美国联合太平洋铁路公司简介
联合太平洋公司(Union Pacific Company)1862年7月1号通过的法案建立的。联合太平洋公司控制着三个子公司，它们是Union Pacific Railroad Company（太平洋联合铁路公司）、 Overnite Transportationhe和Fenix。其中，太平洋联合铁路公司，是现今全美国最大的铁路网络之一，横跨美国中部及西部地区，太平洋联合铁路公司领导着美国的运输业，在美国的西部和加拿大、墨西哥长达36000英里的铁路线上运输煤、化学制品和其它货物。Overnite Transportation公司是美国最大的卡车运输公司之一。Fenix公司又是有四个技术公司构成，首要从事通讯、微波系统制造和运输治理软件、电子商务应用软件的开发。
太平洋联合铁路公司报告仓库应用
作为北美地区最大的铁路公司之一，太平洋联合铁路公司 (Union Pacific Railroad) 承受美国西部三分之二地区的货物运输，运输线路全长 3万6千 英里。 它的目标是为客户供应世界级的优质运输，保证高质量的服务和高度的牢靠性。
当今的商务世界要求每周7日、天天24小时的运输服务，任何运输推迟都务必被避免或者立刻得以处理。作为一个企业，太平洋联合铁路公司所面对的考验也是其报告仓库所务必面对的考验：
报告的及时性
将来自很多不同功能和系统的报告收集到同一名置
无论白天或夜间都可以随时方便地访问大批报告
系统对查询的响应速度
UP system map
在该公司实行由Teradata（NCR 的一个部门）供应的Teradata报告仓库以前，公司中的每个系统都拥有自己所收集的报告集。各个系统之间并没有执行事实的相互沟通。要将来自不同主题区域和系统的报告执行对照非常问题，甚至根本不或许。如此一来，公司就无法得到富裕价值的企业全局客户信息，而这对于在竞争激烈的运输行业中供应卓越服务是不可缺少的。
太平洋联合铁路公司与Teradata之间建立了长期的合作关系，历时10多年之久。伴随太平洋联合铁路公司的报告仓库和信息处理方案有关需求的成长、改变和上涨，Teradata处理方案始终与该公司的步调维持统一。该公司Teradata报告仓库所涵盖的主题领域遍及铁路业务的各方各面。据该公司称，处理大批报告（仅一张太平洋联合铁路公司的表格就有167GB，包含9亿行报告）的响应时间非常快速。应付帐款的高效处理是其他优势。采取Teradata报告仓库后，太平洋联合铁路公司当下拥有一个帐单分析系统，此系统治理45日或以上的未付清货单。
市场细分也是其Teradata报告仓库所导致的优势之一。营销治理人士运用他们从报告中得到的信息来分析业务趋势、开发营销方案、制订更好的业务决策，比如应谋求何种类型的运输合同。电子商务已形成太平洋联合铁路公司日常业务中有着不错发展势头的构成部分。Teradata报告仓库在这当中功不可没，它使该铁路公司能够为其外部客户供应多地之间的运输报价。
让列车长自由：太平洋联合铁路公司
我们的服务中，信息所占比重越来越大，光运送产品是不够的，顾客需要信息：他们的产品是在什么地方打包或拆卸、何时会到达什么地方、价格和海关信息，均为他们关心的。我们是靠信息助推的行业。
——阿尔文·托夫勒，《权力的转移》
铁路也是流行和依客户需求定制的行业吗？没错，或者应当说本当这样。近来，货车运输业者把铁路运输业者打得无力招架。1980～1989年，城际陆上货运收入增长600亿美元，货车运输业者抢走约20亿美元。货车运输业者是到客户处取货和送货，而非看自己兴奋就在哪里取货或送货。
实际上，铁路相对于卡车的首要困难，不在于速度。铁路运输速度也许比卡车慢，却拥有很大的成本优势，可惜由于狂傲自大和不牢靠，把优势给丢了。所以，动如脱兔的第二个章法是：快速作出有效决策，以提升牢靠性，加强顾客信心。究竟，研究调查持续表示，牢靠性是决定客户满足与否，和能不能留住他们的要害，也就是要让客户知道最新的信息，对客户关心的事情，要即将有所反映，甚至不必客户开口，就让客户知道，培养客户对自己的信任。
Union pacific center
太平洋联合铁路公司坦承缺失
公司以往常为了节省金钱，更改对客户的服务，看看客户能不能忍受。我们的想法是看自己能解脱多少制约。另外，我们不知道怎么说“不”。客户或许会要求什么，我们会说“没困难”，事实上却对自己见底能不能做到毫无概念。
——UPRR（太平洋联合铁路公司）客户服务副总裁比尔·希尔布兰特
UPRR年运营额胜过50亿美元，不论什么时候都得好好处理铁轨上的18万节车厢。当前担任服务牢靠性行动小组助理副总裁的莱佛·戴特曼继续称，1985年的UPRR“一点也不牢靠，客户忍无可忍，只好另寻他法”。
尽管作风老大，UPRR仍是20世纪80年代铁路业一团糟时的上上之选。但是从80年代中期起，UPRR试着依业界标准，转变成世界一流的公司，结果得到惊人的成就。其中大半要归功于前CEO迈克尔·沃尔什。沃尔什在1986年离开康明斯引擎公司，到UPRR的奥马哈总部上班。
那时候的UPRR是凡事一板一眼、固守成规、官僚习气浓重、臃肿粗笨、死气沉沉的军队般的公司。每个人都“呆在小盒子里”，沃尔什这么说，每件事都得“循规蹈矩去做”。公开的意见交流是“被诅咒的”，非正式的功能整合等于零。“假如你谈的是营销计划或战略性计划，大家的注重力都放在谁愿意出面循着正常申请程序向上送。”沃尔什发现，有位经理负责的业务范围达到2 200万美元，但“假如没有总部的书面准许，连花2 000美元以上的权力都没有。而要得到上面准许，竟然要等上8星期之久！”
沃尔什从和一线铁路人士见面做起，即将就碰到一堆拜占庭式官僚作风的例子。“我到了任克斯厂，也就是阿肯色州一家很大的机车修理厂，”他回忆说，“两星期前，我就写了备忘录，告诉每个人我要到那个城市去，请他们先提书面困难，好让我知道他们在想什么。到了那里，我发现布告栏上有一张纸，日期是前一天，告诉大家我就要来了。我问他们：‘见底出了什么事？’即使我本人这样要求，连厂长也不觉得自己有权处理。首先他把公文送到得州总经理处，总经理又把公文送回来，说尽管修理厂在得州国内，其实这是机械部门该做的决定。于是厂长再请示奥马哈的机械部门主管。公文在机械部门主管办公场所待了几天，准许后，送回厂里。在这段阶段，什么进程也没有。”
清理老鼠窝
任克斯的笑剧，正是UPRR典型的决策模式。下方是个典型的经营案例。如果有位客户在货车上找不足货，或许是车厢不对，或者货车没在客户要求的地方卸货，于是客户会去找他的UPRR业务代表。业务代表“往上请示”地区货运经理，这个人又“往上请示”区域货运经理。区域主管把困难传给营运部总经理，两者间的鸿沟比美国的大峡谷还宽。营运部总经理接着“向下去找”监督员，监督员再“向下去找”随车人士，了解见底什么地方出了差错。
在这之后，整个紧锁的机制又反转而回。相关的信息迂回曲折地往营运层级上爬，再往业务和营销层级下探。一堆官僚电话打来打去，光是这些事情就耗掉好几天。有位雇员这么告诉我们：“每个人都设法推卸责任，以免惹麻烦上身。”另一名雇员说：“困难不在于你赢或输，而是归咎于何处。”
今天，有同样困难的各户可以直接在现场找主管，当场处理困难，而这是联合太平洋客户行动小组修改经营程序后的功劳。副总裁希尔布兰特表明，客户行动小组拟出经营程序，“把基层人士聚在一起，赋予他们处理困难务必具备的责任和控制大权”。
除了上面所说的修正决策过程，再加之其余很多相似做法，1985～1990年，UPRR的准时交货率从约40%提升到约70%。对于若干特定的大客户，准时交货率从85%提升到95%。实际上，像丰田等公司，准时率经常达99
