职责管理

职责治理的定义

企业治理过程中，清晰职位职责是保证工作有序开展的重要前提，同期也是企业治理规范化的重要内容。非规范的和模糊的职责规模，严重制衡了工作效率的提升及雇员潜能的充分发挥。

职责治理正是通过对企业内部职责的划分、清晰定义职责、指定职责的主管，通过职责主管执行任务分派，通过信息和短信方式及时通知，致使企业内部职责范畴的事务得到统一归划和监督治理，有效的处理了企业职责不清晰，做事推脱的，效率低下的困难。在事实应用中体现了事找人并非是人找事的工作模式，全方位做好职位的职责治理工作，最大限度地激发雇员的工作积极性与主动性，切实提升了工作效率。

职责治理的误区

职责规定太模糊

很多企业的职责规定比较笼统，如“负责完成统计工作”、“主管力资源治理”等，如此的规定规模比较广，其包含的内容较多，即便由比较专业和敬业的人士负责（即使有机会开展起来），也会存在其所完成的工作成果与上层治理人士的设想不统一的情形，致使上层人士不满足，而雇员则怪上司没有说清楚，更别提其余人士。职责应当清晰和细化，以便雇员实施和考核监督，如统计工作中有成本统计、运营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量治理部门统计等等，应给予清晰，保证职责得到有效履行。

职责规定一成不变

很多企业的职责规定长时间不变，致使职责形成一纸空文。有的企业居然是5年以前颁布的文件。企业每时每刻都处在改变当中，产品结构、人事、组织架构、治理系统、产权、范围等等全将发生改变，一旦发生改变时，相应的职责就要作相应

的调整，以适应新需要，所以职责规定应定期（一般是一年）执行分析、讨论，以决定能否执行相应的调整。

职责未分解、细化

很多企业只规定了部门或部门主管职责，而没有将职责分解到下属，致使部门主管整天忙于一部分本应当由下属负责的工作，不能有效地履行监督、治理职能，进而影响到团队绩效。在规定了部门职责后，依据部门的职位设计，将不同的职责分解到不同的职位上（诚然，作为部门主管对这些职责都有监控职责），由不同的职位共同完成整个部门职责，假如企业范围较大，治理架构层级较多，则需要层层分解，将每个职位的职责尽量清晰、清楚地规定清楚。

职责交叉或重叠

很多私营企业职责分配方面存在交叉或重叠的现象，非凡是一部分范围较大的企业，如资本经营部门与财务部门的资金运用计划、市场营销部门与研发部门的市场调查、 销售部门与财务部门的资金运用等等，经常暴发矛盾甚至产生冲突。产生该种现象的原因有二：即组织设计不良和内部沟通不足。一般来说，没有组织设计完美无缺的企业（那诚然假如的确是组织设计不合理，则一定要及时修正），也不存在职责划分一清二楚的企业。首要的原因仍在于企业内部的沟通困难，在很多情形下，由于职责分配上的小困难受于沟通不良而人为地将矛盾扩大了。企业在碰到该种情形时，应及时组织有关人士沟通，规定以谁为主谁为从属以及相互协作的要求。

职责缺位

在一部分企业中，经常显现无人负责的工作。产生该种现象有原因有四：真正的职责缺位，即公司未规定此工作由哪个部门或职位负责，受于“多一事不如少一事”的观念作祟，此事肯定无人负责；隐蔽的职责缺位，即职责规定太笼统，致使无人负责，如某事规定由营销部门负责，但公司有销售部和市场营运部，很或许此事无人负责；人为的职责缺位，受于历史的或人为的原因，在公司内部形成了一定势力规模，为了怕引起不必要的麻烦或矛盾，大家不也越雷池一步，致使这些工作或许无人去完成，如生产部门发现工艺规定不合理，却不敢或不愿向技术部门提出，以免技术部门不兴奋；职责错位产生的职责缺失，即本来应当由某部门负责的工作，但事实上规定由另一部门负责，非凡是在一部分机构庞大的企业内，如聘用求职本来应由人力资源部门负责，而事实上规定由总经办负责。除此之外，仍有些由于不懂而不敢负责，如市场调查受于市场营销人士不懂专业技术而不敢去做。

职责规定不合理

有些企业规定职责时，没有充分论证，差不多是想诚然导致，进而有的职位职责多而重，有的职位轻而少，进而忙的忙，闲的闲，经常采取救火式的职责分配方式，即象搞“运动”一样，哪里忙就抽调人士来协助，也轻易产生职责“死角”（谁也不想管、谁也不敢去管）。在规定职责时，应执行一部分职位分析，清晰每个职位的工作量，假如一个职位的工作量太多，则考虑增长承受人士的数量或规定其余人士参与、协助（此时、不能）等。此外，还要顾虑到此职位与其余职位的工作关系，保证每项工作能顺遂执行。

职责改变无常

一部分企业的职责改变太快，还没有适应以前的职责，新的职责就来了，让人无所适从。一般职责改变由下方原因产生：

一是人事变迁致使职责的改变，如原来人力资源 部门负责考核的人士调到总经办，则考核的职责划归总经办；该种更改是不合理的，假如这人离开公司，能否也由外部人士来实行考核呢？应当通过培训、聘用求职等手段来满足考核职责的需要。

二是公司发生战略调整，企业往往为了跟上市场改变必须经常调整运营战略，进而致使职责的变更，这时非凡注重职责承受人的能力，并考虑待遇困难。

三是企业高层的随意性致使的职责改变，企业高层（非凡是一部分老板）喜欢亲自向职员交办一部分其职责以外的工作，而此工作自身应是其余部门的职责规模，如要总经办编撰技术改造的“立项数据”（这应当是研发部门的职责），办理向银行贷款手续（这应当是财务部门的职责）。

四是组织机构的随意变迁致使职责更改。总之，职责应维持相对平稳，不能随意改来变去的，否则会使人无所适从。

部门之间的协作要求未做规定

公司是一个整体，各部门之间必定存在一部分协作的要求，比如开发部门需要营销部门供应市场信息，营销部门需要与生产部门就订单的要求与交期执行协作、各部门与人力资源部门在培训、聘用求职、考核等等工作中执行协作，等等。在很多私营企业中，经常显现各部门之间不协调的现象，每周的例会成了争论甚至争吵的场所，其中一个重要原因就是在职责中未规定协作方面的要求。

职责规定有名无实

差不多的企业多多少少都规定了一部分职责，但有些企业尽管作了规定，但履行得比较差，有的只做一部分首要工作，而次要职责差不多不理；有的企业培训不足，很多职位人士不清楚自己的职责（非凡是新入职的雇员），如何谈得上履行职责呢？也没有将职责的履行情形执行系统的考核，以有效督促职责的有效履行。

职责规定不分主次

在有的企业职责规定当中，有的部门主管的职责有15条 以上，但并没有将首要职责与次要职责分开，致使在实施过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”，无助于工作人士将精力汇聚在首要职责上，令工作绩效无法更深一步提升。如生产部经理的首要职责是准时完成生产任务、搞好产品质量（注重质量是生产过程形成的不是检验出来的）、减弱生产成本，其余职责 均为为这些职责服务的，属于从属的和次要的职责。

因人设岗设事

在私营企业中，为了给某些“非凡人物”一份工作做而设一部分莫名其妙的职位（这些人职位低了还不行），如一个部门设几个副经理、助理等等之类的（曾经见过一个副经理也设一个助理）。但假如的确有需要，可以给这些人一部分“虚职”，如顾问、公关岗位等（诚然，如的确有能力的可以安排到事实职位甚至是一部分重要岗 位）。若新招入职人士可以为公司导致新业务诚然是值得考虑给他设个职位，否则不能因人设岗设事。

将职责等同于势力规模

在私营企业中，存在一部分比较非凡的部门，一般老板也比较关心，如财务部、市场营销部门，在这些部门的心目中自己是公司内最重要的部门，谁见了都要怕三分，自己职责规模内的事绝不同意其余部门“说三道四”，更不用说插手，比如说考核，这些部门不会将人力资源部门的考核很认真的对待，如营销费用考核时超额（甚至一部分不必要的支出），有的营销部门经理会发脾气，归罪于外力的原因，不同意人力资源与其一起分析、探讨控制的手段。其余部门也会存在如此的现象。这需要相关人士摆正自己的位置、维持正常的心态、不错的团队精神、多一部分沟通的愿望与主动性，企业营造不错的企业文化。

职责规定未有考核挂钩

一部分公司在职责治理方面都比较正常，但绩效依旧无法更深一步改观，要检查发现其首要职责未实行相应的考核，更未规定相应的考核标准与要求，致使职责履行不彻底，一部分做了仍有一部分没有做。为保证各职位人士都切实履行各自的职责，应对职责的履行情形纳入考核规模，非凡是首要职责，如人力资源部门负责薪资治理的职位，应设立一个考核目标——薪资率或人事费用率；生产部门应建立准时完工率、生产成本指标等要求。

其余方面

1)职责不与权限相匹配——我们经常会目睹如此的情形：有职无权或是有权无职。规定了某职位的职责，却不规定此职位有哪些权限，如此是无法有效履行职责的，在职位上的人只能象“傻子”一样干活。企业中的一部分非凡人士有权，但却没有职责，他可以象“疯子”一样把一切都搞得一团糟。

2)职责未知性——即职责未与职位挂钩，经常是谁有空谁做，结果谁也没有“空”，谁也不去完成如此的工作，也或许是几个人同期做同一项工作。

3)职责规定未与职位设置挂钩——职位设置是职责规定的前提，职位设置不合理，会致使职责治理混乱或无法履行。有的企业喜欢设置一部分“时髦”的职位，如企业文件主管、企业战略主管等等，如此的职位要求比较高，能从事如此职位的人，早就去担任经理以上的职务了。

职责治理的方法

职责治理的方法包含：职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定。

1、职责描述

职责描述是职责治理的常用手段之一，在所有规范化治理的企业中，职责均为以职位或职务的表明书的形式来加以记载和界定的。所以，职务或职位的表明书是用来描述职位职责的要害文件，用以指导任职人士的工作。对于企业雇员来看，上岗的首要工作就是务必首先学会注解职务或职位的表明书。

通过注解本岗位的职务表明书，雇员可以具体了解到下方信息：自己的具体工作任务和规模、对雇员本身的能力要求、与其它岗位的相互关联等。但是，不能不让人生气的是很多企业的职务或职位的表明书却往往导致流于形式、漏洞百出，根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用。事实上职务或职位的表明书不被雇员所接受和运用，或是被错误运用，很难对雇员的职责和举动执行界定和规范。

2、匹配职责与能力

由于片面强调职责是工作内容和规模，很轻易显现雇员的能力与职位职责要求不相匹配的现象。假如职位职责确定后，任职人士的能力与职责要求之间任然存在差距，任职人士则势必很难独立开展工作，而需要依靠别人来替自己完成工作。

匹配职责与能力的职责治理方法，是为了真正地有效处理任职人士工作能力与职位职责要求不匹配的困难。匹配职责与能力，要注重四个要害的困难：

①证实任职人士能否理解职责；

②任职人士能力与职责要求之间能否存在着差距；

③由谁来完成工作；

④以及让雇员作出承受职责的允诺。通过职责与能力的匹配，上级对下级的授权会愈加轻易实施。

3、职责对话

受于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解的情形很广泛。某部门在履行职责时没有顾虑到其它部门的情形，不了解自己的工作究竟将对其 它部门的工作究竟造成何种影响。如此一来，在履行职责方面很难起到关联各方共同促成组织目标的作用。职责对话的目的，就是为了彻底清除该种职责隔阂，建立部门间的广泛关联。所以，企业应当大力提倡内部客户之间时常执行职责对话，了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的，将关联各方的关系加以清楚界定和证实，致使各方的职责都建立在对方可以相互紧密配合和全力支持的基础上。

4、表达期望

在企业的内部供给链中，假如各部门都分别只顾一心埋头生产，孤立履行本身职责，而对于与其它各部门间应有的相互紧密配合与有力支持方面都一概不管不问地 漠然置之，内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态，那么每个部门本身职责的独立履行很或许对内部客户的职责履行供应不了任何有用的帮助和支持，甚至对企业组织目标的总的达到很或许还会造成损害。所以，表达各自的期望，在职责治理中有着十分重要的意义。通过表达期望的方法，早日地事先了解别人的期望，并 让别人也能随时赶紧了解自己的期望，致使双方事先证实对方的需求。如此，关联方就能够将职责更好地联系起来，分别为对方的职责履行供应及时的大力帮助和支持，最终圆满地共同完成总的组织目标。

5.建立约定

建立约定是增强职责治理的第五个方法，它通过界定职责规模内一部分模糊不清或空白地带，保证职责能有效地顺遂得以履行。在建立约定的方法中，应当学会如何界定，把握建立约定的方法，进而对职责执行有效的治理。时间、权限、程序以及非凡情形的处理等四种约定，是建立约定的首要类型。在建立约定过程中，要注重四个要点：约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等。其中，企业应当采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段，以保证上下级、平级之间的约定都能够得到遵守。

职责治理的要求

为了卓有成效地执行有效、有针对性的职责治理，除了全面、充分的理解职责的含义和把握职责治理的方法之外，还应当清晰职责治理的各种要求。一般情形下，将职责治理的要求归纳为下方四个要点：

1.事先

职责治理强调的绝不是事后的惩罚和处理，而是一种事先治理。事实上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式，将很多困难事先就加以界定和处理。只要把事先的工作都做得更为细致和精准，那就完全可以避免很多职责治理困难的显现。事先向对方表达期望，让对方早日地及时了解真正的需求，事实上就可以引导对方的举动朝着自己所期望的方向发展。如此就可以约束经理和雇员的举动，有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮，对于企业的成长来讲是极为有利的。

2.沟通

沟通是企业内部执行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤。受于职责是一种相互之间的关联，没有沟通就很难执行有效的关联。职责对话、表达期望以及建立沟通，都需要通过双方之间的交流来完成。所以，务必非凡强调的是，职责治理不或许“闭关锁国”。假如事先不和别人执行频繁而有效的对话和沟通，是不或许处理所有的职责困难的。此外，事后的沟通，对于困难的处理意义并没有大。

3.及时评估

处理困难需要的是最终效果如何，所以仍需要对所处理困难能否行之有效及时地作出评估。比如，对于期望，需要评估所表达的期望能否精准和合理，评估各方面能否都依照表达的期望开展工作；对于约定，则需要评估相关的各方对约定的遵守情形，以彻底清除不守信用的现象。及时执行评估的目的，是为了职责治理水平的连续提升。假如缺少评估，就相应地必然缺少经验积攒，继踵而至的势必为企业在职责治理方面无法得到相应的进步，甚至治理更为混乱。所以，及时评估是职责治理的重要环节之一。

4.权、责、利的统一

在职责治理中，谈及职责，那么一定要有相应的权力，即职责和权力两者是相统一的，密不可分。假如没有配备相应的权力，职责也只能是纸上谈兵而无法履行的。所以，拥有什么样的职责，就应当赋予什么样的权力，两者缺一不可。另外，职责、权力仍需要同企业与雇员的利益相结合。要知道，企业与雇员之间属于交易的关系，一方的付出，必然是要求有相应的利益收获的。所以，职责也是一种交易理念，为了高达交易双方的公平与合理，责、权、利的统一是必需的。

“职责孤岛”

“职责孤岛”是职责治理中的一个重要概念，它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛，比如研发部孤岛、财务部孤岛等，孤岛与孤岛之间很少发生联系。在很多企业中，职位与职位之间、雇员与雇员之间，很难形成有效的团队的原因，正是受于大家对职责存在错误或片面理解，产生了职责孤岛的形成。

为了更好理解孤岛的概念，以目前的电脑网络为例，可以形象的加以表明：单独的一台电脑假如没有联网，那只能是一个信息孤岛，这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户运用，也无法充分利用其它电脑中的有用信息，制约了各方频繁持续的信息交流。当电脑与互联网相联接时，才可达到信息之间的互联互通。

同理，在职责治理中也应当打破职责的壁垒和界限，达到职责孤岛间的互联互通，致使各个职位与部门在履行自己职责的同期，又能够为其它职位和部门的职责履行供应必要的大力帮助和支持，进而达到各方的双赢，更深一步共同完成总的组织目标。

职责治理是企业其它各种治理工作的坚实基础，企业的人士任用、考核、培训、聘用求职、激励，以及目标、时间等各种治理都与职责治理存在很多联系，人浮于事往往是受于职责安排不合理而引起的。所以，企业应当全面、正确地理解职责的含义，把握职责治理的五种行之有效的方法，全面地充分了解职责治理的各种要求，打破职责之间的壁垒和界限，真正达到职责孤岛之间的互联互 通。