最了解，对责任人能否有所作为也最了解，所以责任人的上下级对责任人的考核最有讲话权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。

2、管理者的考核责任

主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人执行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人士对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接表示下属的不足，对下属工作不满意不愿直接刷新冲突，调整就业岗位更是很难下手，于是采取民主评议方式，让雇员说出自己想说的话。如此做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会迈向障碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的可能也会所以丧失，下属受于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感承受上级对自己的信任，领导也不或许对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。

3、考核办法评价

考核办法没有先进与落后，只要适合于企业事实，能够客观地、有针对性地评价管理人士的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得接纳。

（五）考核信息反馈及成果兑现

1、考核信息反馈

（1）对考评结果要解决到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。

（2）对考核成果要充分执行利用，要及时由管理人士对相关的责任人执行沟通，对考核结果表示的责任人的优点予以充分的、具体的肯定，最好能以事例继续称明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要清晰提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽或许接纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的渠道，以保证工作质量提升。即便不再任用，也要清晰提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

2、考核成果兑现

对考核成果要依照目标责任书的奖惩约定，及时执行奖惩兑现。

（六）连续性考核

绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，组成绩效考核的首要工作内容。所以要连续持续地依据考评工作中存在的困难改进考核工作，同期还要把工作制度化、连续性地开展下去。如此考核工作就会承受各级管理人士的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。绩效考核莫入“五误区”

误区一：把绩效考核等同于绩效管理

从笔者多年的咨询历经来说，在企业内，尤其是国有企业，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，疑似除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其余的东西可言，疑似做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但事实上，仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

绩效管理是对雇员的举动和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在加深人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为根据，通过定期的绩效考核，对雇员的举动与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核导致绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的归纳和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把雇员钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给雇员的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实行绩效管理的初衷，任然更改不了效率低下、管理混乱的局势。科学的绩效管理均为把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总的发展目标和雇员的个人发展意向确定考核的内容和目标，依据企业的总的情形，在同雇员双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，许多地把它当作激励雇员的手段和引导雇员自我发展的根据。

误区二：重考核，轻沟通

绩效管理是一个雇员与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录雇员的阶段绩效表现并为雇员绩效目标的完成适时供应合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实行与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：

绩效目标与计划制订时，主管需要与雇员有关目标设定执行沟通并促成共识，最终致使目标形成主管与雇员之间的绩效纽带，同期承受着主管对雇员的绩效期望与雇员对主管的绩效允诺。

在绩效管理与实行的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到此次绩效能否能得以顺遂完成，其具体表现形式就是主管在雇员完成绩效的过程中，随时与雇员维持动态的沟通，及时发现雇员所需的资源支持与业务辅导，并及时供应；而雇员在这个阶段也需要就绩效完成的情形以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。在绩效评估环节，沟通的作用具体表当下主管与雇员之间就雇员的本期业绩完成情形促成共识；

沟通在绩效反馈时也非常重要，首要体当下：主管与雇员双方对本期绩效完成情形的理解与观点需要促成统一，更重要的是如何改进不足、形成提高绩效的计划，并就下一个绩效阶段的目标促成初步共识。

总来说之，考核者与被考核者连续持续的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺遂执行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺遂推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时消除管理过程中的阻碍，最大限度地提升企业整体绩效；同期也能提升被考核者的参与积极性，降低考核过程中的压力，保证考核客观、公正执行。在实施过程中随时维持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、实施情况、考核结果等，被考核者也乐于供应资源支持，如此不仅可以激发雇员的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相统一、企业内各个部门长短时间目标协调平衡发展。这样一来，绩效考核过程就变成了一个加强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提升的多赢过程。

误区三：实行主体角色错位

企业内多数人甚至包含一部分高层管理者都觉得绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好均为人力资源部门的事情了。这事实是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实行负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来说看在绩效管理过程中，各级雇员他们究竟应当扮演什么样的角色呢？

总经理：赞助，支持，助推绩效管理向深入开展。在这里需要警示大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不或许得到成功的；

人力资源部经理：设计绩效管理实行方案，供应相关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实行。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实行绩效管理的过程中许多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；

直线部门经理：实施绩效管理方案，并对雇员的绩效提升执行指导，同期对雇员的绩效水平执行反馈。那些觉得绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是实施绩效管理方案的主体，是雇员最直接、最亲密的绩效伙伴，由于假使下属雇员的绩效未能完成，您们的绩效也是不或许完全达到的。所以，从当下开始您们应当立刻转变思想观念，主张和您们的雇员做最亲密的绩效伙伴。

雇员：绩效管理的主人，拥有绩效并造成绩效。应当说，企业内所有雇员的参与程度也对绩效管理的成败起着举足轻重的作用。没有雇员的全身心地参与，绩效考核很有机会蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

所以，让公司各级雇员理解与认同本身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实行绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。

误区四：绩效考核导致一种奖惩手段

在很多人心中都故意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，觉得绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的雇员，升迁、奖励优秀的雇员。如此想也不无道理，毕竟对雇员执行优、良、中、差的评定结果应当有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应当单纯为了奖惩雇员而设立和存在，它应该形成提高企业整体绩效和雇员个人绩效的推动器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是深陷了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应当从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应当许多地定位为企业与雇员多方受益、共同发展。对于企业来说，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化本身的组织结构，提高整体业绩，对于雇员来看，绩效管理营造出了一种积极往上的工作环境，通过绩效考核，使雇员正确地认识自己的优缺点，及时对本身的成长方向执行修正，进而得到许多的成长机会和更大的成长业绩。

误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正

公司大部分的考核者觉得只要绩效管理中的考核体系设计合理，实施过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过分迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。

在大部分企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果牢靠性的重要决定原因，而考核者本身并没有能自始至终都以一种完全客观、公正的立场对待每一个被考核者，他们的评定举动往往承受若干主观心理原因的干扰。比较常见的心理干扰原因有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价原因权重的误差等等，这些心理干扰原因都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情形，公司人力资源部门应当对绩效考核的标准和准则执行定期的追踪修正，在考核体系当中尽或许采取一部分相对客观或者可以量化的指标。同期也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，增强与被考核者的沟通，以降低考核误差导致的负面效应。绩效考核的误差

1、考评指标理解误差

受于考评人对考评指标的理解的差异而产生的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个雇员，对于某项相同的工作，甲考评人或许会选"良"，乙考评人或许会选"合格"。避免该种误差，可以通过下方三种措施来执行：

1）修改考评内容，让考评内容愈加明晰，使能够量化的尽或许量化。如此可以让考评人能够愈加精准的执行考评；

2）避免让不同的考评人对相同职务的雇员执行考评，尽或许让同一位考评人执行考评，雇员之间的考评结果就具有了可比性；

3）避免对不同职务的雇员考评结果执行比较，由于不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较牢靠性较差。

2、光环效应误差

当一个人有一个显着的优点的时机，民众会误以为他在其余方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是这样，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人或许会误以为他的工作业绩也非常优秀，进而给被考评人较高的评价。在执行考评时，被考评人应当将所有考评人的同一项考评内容同期考评，而不要以人为单位执行考评，如此可以有效的防止光环效应。

3、趋中误差

考评人看好于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会造成趋中误差。这首要是受于考评人害怕承受责任或对被考评人不熟悉所产生的。在考评前，对考评人士执行必要的绩效考评培训，清除考评人的後顾之忧，同期避免让于被考评人不熟悉的考评人执行考评，可以有效的防止趋中误差。也可运用“强迫分布法”，马上所有被考评人从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别予以相应的评分。

4、最近误差

受于民众对近期发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易造成最近误差。考评人往往会用被考评人近一个月的状况来评判一个季度的状况，进而造成误差。清除最近误差的最好方法是考评人每月执行一次当月考评记录，在每季度执行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。

5、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，全将对被考评人的考评结果造成影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人予以较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或雇员互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

6、阻力误差

当考评人了解到此次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时承受被考评人的责难，由于上述阻力，考评人或许会作出偏高的考评。处理阻力误差，一面要注意对考评结果的用途执行保密，一面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。假使考评人不适合执行考评沟通，可以让人力资源部门代为执行。

7、完美主义误差

考评人或许是一名完美主义者，他往往增大的被考评人的缺点，进而对被考评人执行了较低的评价，产生了完美主义误差。处理该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，此外可以增长雇员自评，与考评人考评执行比较。假使差异过大，应当对该项考评执行认真分析，看能否显现了完美主义错误。

8、自我比较误差

考评人不自觉的将被考评人与自己执行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，如此就会造成自我比较误差。处理办法是将考核内容和考核标准细化和清晰，并要求考评人严格依照考评要求执行考评。

9、盲点误差

考评人受于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就产生了盲点误差。盲点误差的处理方法和自我比较误差的处理方法相同。

10、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评人在上一个考评期内考评结果的记录，对考评人在本期内考评所造成的作用和影响。其原因是：考评人不能认真地依照考评标准、不受上期考评记录的影响，对每个被考评人独立地执行每一次的考评。处理方法是训练考评人一次只评价全体被考评人绩效的某一面，然后再评价另一面，最后再将每个被考评人的所有评价结果总览起来。典型的考核模式

和自己的目标比

对每个职位设定独立的工作目标或计划，在绩效周期末，根据各自的目标促成情形执行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，能够较好地细化责任和目标，区分不同的职位和不同的级别，设定不同的目标，分别执行考核，体现不同职位职责的差异性，更适合于以职位为管理基础、倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企业中，职位职责平稳且清晰，人岗匹配较好（即任职者一般是胜任职位要求的），职位目标相对独立且清晰。同期，企业的运营环境相对平稳，目标比较容易设定。一般，内部基础管理比较好的、相对成熟的大企业多选用该种考核模式。

和别人比业绩

依据共同的评价要素，对不同职位或人士执行考核评估，相互比较，确定考核等级，计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于职位职责和人士能力差不多或人岗匹配度较差的情形。该种情形下，即便高级别的人也不见得比低级别的人能干，所以更强调以产出结果论英雄。这类企业不期望在考核方面投入过多精力，只要能够评出表现显著优秀和表现显著较差的就能激励雇员，无需细化每个职位的目标计划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，设定不同类别职位的产出评价要素。比如职能类人士、业务类人士、生产类人士、管理者，分别设定不同的5～8项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后对每个人士的工作执行评估即可。该种考核模式，相似跳高比赛，不管谁来跳，标准均为一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情形。通过该种考核，逐渐区分优秀者，淘汰不合格者。

和别人比贡献

先设定团队的总的目标，事后归纳总的目标的促成情形，团队成员都环绕团队的核心目标成果执行工作归纳，主管则对每个成员为团队总成果作出的贡献度执行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡献”的模式，更适合于团队式工作和阶段性目标的情形。团队的总的目标比较清晰，每个成员都环绕总的目标展开工作，强调成员间的相互紧密配合。团队成员间尽管或许有能力差异，但并没有代表事实工作中，能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人士的项目小组中，一般是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非职位。事实运转中，一般以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数一般在10人下方，成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合该种考核模式。比如中型企业的职能部门。该种考核模式，只规定每个成员的大差不差工作规模，首要以事实工作贡献来考核，能够充分调动团队成员间的配合协作。所以，创业型企业，也适用于该种考核模式。该种模式相似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最核心的，球队成员的状况可以基于对团队成果的贡献，给出评分。

不同的考核模式，事实运用时的技术要点也有所区别。 “和自己的目标比”的考核模式，核心是设定好目标，需要企业和管理者较强的目标设定和管理能力。“和别人比业绩”的考核模式，核心是设计好通用的考核要素，要求管理者具有公正评估比较的意识和能力。“和别人比贡献”的模式，核心是团队总的目标的设定和考核，对下则要发挥管理者的调动能力。同一个组织，针对不同类别人士，也可组合运用不同的考核模式，比如职能部门实施“和别人比贡献”，业务人士则实施“和别人比业绩”考核。

总之，企业在执行绩效考核时，需要认真分析组织和人士的特点，在此基础上有针对性地选择、甚至创造有效的考核模式，达到提高业绩、有效区分的管理目的。绩效考核方案（范例）

某企业行政部绩效考核方案

一、考核目的

通过考核，对行政部工作人士在一定期间内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作付出程度及工作业绩执行分析，全面评价雇员的工作表现，一面为薪酬调整、职务变更、人士培训等人事决策供应根据，另一面促使各个职位的工作业绩高达预期目标，提升企业的工作效率，以保证企业运营目标得到达到。

二、考核实行细则

（一） 考核频率

行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实行，人力资源部予以指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实行。

（二） 运用规模

企业行政部工作人士，行政部经理除外。

（三） 考核内容

1. 工作立场，即积极主动地对待工作，遇到责任规模内的困难应及时数据，并提出有关处理办法。其首要包含如下五个方面：

（1） 出勤率

（2） 工作主动性

（3） 工作积极性

（4） 合作性

（5） 工作责任感

2. 工作任务

（1） 工作计划完成率。

（2） 业务协作，首要考核其配合他人完成工作的立场及结果，如服务响应时间、服务质量等。

（3） 公文处理的及时率。

（4） 文稿起草的及时率。

（5） 公文处理的差错率。

（6） 企业内部信息通报的完成率、及时率和精准率。

（7） 文件管理的规范性。

（8） 按时参与企业及部门的有关会议，不得无故迟到、缺席。

（9） 积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

3. 工作能力

（1） 专业技能

（2） 组织协调能力

（3） 沟通能力

三、绩效考核反馈与申诉

（一） 考核结果反馈

考核者应向被考核者反馈考核结果。假使被考核者不答应考核结果，应先行沟通，也可按下列规定执行逐级申诉。

（二） 绩效考核申诉

1. 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式处理。处理不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；假使被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

2. 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日间告知申诉处理结果。

3. 雇员如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

四、考核结果存档

行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX此前由人力资源部总览存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX此前总览归档。