人力资本准备度

人力资本预备度简述

21世纪最宝贵的是人才，这句话大家已经听得耳朵起茧了。那么，如何基于企业战略对人力资源执行衡量与治理呢？这离不开一个重要的指标--人力资本预备度。人力资本预备度指标反应了雇员技能、知识和价值在实施战略流程时的有效性。

人力资本预备度的衡量与提高

第一步：确定战略工作组群

所有工作对于企业来看均为重要的，否则企业就不会聘用求职雇员来完成。但是，并不是所有工作都可以创造出差异化竞争优势。企业需要保安人士、货车司机、打字员、保管员和呼叫中心雇员，而且清楚所有这些雇员的贡献将提升企业业绩。但是治理者务必熟悉到有些工作比其余工作更能影响战略。战略工作组群的位置显示拥有战略所要求能力的雇员能对提升内部要害流程造成最大的影响。所以，战略人力资本治理流程务必确定和关注对战略造成极大影响的要害工作组群。

UNICCO公司是一家一体化的家电服务治理公司，运营规模从简单的清洗到维修复杂的家用电器。他的客户处理方案战略通过客户化和拓展每个客户的服务种类来力求达到成长。战略始于展示企业在质量、统一性和为客户传递基础服务牢靠性等方面的突出能力。这三个方面的成就将决定UNICCO公司随后向新领域拓展的可信性。UNICCO聘用求职了6000多名雇员。该公司的人力资源副总裁说，只有三个工作组群为战略给予了要害调整点：项目经理视察具体客户的运营；运营主管拓展与现有客户的关系；而业务开发经理帮助得到新客户。这三个战略工作组群只有雇员215人，比全体雇员的4%还低。通过将人力资本开发活动聚焦于这些少数要害雇员，UNICCO使人力资本投资愈加着重清晰并充分发挥了这些投资的杠杆作用。

第二步：构建胜任力模型

第二步是具体确定满足战略流程的工作要求，也就是一般被称之为胜任力模型或素质模型的任务。胜任力模型描述了某一岗位成功所要求的知识、技能和价值。人力资源部门具有创造这一模型的不同方法，如访谈能最好理解工作要求的个人。胜任力模型为人力资源部门聘用求职、培训和发展某一岗位雇员给予了参照物。

比如，一家化学公司利用一个胜任力模型表明了三项技能：

知识：实施工作所要求的一般背景知识。包含具体工作知识（如“学科专家”），也包含使具体工作知识适合于环境和工作的外围知识（如“了解客户”）。

技能：弥补一般基础知识要求的技能，比如谈判、商量和项目治理技能。

价值：在现有工作中能造成突出业绩的特性和举动。有些工作要求团队工作，而此外一部分基于客户中心而组建。价值与工作的匹配是必需的。

以方案工程师为例，他们为客户直接工作时的职能是顾问，所以他们利用公司产品知识为客户处理困难。这些工作的一般知识要求包含对客户和业务模型的不错理解，也包含对化学产品线以及客户如何才可最优利用这些产品的相似理解。方案工程师需要有顾问技能，包含处理困难、项目治理、变革治理和关系治理能力。方案工程师的首要价值在于创造连续的、可信的客户伙伴关系。

第三步：评估人力资本预备度

在第三步，组织将评估战略工作组群中的雇员能力。通过比较要求能力和目前能力之间的差距，确定企业的人力资本预备度。评估者可以采取不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈。这些评估使雇员对战略目标有了清楚的理解，为其目前能力和业绩给予了故意义反馈，也为其将来发展给予了事实方法。比如化学公司的人力资源经理经历计算确定，客户治理业务流程需要40位方案工程师，但是，通过评估该公司当前只有30位方案工程师能够满足战略需求，因此方案工程师职位的人力资本预备度为75%。通过对不同职位战略预备度的评估，人力资源副总可以计算出整个企业的人力资本战略预备度。

对于很多企业来说，通过人力资本战略预备度原理清楚地阐述战略是一个新的体验。受于评估的重要性，在战略工作组群中评估雇员战略预备度应被看作是企业中广泛运用的日常业绩治理流程。