什么是比较评估法
比较评估法是一组运用不同的方式把一个人的业绩与他的同事对比较的方法的总称。在决定谁将加薪、谁将晋升，谁该得到奖赏时候，常采取这类方法。常见的比较评估法有排队法、强制分级法、要点分配法、成对比较法等。即使该种方法实用且易于标准化，但主观性很强，只能供应极少的、与工作有关的反馈。
公司方面能够降低缺陷。美国佛罗里达州电力和照明公司精心设计出群体评估法是一个很好的实例。在这个例子里，偏见因大批评估者的意见相综合而降低，治理人士和专业人士学会如何就工作重的要害原因同其余人比较，造成有益的反馈。但是许多的事例显示，该种方法未能给员工供应多少反馈，治理层害怕引起员工之间相互猜忌，往往没有把比较的情形和结果告诉员工。
诚然，也有两方面的理由支持公司采取比较法。第一个是简便，组织可以在任什么时候候以任何方式执行。无论何时做人事决策时，个人的业绩都可以相互比较或排次序。第二个便是强有力，比较法远比非比较法得出的评估结果牢靠。这是由于运用比较法时，牢靠性是由评估过程所控制的，不受规则、政策和其余外来原因的影响。
比较评估法的常见方法
1、排序法
定级者给每个员工从最好到最坏排出次序，人事部门很轻易就知道某一员工业绩能否比其他好，但不晓得好多少。该种方法受光环效应和最近效应影响很大，运用多个评估人士的平均结果可在一定程度上缩减这些影响。
2、强制分级法
强制分级法要求定级者务必按一定比例将员工分成不同的等级，如下表所示的某位定级者给下属分等。该种方法也不能得知员工之间的差别有多大，但能克服最近效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。员工们未必都喜欢该种方法，由于它达到就注重有多大比例的人被定为业绩低劣者。
3、要点分配法（点原因法）
要点分配法要求评估者把固定的要点分配在一群员工之间。优秀的业绩分配较多的要点，拙劣的状况分配给较少的要点。其优点是能看出员工间的相对差别有多大，缺点是存在光环效应和最近效应的影响。
4、成对比较法
成对比较法强制评估者把每一个员工与同期被评估的其余员工比较，逐个成对执行。如A和B、E、F、G、C、D同为被评估者，A较B强则得1分，反之不得分，假如逐个将A与其余人比较，然后加计A的总得分，B至G诸人的评估亦是这样。该种方法能克服中心影响偏差及过严或过宽的偏差，但是为光环效应和最近效应所影响。
5、要害性事件法
要害性事件是指雇员的优秀表现和不良表现。该种方法是有考评人士在平时注重收集雇员的要害性事件，并对这些表现执行书面的记录，形成考核的资料。对普通的工作举动则不必执行记录。
要害性事件法是一种辅助性的考评方法，企业对雇员绩效考评时一般不宜单独运用，而要结合其余一部分考评万法同期运用，才可更全面地对雇员的状况做出合理的考核评定。
6、举动等级法
这是对雇员最优秀和最差劣的状况举动执行等级性量化，将要害性事件法与量表法结合运用的方法，首要是以要害举动事件对量表值做出定位，用量表对绩效做出合理的考核评定。
7、目标治理法
这是依据雇员完成工作目标的情形来执行考评的方法。在开始工作以前，考评人和被考评人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准促成统一。在时间期限终结时，考评人士依据被考评人的工作情况及原本策划的考评标准来执行考评；目标考评法适合于企业中试行目标治理的项目。
目标治理法的首要特点是绩效考评人士的作用从考官转换为顾问和促进者；协同雇员策划工作计划；可以更好地把雇员和企业两者的目标有机地结合起来，高达统一；雇员从消极的旁观者转换为积权的参与者，加强雇员对企业的认同感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的立场投入工作，促进工作目标和绩效目标的达到。
8、综合法
就是将各种绩效考评的方法执行综合运用，以提升绩效考评结果的客观性和可信度。在事实工作中，企业很少仅运用单独的—种考评方法来实行绩效考评工作的。
