撤销品牌策略

撤消品牌策略简述

品牌是产品内在质量和外在特质的综合反应，凝聚了企业的信誉和商誉，形成企业最为宝贵的无形资产。在生产相对过剩的今天，品牌已经形成同类产品之间相互区别的首要标志。很多大型企业通过收购竞争品牌和推出新品牌来迎合持续细分的目标市场，以此期望扩大市场占有率和增长利润，却没有停下脚步定期检查自己的品牌组合，清查其品牌的市场竞争优势和劣势，这应该引起重视。

企业撤消亏损的品牌甚至已呈颓势、力量微弱、利润微薄的品牌以及卖出与企业总的品牌战略不吻合合的品牌时，则可以大大改观企业的运营业绩和管理能力。尽管这会致使销售量、雇员数量和业务规模的萎缩，但是企业可以将从缩减品牌中解放出来的时间和资金投放到余下的着重培育品牌上，这使企业在提供链、市场和营销等方面得到更大的范围经济，树立强劲品牌，使其品牌对消费者更有吸引力。

需要实施撤消品牌策略的品牌

１、品牌老化。

受于科学的成长、技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来维持各个品牌的竞争优势越来越问题，需要在多个品牌之间执行协调——产品创新、变换包装、提供链管理等，大的品牌组合还要经常执行价格变动和存货管理，这全会要耗费宝贵的管理资源。而且消费者的消费观念在持续的改变着，培养消费者的品牌忠诚度变得越来越问题，由于消费者买入的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。受于这些外部和内部原因，品牌在市场竞争中的知名度和美誉度下滑，致使产品销量萎缩、市场占有率减弱等品牌老化的现象。

２、过分差异化。

当企业无法为渐渐增多的品牌执行清晰的市场定位时，就或许产生原有的品牌个性稀释，让消费者感觉到迷惑，则企业运营的隐性成本就会大大提升。处在同一类别中的各个品牌，需要各自独特的利益诉求和相对应的目标顾客群，而且不同定位的品牌应当各有一套相应的营销实行方案，但企业各品牌为了更好的资源支持而展开的内部竞争不亚于与其余竞争对手品牌的竞争，常常产生自相残杀的恶果，结果是企业的成本上涨速度往往胜过收入上涨的进展。在我国的食品行业，子品牌的增长越来越形成食品巨头们争夺市场的新武器，但在子品牌控制程度上一再历经市场的严酷挑战，逐渐增多的子品牌对企业的品牌策略造成双刃剑的作用，运用不当则反刃其身。

３、效率低下。

很多企业通过创建和并购品牌开创或进入貌似有利可图、事实上范围很小的细分市场。保持数量大量的小品牌事实上比销售少数几个大品牌更耗费时间和金钱。原因之一是制造大批不同的产品会造成很大的生产准备成本，以及较长的机器停机时间，这就增长了生产成本。更重要的是，企业不能依据需要经常性地开发出新产品，他们不仅需要更长的时间回收在细分市场品牌上的投资，而且还务必在所有品牌上都投入大差不差相同的资金，结果很多企业或者减弱新产品的上市频率，或者让多个品牌共用创新成果，使品牌失去了新鲜感和独特性；原因之二是假使企业在广告宣传上投入不足，则各个品牌不能得到较高的知名度。

４、途径匮乏。

当企业推出很多品牌时，要把所有的品牌都放在零售商的货架上要付出很高的代价。这些大型途径零售商只销售排名靠前的品牌。为了让途径零售商答应卖出那些弱势和不知名的品牌，企业就要支付商业上架费，予以途径零售商更大的利润空间。

撤消品牌策略的内容

１、撇脂策略。

品牌能通过向企业供应经济利益或通过支持其它品牌为企业创造一部分价值，而且有足够的消费者忠诚，则企业可以牺牲这些品牌的销售上涨来获取利润，即快速减弱各种保持品牌运转的花费，有机会的话就提升价格，以使短时间资金回流最大化，并避免对该品牌执行任何更多的投资，直至这些品牌完全撤出市场的机会成熟。在医药行业，一般一个专利产品上市时，其专利保护期将还剩余７、８年甚至更短的时间，而一旦专利到期，面对蜂拥而上的仿制药，专利药将失去其独有的优势，而且也有机会此时有更好的替代方案造成。所以，制药企业所要解决的就是在专利期内最大限度地赚取利润以弥补其巨额研发投入。然后在药品衰退期适时退出，转让品牌和技术将产品从市场上撤出，这不仅可以得到财务上的直接收益，而且保留了公司品牌的余下价值。

２、合并策略。

当品牌仍拥有一部分客户或者品牌所处的细分市场将来上涨有希望时，企业更期望采取合并策略。企业管理者应依据这个品牌的明显特质、价值定位或者品牌形象转移到计划保留的品牌上。假使一家企业由两家企业合并而成，而且每家企业的名称就是他们品牌的名称，那么合并后的品牌除了推行一个品牌之外别无选择。这些企业整合品牌的进展常常要视具体情形而定。在恶意或者有争议的收购之后，多数企业看好于改头换面，采取一个全新的品牌名称。全新的身份标志可以向客户显示：并购给企业导致了新的动力。而当两品牌势均力敌时，可以采取逐渐转变的策略，同期运用两种品牌，要么先不分主次运用双品牌，要么临时先把其中稍弱的品牌作为另一品牌的子品牌，然后再放弃。比如，英国移动电信服务供应商沃达丰为了使它在其它１６国的合资企业统一运用沃达丰这个品牌，以创造市场营销的协同效应，公司首先把各国的品牌变为双品牌，在德国是D2沃达丰，在意大利是沃达丰Omnitel，在瑞典是Europolitan沃达丰等等。该种做法使合资企业可以利用自己品牌的力量提升母品牌的知名度。在沃达丰品牌得到充足的认同之后让合资企业停止运用双品牌的营销策略，在两年时期内，所有１６个公司都更名叫沃达丰，进而使沃达丰形成世界移动通信服务行业中最大的品牌。

３、放弃策略。

当品牌前景黯淡，市场地位虚弱，而且存在一个或多个已得到不可扭转的优势的竞争者，很难在货架上争得一席之地或者得到消费者青睐，则企业可以在保留对这些品牌的法律权利的前提下采取放弃品牌的策略。通过向依然忠诚于这些品牌的消费者介绍可替代的其它品牌的产品和继续维持售后服务等措施来保留他们对企业产品的忠诚性。当某些品牌有利可图但与企业总的品牌战略不吻合合时，企业可以卖出之来得到较高的现金流量。比如，宝洁在２００１年卖掉了Spic and Span和Cinch清洁品牌、Biz漂白水和Clearasil护肤品牌，这些均是盈利品牌，但它们处在宝洁不愿投入精力的品类。在该种情形下，品牌的市场价值一般好于它在公司眼中的价值，使该品牌形成很好的卖出对象。

撤消品牌策略给我国企业的启示

对于拥有很多品牌的绝大部分中国企业来看，资金和技术实力都差于发达国家的跨国公司。要想在同国外品牌的竞争中得到胜利并得到长足的成长，就务必将其资金和技术投向更有发展前景的品牌上，利用它独特的资源、能力及核心竞争力来发挥少数品牌的产品范围经济优势。企业管理者要对所有品牌执行创造性的组合，将品牌管理的着重放在建立企业品牌或强劲品牌上，撤消不符合企业发展方向的品牌，并将解放出来的资金、人力、管理时间投放到余下目的品牌上。诚然在品牌合理化过程中，经常受于政治和权利争斗而深陷僵局，这就需要企业执行沟通，通过发展潜力、市场占有率等标准来对品牌的保留与否执行公正公开的选择。

运营的跨国化、资本的国际化、战略的世界化，已经使品牌竞争完全进入到国际化的历史新期间。任何一个品牌，即便是在国内市场上所面对的也同样是国际品牌的竞争。加入ＷＴＯ后，我国企业的品牌竞争力将直接经受国际国内市场激烈竞争的挑战。对于已经在有形产品的制造和生产方面获得相当优势的我国企业来看，要注重品牌该种无形资产的管理，维持一个清晰、平稳、富裕竞争力的品牌形象尤为重要。