现代企业运营计划
一、什么是运营计划
实际上，运营计划是企业环绕市场，为达到本身运营目标而执行的具体规划、安排和组织实行的一连串管理活动。企业运营计划是企业运营活动的先导，并始终贯穿于企业运营活动的全过程。
二、运营计划的体系是如何组成的
运营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划供应由上而下的指导；基层作业计划供应由下而上的保证；业务计划发挥承上启下、发布下达的作用。
三、策划运营计划应遵循什么原则
企业培训师王军恒觉得策划运营计划应遵循下方原则
1、系统性原则。企业在策划计划时一定要坚持系统性原则，不但顾虑到企业自身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，假使不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会承受整个系统的惩罚。
2、平衡性原则。企业自身以及内外环境之间都存在着很多冲突，平衡就是要对影响企业生产运营的方方面面，企业内部各部门的产、供、销等各环节执行协调，使之维持适当的、合理的比例关系。
3、灵活性原则。计划规定将来的目标和行动，而将来却充满大量的未知性，所以计划的策划就要维持适当的灵活性，即有适当的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的平稳。在计划实施过程中，更要注意不确定原因的显现，对原计划作出必要的调整或修改。
4、效益性原则。企业的运营计划务必以提升经济和社会效益为中心，不仅要获得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和运用阶段的效益。
5、全员性原则。该种全员参与并没有是说所有的雇员都参与到制订计划的工作中去，而是指计划的策划应当让雇员们知道和支持，这是计划能够得以达到的保证。
四、
运营计划的编制
一、什么是长期运营计划？
长期运营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、更改或调整企业的运营服务领域和业务单位，确定企业的成长方向和目标，确定达到目标的最佳渠道和方法。
长期运营计划具有清晰的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。
二、什么是中期运营计划？
中期运营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的运营结构，为达到长远运营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人士、资金等的结构，以形成企业的运营能力和综合素质。
中期运营计划起着承上启下的重要纽带作用。
三、什么是短时间运营计划？
短时间运营计划是企业的年度计划。它的任务是适应企业内外的事实情形，组织和安排好企业的运营活动，以分年度逐渐达到企业的运营目标。运营计划的编制方法
一、运营计划的编制程序是什么
企业培训讲师王军恒觉得编制一个较完整的运营计划，一般需要经历下方程序：
1、调查预期，估量机会；
2、统筹安排，确定目标；
3、拟定方案。比较选优；
4、确定预算，综合平衡。
二、什么是滚动计划法
滚动计划法是将计划分为若干期间，最近计划具体详细，是具体实行部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实行部分。计划实施一定期间后，依据环境的改变和具体情形的改变，对以后各期的计划内容执行适当地修改调整，并向前保持一个新的实施期。它是一种接连、灵活、有弹性地依据一定期间计划实施情形，通过定期地调整，依次将计划期间顺延，再确定计划内容的方法。
采取滚动计划法可以使计划在环境改变时具有适当的灵活性，通过适当地调整使不利原因减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。
三、什么是PDCA循环法
PDCA循环法就是依照P计划、D实施、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环执行计划管理的一种方法。
1、计划
这个阶段的首要工作包含确定运营方针、目标；策划运营计划并将运营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。
2、实施
这个阶段的首要工作是将策划的各类具体计划，依照落实到各部门各环节的要求组织实施与实行。
3、检查
这个阶段的首要工作是依据对实行情形执行检查，并依据检查结果采取相应的措施，归纳成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同期归纳失利的教训，防止又一次发生。对没有处理的遗留困难应更深一步找出原因，并转入下一个循环去处理。
4、处理
这个阶段的首要工作是针对检查阶段所暴露的困难，及时地执行有效地处理，保证这类困难不会带入下一个循环阶段。
PDCA循环法的四个阶段首尾相接、持续循环，每一次循环全将有新的内容和要求，他把计划的编制、实施和控制有机地结合在一起，有助于提升企业计划管理的水准。
四、PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点
PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：
第一，大环套小环，互相促进。
第二，各环每循环周转一圈就提升一步。
第三，核心在于处理阶段。
五、什么是综合平衡法
综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是如此一种工作，即通过协调与计划要高达目标相关的原因，使其在计划期内维持合理的比例，以获得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提升计划水平的核心所在。
综合平衡要处理的核心困难，就是研究如何正确确定企业生产运营活动中的一部分首要比例关系，并使这些比例关系协调统一。运营计划的控制
一、运营计划控制的任务是什么
基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。
1、发现偏差。在运营计划实施过程中通过各种手段和方法，分析计划的实施情形，以便发现计划实施中的困难。
2、分析偏差。分析偏差事实上是对运营计划实施过程中显现的困难和偏差执行研究，找出显现困难和偏差的原因，以便采取针对性的措施。
3、纠正偏差。依据偏差造成的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产运营活动能按既定的运营计划执行，或者通过修改运营计划，使它能继续指导企业生产运营活动。
二、运营计划控制的步骤有哪些
1、确立标准。企业运营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，均为检查计划实施情形的标准。
2、测定实施结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定运营计划的实施结果。这些资料越精准、越完整，测定的结果就越精准，越能反应计划实施的事实情况，致使控制恰到好处，获得比较满意的控制效果。
3、比较实施结果。
这一步骤将测定的实施结果与预期目标执行比较、分析。比较分析的目的是看实施结果能否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是运营计划实施情形图表。
4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使运营计划的实施结果靠近预期目标；其他是修正预期目标。企业运营管理
1、 高底薪+低提成
以好于同行的平均底薪，以适当或稍低于同行业之间的提成发放奖励，该制度首要在外企或国内大企业中实施的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提形成1%。属于典型的高底薪+低提成制度。
该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易平稳一部分能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有适当的要求，所以业务代表难以易轻易进去，门槛相对高些。
2、 中底薪+中提成
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度首要在国内一部分中型企业运用的相当多，该制度对于一部分能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在如此的企业长期发展，首要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。当前打部分国内企业采取的是该种薪水发放方式。
3、 少底薪+高提成
以差于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以好于同行业的平均提成发放奖励，该制度首要在国内一部分小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一部分能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有适当的吸引力。
最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×策划百分比（10%）
该种薪水制度，往往产生两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
4、 分解任务量
这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
某公司共10个业务代表，在2005年4月份策划的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时机，就拿到平均薪资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
依照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应当得到的薪水就是6000元。该种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人士，而且可以让滥竽充数的业务人士根本混不下去。
5、 达标高薪制
顾名思义，这是一个高达标准可以拿到高薪资的薪水制度，对于业务人士来看，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并不是望尘莫及，应该让10%左右非常有能力的业务人士拿到。如此才可激发许多的业务人士向目标冲刺。
某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人士务必高达20万的销售业绩才可拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，依照8%扣除，譬如完成了10万，事实薪水只能发放2000元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—（最高任务额—事实任务额）×策划百分比=应得薪水。
这里的“策划百分比”非常核心，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。
6、 阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度归纳考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时机，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，依照总业绩能否达标执行综合考评，然后再发放三个月的总计提成薪水。
该方式能有效杜绝业务人士将本应当完成的业绩落后，或提早预支下个月的业绩，而且有效降低有能力的业务人士干不满3月就走人情形发生。对于业务人士来看，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的示意效应说来看，对业务人士也是一种不小的激励。
诚然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才而且让企业可连续发展才是最终目的，对于一个企业来看，绝对没有给业务人士发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
笔者觉得：对于一部分人才流动性大、业务人士广泛对薪水怨声载道、雇员广泛缺乏工作激情的企业来看，适当改变一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。
科学有效的激励机制能够让雇员发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对雇员给企业所做的贡献(包含他们达到的绩效，付出的付出、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在雇员的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上表明着雇员本身的价值、代表企业对雇员工作的认同，甚至还表明着雇员个人能力和发展前景。
当前，薪酬已不是单一的薪资，也不是纯粹的经济性报酬。从对雇员的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性原因，如薪资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性原因，如雇员的个人成长、考验性工作、工作环境、培训等。假使外在性原因达不足雇员期望，会让雇员感觉到恐慌全，显现士气下滑、人士流失，甚至聘用求职不足人士等现象。另一面，即使高额薪资和多种福利项目能够吸引雇员加入并留住雇员，但这些常常被雇员看为应得的待遇，很难起到激励作用。
一、对职位薪资制度的评价
“职位薪资有多种形式，包含职位效益薪资制、职位薪点薪资制、职位等级薪资制。”它们的首要特点是对岗不对人。职位薪资制依照一定程序，严格划分职位，按职位确定薪资；调度的弹性不大，但凡显现雇员因觉得职位薪资是他们理所诚然得到的，觉得他们为公司做出的贡献没有得到应有的回报该种情形，职位薪资就很难发挥应有的激励作用。所以务必做出相应的调整。
二、对绩效薪资制度的评价
绩效薪资制度强调雇员的薪资调整取决于雇员个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。薪资与绩效直接挂钩，强调以目标促成为首要的评价根据，注重结果，觉得绩效的差异反应了个人在能力和工作立场上的差异。绩效薪资通过调节绩优与绩劣雇员的收入，影响雇员的心理举动，以刺激雇员，进而高达发挥其潜力的目的。但是，受于影响绩效薪资的原因很多，因此在运用过程中存在很多操作性问题。首先，绩效薪资或许对员工造成负面影响。有时候，绩效薪资的运用会影响“临时性”绩劣雇员的情绪，甚至会将其淘汰，而该种淘汰会导致企业管理成本的大幅上升。其次，绩效薪资的效果受外界诸多原因制衡。第三，绩效薪资的评判标准务必得到劳资双方的共同认可。第四，雇员对绩效薪资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些问题的存在一定程度上影响了绩效薪资制度的有效实行，进而减弱了激励效用。
三、对混合薪资制度的评价
“混合薪资制也称机构薪资制，是指有几种只能不同的薪资结构构成的薪资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力薪资和职位薪资的优点，对不同工作人士执行科学分类，并加大了薪资中活的部分，其各个薪资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因此较为全面地反应了按职位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产运营的成长和经济效益的提升，在一定期间起到了积极的助推作用。
四、对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已普遍应用，年薪制一般作为高层管理人士运用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提高绩效有很大作用。年薪制击穿了薪资机构的常规，对高层管理人士来看，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提升年薪者的积极性。年薪制对国企广泛存在的“59岁现象”有一定程度上的压抑作用。
年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：
第一，高级管理人士年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的成长中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间产生企业效益差距的非运营性原因也很多，因此也不具备太大的参照性。
第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和追踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的广泛推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情形下，年薪制或许利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实行，激励的效果也存在差异。企业要依据本身的事实设计合理的薪酬激励制度。
人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提高三个方面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，进而符合公司发展的整体需要。
薪酬基础和标准设定
雇员得到薪酬的原因不外乎两点：第一，高达职位任职要求；第二，依照职位要求完成了各类工作的具体表现。但究竟什么是职位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订岗位表明书、任职表明及绩效考评指标等一连串基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司运营活动，确定相应的就业岗位，并以岗位表明书的形式将职位职责和任职资格清晰下来。工作职责的界定、公司对职位任职资格的要求合在一起，是确定职位固定薪酬的基础。
同期，为了评价完成具体工作的情况，人力资源部门需要建立雇员绩效考评体系，包含绩效考评指标、能力考评指标与立场考评指标等。公司通过考评雇员在职位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，从而确定雇员奖金的发放比率。雇员或许多出职位对业绩的基本要求，也或许达不足这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。雇员业绩考评结果是确定职位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计
基于职务表明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般来说包含固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计务必使雇员薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反应出各职位对公司整体业绩的价值贡献，一般来看，人力资源部需要从三个方面对职位执行评估：1.职位对知识技能的要求2.职位对处理困难能力的要求3.职位承受责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异规模，并设立职位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是职位之间的薪酬差距要体现出来。
外部公平即薪酬能否具有市场竞争力。一面，公司各职位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平执行调整，保证此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一面，人力资源部门仍需定时了解竞争对手薪酬改变情形，以保证公司薪酬水平维持动态竞争力。
但是，受于职位价值评估不或许完全精准，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、愈加具有竞争力和灵活性，进而激发雇员的积极性。业绩薪酬首要指由雇员业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的雇员受于业绩表现不同最终致使收入或许有较大差异。
除此之外，公司也或许视年度效益情形决定能否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲雇员对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来看，大部分外资企业就是通过供应优惠的福利政策来减弱雇员流动率，人力资源部门也应参考其余企业的福利水平策划公司福利制度。
雇员发展和薪酬提高
合理的薪酬饨系要能助推雇员薪酬水平持续上升。人力资源部门务必清晰不同职位的职业发展路线，完善培训制度，为雇员供应竞争上岗或更深一步提高的可能。
一面，人力资源部门需要主动实行培训计划，给雇员提升技能的可能。雇员技能的提升往往伴伴随薪资级别的提升和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提升雇员素质，激发雇员积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一面，公司应供应公平上岗的可能，使雇员职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽或许多的争取高薪职位的可能。如竞争上岗，雇员有能力上哪个职位就竞聘哪个职位，当竞聘不上的时机，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的比如每年一次，如此就给了每个雇员均等的可能，也鼓每个雇员奋发往上。
零售企业利润的增长首要来因为销售额的增长和成本的降低，二者都与零售雇员的积极性和成本息息有关，而雇员的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的雇员薪酬制度：一是固定薪资加利润分享计划，以沃尔玛(wd-mart)为代表；二是单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(nodstrom)为代表；三是小时薪资加销售佣金制度，以梅西百货(macy)为代表。沃尔玛的固定薪资加利润分享计划
1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991形成美国第一大零售企业，2001年以后接连名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额高达2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，雇员人数约100万人，分布在世界十余个国家。这样庞大的企业达到低成本高效率地运行，与其实行的雇员薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定薪资+利润分享计划+雇员购股计划+损耗奖励计划+其余福利。
沃尔玛公司不把雇员看为员工，而是合伙人(associate)。所以，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让雇员参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定薪资差不多是行业较低的水准，但是其利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不差于1(则小时的所有雇员，都有权分享公司的一部分利润。公司依据利润情形按雇员工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于买入公司股票，受于公司股票价值伴随业绩的成长而提高，当雇员离开公司或是退休时就可以得到一笔数目不错的现金或是公司股票。一名1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
雇员购股计划：本着自愿的原则，雇员可以买入公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用薪资抵扣。当前，沃尔玛80%的雇员都享有公司的股票，真正形成了公司的股东，其中有些形成百万和千万富翁。
损耗奖励计划：店铺因降低损耗而得到的盈利，公司与雇员一同分享。
其余福利计划：建立雇员疾病信托基金，设立雇员子女奖学金。从1988年开始，每年资助100位沃尔玛雇员的孩子上大学，每人每年6000美元，接连资助4年。
沃尔玛通过利润分享计划和雇员购股计划，建立雇员和企业的合伙关系，使雇员感觉到公司是自己的，收入多少取决于自己的付出，所以会关心企业的成长，加倍付出地工作。然而，该种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱困难没有处理的雇员来讲，他们更关心眼前固定薪资的多少，而非将来的收入；对于处在成熟期的企业来讲，利润增长和股票价值的增值首要不取决于雇员的付出，股票增值的动力很小，如此就会让利润分享计划和雇员购股计划不会为雇员导致多少利益。利润分享计划和雇员购股计划最适合成长性、发展型零售企业采取。诺德斯特龙的单一销售佣金制度
诺德斯特龙(nodstrom)是世界著名的百货商店，首要运营服装和鞋类商品。2∞2年，店铺数量高达175家，达到销售额差不多60亿美元，位列美国零售企业第37名，它以优质的服务而闻名于世，被称为世界上服务最好的商店。是什么制度使雇员向顾客供应最满意的服务呢?其核心就是销售额提成或是佣金制度。
诺德斯特龙的基本理念是：总裁为部门经理服务，部门经理为导购员服务，如此才可保证导购员为顾客服务。顾客被雇员看为最尊贵的客人，一切举动的出发点就是保证他们满意。
诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实施销售额的比例提成制度，这是雇员薪酬的全部，雇员没有固定薪资。雇员不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，雇员销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。
诺德斯特龙公司成功地运用了销售额提成制度，这在世界零售业当中是极为少见的。这使雇员的运营业绩直接与自己的收益挂起钩来，他们每天依据自己的销售额就能知道自己当天的收入是多少，这比沃尔玛的利润分事计划和雇员持股计划更现实、更公平，所以大大地调动了雇员服务的积极性，在百货行业平均纯利率在4%左右时，诺德斯特龙曾经高达10%。
即使销售额提成制度在诺德斯特龙获得了成功，但它的局限性也是相当显著的。
首要表当下三个方面：一是或许致使雇员向顾客推销他们并没有需要的产品，使顾客造成反感；二是使雇员之间造成恶性竞争，互相拉抢生意，损坏公司形象；三是使高峰时间上班的临时兼职人士得到许多的销售额提成，挫伤固定雇员的积极性。诺德斯特龙成功运用销售额提成制度，是由于它已经形成了顾客服务和雇员激励共同发展的企业文化，否则其劣势很难避免。梅西百货的小时薪资加销售佣金制度
梅西百货是美国的高档百货商店，首要运营服装、鞋帽和家庭装饰品，它同诺德斯特龙一样，以优质的服务赢得美誉。其公司范围尽管不是很大，但在美国和世界有很高的知名度。
梅西百货的基本理念是：顾客是企业的利润源泉，雇员是打开这一源泉的钥匙。商品部门不同，要求的顾客服务不同，所以应当有不同的薪酬制度来起步雇员这把钥匙。
梅西的薪酬制度可以归纳为：小时薪资加销售额提成，但不是将两种制度用在与一名雇员身上，而是用在不同的雇员身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实施销售额提成制度，由于这些商品的销售业绩与雇员的付出关系极大。而对于其余商品则实施小时固定薪资制，由于这些商品的销售业绩与雇员的付出关系不大。
完全的固定薪资制度和完全的销售额提成制度都有显著的优点和缺点。固定薪资制，雇员收入不与销售额挂钩，优点是便于管理、开支透明、雇员关系融洽，缺点是不利于雇员积极性的发挥、干好干坏一个样。销售额提成制度，雇员收入与销售额息息有关，其好处是不造成固定成本、有助于调动雇员的积极性，缺点是不利于管理、雇员收入高低不均、成本不平稳。梅西薪酬制度的合理性，在于对不同商品部的雇员实施不同的方法。对于日常生活用品的销售，受于销售的弹性不大，实施固定薪资的制度，保证雇员的平稳e收益和平稳的服务；对于时尚用品，受于销售的弹性较大，实施销售额提成的制度，保证雇员聪明才智和积极性得到充分地发挥，公司达到最大销售额。其它
在美国著名零售企业中，有些采取此外一种小时薪资加销售佣金的方法，即同期对一名雇员实行两种制度，一般销售佣金比例胜过2096、固定薪资差于8096才有激励效果。该种组合常用于零售管理人士和鞋、家用电器、首饰、汽车等贵重商品的销售人士。
