供给链整合简述
供给链整合对现代治理者来看已经不是一个生疏的名词了。供给链是指产品生产和流通中涉及的原材恐供给商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者构成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的供给商又是供给商的客户。他们既往上游的贸易伙伴订购产品, 又朝下游的伙伴供给产品。供给链治理所要高达的目的就是对现有的供给链执行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。逐渐增多的企业熟悉到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供给链与供给链之间的竞争。供给链的治理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成就均为供给链整合优势的确认。
供给链整合是一种供给链伙伴之间为了给顾客供应更高的价值和提升竞争优势，而执行更高水平的合作的治理方法。
供给链整合的具体定义
企业和它的供给链伙伴之间战略性合作的程度
通过协调治理组织内部和组织之间的业务流程，达到有效果、高效率的下列几个流的治理
产品和服务
信息
金钱
决策
目标: 以低成本和高速度供应最大的价值给客户
供给链整合的首要类型
1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部实施的工作联结成一个紧密无缝的流程。
多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理运用多种来源的信息并被授权做决策
标准化:建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运转
简单化:识别，采取，实施，并逐渐改进最佳实践方法
服从性:坚持已建立的生产运转和行政的政策和程序
内部整合具体事务
定期的跨部门会议的采取
在流程改观中，跨职能团队的采取
在新产品研发中，跨职能团队的采取
一体化的库存治理(一个电脑系统让运用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求)
库存的实时追踪（real-time searching）
物流运转报告的实时追踪（real-time searching）
从原材料的治理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接
2、外部整合
公司和它的首要供给链成员（顾客/供给商）形成伙伴关系的程度。
为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和举动组织成合作的、同步的和能够治理的过程。
外部整合首要包含客户整合和供给商整合两种类型。
客户整合具体事务
首要客户与我们共享市场信息的程度
与首要客户沟通的程度
为首要客户建立迅速订货系统
对首要客户执行跟进以收取反馈
与首要客户频繁的定期接触
首要客户与我们共享销售(POS)信息
首要客户与我们共享需求猜测信息
公司与首要客户共享库存信息
公司与首要客户共享生产计划信息
首要客户订货过程电脑化的程度
供给商整合具体事务
与首要供给商的战略合作伙伴关系
与首要供给商建立迅速订货系统
通过网络与我们的首要供给商执行平稳的采购
首要供给商参与我们的采购和生产过程的程度
首要供给商参与产品设计的程度
帮助首要供给商改观流程来更好地满足我们的需求
公司参与选择及治理供给商的供给商
首要供给商与公司共享其生产计划信息
首要供给商与公司共享其生产量力信息
首要供给商与公司共享其库存信息
公司与首要供给商共享生产计划信息
公司与首要供给商共享需求猜测信息
公司和首要供给商共享库存信息
供给链整合的三个重要维度
供给链治理涉及到由客户、供给商、制造商和分销商构成的网络中的物流、信息流和资金流（如图1所示）。物流包含两个方面：一是贯穿整个链中的从供给商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回收和处理而形成的逆向物流。信息流首要反应订单的传递与交付状态。资金流则包含信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和规模。这些公司内部以及逾越公司之间的流的整合与协调是使供给链治理有效的要害。
图1 供给链治理系统
有效地治理这些流是一项复杂而艰巨的任务，特别是对于世界化运转的公司而
言。一个跨国企业的产品或服务其供给链或许是非常复杂的，它一般由位于世界各
地的多家企业组成，且这些企业中的每一个全将涉及到不同的供给链活动（如：履
行订单、国际化采购、新信息技术的获取和客户服务等）。在这些活动之间存在着
复杂关系，如：或许有多家供给商服务于多个客户，一个供给商或许形成供给链上不同构成部分的客户、甚至或许是一个竞争者。该种复杂性正是民众称供给链为“供给链网络”（Supply Chain Networks）的缘由。
正是受于网络的复杂性，产生实体之间的沟通和及时、精准地信息传递形成难
点。非凡是一个供给链的多级层次或许会产生需求信息的扭曲，该种扭曲或许会导
致库存的积存，能力资源的闲置、过高的制造和运输成本，以及不满足的客户数量
的上涨。所以，要达到供给链的效率，就需要及时、精准的信息。而且，供给链越
是复杂，这一需求就越强烈。在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质的客户
服务，而且对定制化的产品或服务需求也越来越强烈。当竞争连续持续地把新的定
制化产品或服务供应给不同的细分市场时，一个企业也必须通过供应类似的定制
化和高度个性化的产品或服务对之作出响应。
再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来越短。当前一个
高技术产品（如：个人电脑）的预期寿命只有9到12个月。此外，技术的更新速度
也非常快，产品在持续升级，进而致使系列产品也要持续更新换代。所以，一个企
业的成就仍有赖于对贯穿供给链的新产品引入和旧产品逐渐淘汰的有效治理。
本文提出三个重要维度有利于达到供给链整合，它们分别是：信息整合、协调
和组织互联（如表1所示）。
表1 达到供给链整合的三个维度
维度 |
互换的内容 |
整合的方式
|
信息整合 |
信息、知识 |
信息共享；合作计划、猜测与补给；
|
协调与资源共享 |
决策、工作任务 |
决策授权；任务从新安排；资源外包
|
组织互联 |
责任义务风险、成本、利润 |
延伸的沟通与绩效测评；获利的调整
|
（一）信息整合
信息整合涉及到在供给链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供给链
成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求猜测和交货
日程等信息，同期还可调整猜测和补给计划。
信息整合是更大量的供给链整合的基础。公司要协调其物流、信息流和资金流，
就务必能随时随地得到反应供给链真实情况的信息。假如没有信息的整合，就差不多
不或许在整个供给链整合中得到财富。整合的第一层次就是在供给链伙伴之间分享
需求驱使的信息。实际上，有些学者喜欢把供给链治理叫做“需求链治理”，以强
调供给链中的所有活动都须建立在客户事实需求基础之上，客户订单就是供给链上
其余部分所有活动的最终驱使力。信息共享是对付供给链中需求信息失真困难（人
们熟知的“牛鞭效应”，参见图3）的最有效方法。在理想条件下，下游节点能
够与它的上游节点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。信息共享的规模越大，牛鞭效应导致的潜在损失就越小。
同样，一个上游节点也能够与它的下游节点共同分享存货水平、生产量力情况
和交货日程的信息。通过给下游伙伴一个其供给商供给情况的清楚画面，最小化了
他们之间的“博弈”倾向。另外，供给商不仅能分享其本身的库存与生产能信息，
而且还能分享到他们的供给商报告。在一个理想的供给链中，所有信息全会贯穿整
个供给链。
信息整合的第二个层次就是供给链伙伴间的知识交换。毫无疑问，这是一个更
深层的关系。它与简单的报告共享对比，需要伙伴之间有彼此许多的信任。世界闻名的连锁零售商Wal-Mart的医药保健品的猜测与补给系统就是采取了与其供给商
执行知识共享的协调运转方式。由于像Wal-Mart那样的零售商有着与顾客沟通
的普遍途径和经验，同期他们还能通过POS机收集客户消费报告，使他们把握有当
地消费者偏好的最佳知识；而药品公司作为供给商则熟知自己生产的药品特性，且
能借助外部报告（如：气象预告）来执行需求计划。在这条医药保健品供给链上，
Wal-Mart与其药品供给商分别贡献了自己的知识，且紧密合作地策划出正确的补给
计划。
（二）协调与资源共享
协调涉及到决策权、工作任务及对处在最佳地位的供给链成员的资源的调整与
配置。比如，一个有记录以来曾建立自给计划的公司也或许选择放弃它的决策权，而让
供给商代理其执行补给，由于供给商对其产品知识、整个市场的了解以及猜测技术
方面或许更高一筹，所以他们在完成补给方面或许处在更佳地位。这就是卖方治理
库存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment
Programs，CRP）的概念。
为了改进供给链的整体效率，公司还或许从新调整其工作任务，如在个人计算
机行业中的途径装配就是如此的例子，即PC制造商授权分销商代替其完形成最终产
品的配置、为客户执行试探，以及一部分被制造商所认可的任务。最后，资源或许被
从新分配、合并或共享，自此使供给链上的多个参与者都能受益。
一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供给链伙伴关系将转向更深层次的整合。
他们可以通过相互授予决策权、工作任务和资源的从新安排来协调工作。授予决策
权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础，而且仍需要有更深层次的信息共享与依
赖关系。一个供给链伙伴或许处在一个较有利的位置，做一项一般由其余伙伴所做
的决策，以期来提升整个供给链效率。
世界上最先运用CRP和VMI理念执行供给链协调并获得期望效果的的当属食品
行业。如闻名的意大利面品制造商Barilla SpA与其分销商Cortese为了克服由
“牛鞭效应”产生的需求信息扭曲，共同实行了CRP和VMI计划，马上补给决策由
零售（批发）商转移给了制造商。制造商依据从零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反应的库存信息，作出及时补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取
得了极大成功，结果库存下滑了46%，缺货率从6-7%下滑到差不多为零。图3显示了
在一个分销中心由VMI创始的收益情况。
图3 Barilla SpA公司采取VMI技术的收益
卖方治理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅导致了牛鞭效应的清除和猜测与
补给决策的改观，而且它是建立在一个重要前提下，即觉得对于分析、协调为客户
（包含供给链上的批发商、零售商）补给的最优出货计划来说，卖方是处在最佳位
置。比如，卖方可以将多方客户的补给计划执行归并总览，以求最大或许数量的满
载装运（共同配送）。这会在供应更迅速的客户服务响应的同期导致运输成本的大
程度节约，是对低成本和附加值最大化战略的综合运用供应有效支持。
供给链协调的其他方面就是工作任务的从新安排，它是以供给链整体效益最
优化为基础，对供给链伙伴之间的有形活动执行从新分配。而使该种从新分配形成
或许的前提就是信息的有效性与知识共享。我们以典型的PC行业为例，传统情形下，
PC机最终产品的配置全部是由制造商完成的，并以完成的产品形态销售给客户。分
销商和代理商（销售途径）从制造商手中订购产品，然后对这些商品执行储存。当最终客户与途径销售商获得联系时，从途径销售商那里得到产品。但是，目前在传
统供给链结构上已发生了很多改变，如原本供给链上的两组首要活动（销售与客户
互动、产品定制与交付）已从新依照特定情形在制造商和途径成员中执行了从新分
配（参见下页的表2）。
在直销模式中，制造商不仅承受产品的客户定制化与交付，而且还承受着产品
销售与客户互动的任务。美国Dell公司和Gateway公司的销售模式正是该模式的典型范例。
销售代理模式是由途径成员负责销售与客户互动活动，而由制造商完成有形产
品定制化活动。在该种模式中，产品是由制造商手中直接交付给客户，像
Hewlett-Packard、Compaq等计算机制造商正是采取这一模式与其竞争对手的直销
模式执行抗衡，并得到成功的。在该种情形中，受于产品十分复杂，所以公司的销
售与顾客交互活动就需要用到销售途径的力量。产品的高价值致使由制造商建立库
存并直接运送到顾客手中更富裕魅力，并非是在途径成员处储存库存。
在途径装配模式中，途径销售商不仅要负责销售与客户互动，而且还要负责按
照消费者需求执行产品的装配。由于途径销售商处在与顾客紧密接触的位置，所以同意他们依照顾客的特定需求执行配置方案选择，但是由制造商与途径成员共同为
顾客供应售后服务。由于消费者一般在买入PC产品时，都要填写一份质量担保书，
所以他们可以直接与制造商联系，提出任何服务请求。实际上，制造商也需要如此
的客户联系，由于这些通过服务呼叫得到的信息能为公司产品设计的改进供应有价
值的反馈信息。但一般来说，制造商缺乏满足迅速响应客户计算机维修请求的、地
理上覆盖大量的服务网络，而在这点上途径成员往往处在更有利的位置，由于他们
拥有地理上分散的资源。比如，很多PC制造商均是客户给予了800免费电话，以便
客户呼叫服务请求，而PC机的事实维修工作则是由分销商来完成的。
最后一种模式是资源外包。该模式谋求制造商负责销售与客户互动，而途径成员则负责产品定制与交付。
该种供给链上工作任务的从新安排正在被迅速崛起的顾客导向和网络销售趋势
而增速，制造商们正逐渐增多地承受起传统上由分销商和零售商完成的订单履行任
务，他们将必须从新定义他们在新的供给链中的角色和任务。
（三）组织互联
在供给链整合战略中，只有信息整合和协调这两个维度还不够，由于在一个整
合的供给链中，组织的各构成部分务必相互适应才可有效协调，所以仍需有第三个
维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨
组织的信息沟通途径；二是贯穿供给链的绩效测评。
建立跨组织的信息沟通途径需要供给链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途
径与内容，它们或许是通过EDI（电子报告交换）、互联网等IT技术来达到跨组织信息系统（Interorganizational System，简称IOS），也可以通过行政简讯或行
政组织等传统渠道。
组织互联的建立要从一连串适宜的供给链整体绩效测评入手。由于当公司运转
的集成化程度越来越高时，传统的内部绩效测评就越加显现出不适应性。首先，采
用单纯的内部绩效测评，公司之间的互动或许会由于伙伴们都不积极地测量那些衔
接点上的活动绩效而使之形成泡影；第二，当公司开始共享信息、交换知识并授权
决策时，很难将一个活动完全定义成一个公司内部的。比如，在卖方负责补给客户库存的VMI策略中，库存治理也应该作为卖方绩效测评的一部分。而在传统意义上，它则是在买方公司内部绩效测评中考虑的。
贯穿供给链的绩效测评是保证供给链整体效益最优的重要工具，它需要对供给
链成员的绩效测评内容加以具体定义，并对整个链加以整合与监督。一个供给链成
员或许要对链上另一成员的某项绩效指标负有责任，而且或许还会有一部分共同的绩
效测评指标，即由多个组织共同承受责任的绩效指标，这点正是由供给链整合的协
调效应所决定。该种延伸的绩效测评强调紧密地合作与协调，它需要一个集成的信
息系统去跟踪一连串扩展的绩效测评，并同意多个供给链伙伴去获取这些测评报告。
比如，Pacific Bell是美国西海岸的一家电信服务供应商，它就曾在其服务经营过
程中面对绩效测评困难。拿用于替换坏损设备的插头部件为例，传统情形下，负
责插头保管的库存保管员是按插头的库存水平执行绩效考核，而负责维修的领域工
程师则是依照拿到插头至完成一次维修的时间执行考核。这两种完全不同的绩效测
度致使仓库保管员看好于减弱库存，其结果或许产生当领域工程师需要该部件时库
存显现匮乏。那么，领域工程师则开始自己储存插头备件，以不必依靠仓库的库存
水平也能迅速完成维修任务。掌控私有库存的广泛现实致使了高度的分散库存，最
终将致使服务水平的退化。为处理这一冲突，Pacific Bell更改了它的策略，让仓
库保管员和领域专家对库存量和服务完成率共同负责，则两者动机不统一的困难便
迎刃而解。
最后，假如供给链中多个参与者的利益能结盟的话，则这些组织便能为共同目
标而紧密配合地工作。但利益结盟需要一种机制来有效保证联盟的风险及整合的收
益能得到公平地分享与分摊，即风险分担和成本、酬劳分享机制务必适合对供给链
伙伴参与和维护供给链整合活动加以激励。美国通用汽车（GM）的Saturn轿车配件
制造商与零售商之间的JMI (Jointly Managed Inventory，共同治理库存) 计划就
是如此的案例。Saturn制造商不仅负责向零售商及时地执行配件补给，而且还
要对最终用户的维修完成率负责。它们的JMI 计划通过从新分摊Saturn与其零售商
的风险，使两者利益结盟。尽管零售商库存是由制造商和零售商共同治理的，但直
接面对消费者并为其服务和供应配件的仍是零售商。所以，零售商务必处理好过剩
库存与配件匮乏的冲突。由于库存补给决策权已从零售商手中转移到Saturn手中，供给与零售需求不匹配的风险和成本也务必由双方共同分担。Saturn还设计了一套
与零售商风险分担的系统。在缺货情形下，Saturn有一套精心制作的支持紧急需求
的系统。当零售商库存不足时，Saturn就会启用它的中心库存系统，将其看为供给
的后援。中心库存系统首要源自从邻近零售商、Saturn中心仓库，或位于国内任何
其余位置库存的调拨。然后，制造商再快速为零售商补足所缺库存。受于这些运输
成本均为由Saturn负担的，所以零售商的风险和缺货成本是与制造商共同分担的。
从供给链整合中创造价值
一个真正整合了的供给链不仅可以减弱成本，还可以给公司，它的供给链伙伴和股票持有者创造价值。整合的基础是信息共享。整合需要各种合作。然后是达到共担风险，成本，共享利益的组织关系。行业领头羊告诉我们一个事实：成功供给链整合给企业导致的回报的确是重大的。
在亚洲金融危机阶段，在投资人眼中显现了一颗闪亮的星，它发布的刷新纪录的销售额让业界人员暴跌眼镜。Seven-Eleven，日本国内一家首要零售业连锁商这样的成就，以至于近年来它的股票价值升值胜过了Wall Street的宠儿-DELL计算机公司。诚然，DELL公司是一个奇迹，它的销售额，利润收入，股票价格甚至肩膀在残酷的竞争和饱和的市场上远远好于它的竞争对手。
有趣的是，在供给链治理方面最富裕革新精神的公司中，日本Seven-Eleven公司和美国Dell计算机公司是最有代表性的两家公司。两家公司都运用创造性的新方法来运转他们的供给链，定义新的游戏规则，将保持供给链优异表现作为他们的战略竞争策略的一部分。他们是成功整合供给链的领导者。
日本Seven-Eleven公司和Dell计算机公司是供给链整合的成就者，它们获得的成绩让人记忆犹新。减弱成本是既定理想期望，但不是唯一的期望。供给链整合还可以创造利润，增长市场份额，巩固竞争地位和加强公司价值。
所有这些都可以在美国郎讯科技公司那里目睹。两年前，公司修正了公司在亚洲的供给链策略，调整了公司在亚洲生产基地的使命，和当地供给商建立联系，从新设计产品和工艺支持供给链治理。那之后不久，中国台湾当局对电信业执行了调整，向世界放开电信设备市场。郎讯科技在台湾赢得100%的交换系统的市场份额，获得了让人很难置信的成绩，这一切都归功于公司的新供给链策略。
像郎讯科技，沃而玛，P%26amp;G和太阳微系统公司如此的世界性大公司向世人展示了通过供给链整合可以创造价值.但是小型和中型公司也可以得到如此的价值. Sport Obermeyer公司，比如，紧密整合了公司的海外生产基地和它的客户和零售商.付出换取了60%的利润上涨同期公司接连几年在市场客户满足度调查中位居榜首. National Bicycle公司， 一家日本自行车生产制造商，将革新供给链策略运用于创造新产品中和渗透到本行业内别人无法刷新的市场区域中.结果是几年中公司的市场份额翻了一翻。
这些公司的成就均为供给链整合的结果， 巧妙运用信息对供给链过程中的事务执行革新. 他们的供给链不是静态的，而是基于持续改变的市场和客户需求而同步演变的.
半导体，自然资源，加工，电信，消费品和服务行业的公司从信息灵敏供给链中发现了相似的价值. 怪不得像Xilinx， Hewlett-Packard和Quantum如此富于革新的公司的高层领导在执行公司全局策略计划时统一将供给链治理列为最优先处理事务。
今天的供给链环境
供给链治理涉及了物流，信息和财务形成的由客户，供给商，生产制造商构成的如此一个网络。 物流包含产品通过供给链从供给商到客户的流动，相对应也包含经由产品退货，维修服务，回收处理等造成的同类型流动。信息流涉及订单传送和交货状态。财务流包含信用条款，应付计划，委托和冠名权处理等。所有这些流动涉及到一家公司或公司间（或行业间）的多种功能和领域。在公司内或公司间对这些流动执行协作和整合对形成有效的供给链治理举足轻重。
有效治理这些流动是一个让人头疼的困难，特别是那些世界性公司。对于一个国际性跨国公司来说，产品或维修服务的供给链可以是很复杂的。一家世界性公司的供给链当下一般都由位于世界多地的多个企业构成。而且，每一个企业都涉及到了各种各样的供给链如订单完成，国际化采购，新信息技术的获取以及客户服务。而且还或许设计到更复杂的关系如多供给商对多客户，或者一个供给商在供给链过程的不同阶段或许是一个客户或者或许甚至或许是一个竞争对手。正是受于该种复杂性，所以有些将供给链称为“供给网”。
由于网的复杂性，团体间的交流以及信息传送的精准性和准时性就变得很复杂。而且，供给链的多层次性或许会扭曲需求信息。信息的扭曲会致使过量库存，生产量力闲置，高生产制造和运输成本，增长客户不满足度。高效率供给链要求信息务必精准及时。供给链越复杂，要求就越高。
在今天的环境中，客户不会容许质量低下的客户服务，要求更客户化产品和服务。受于你的竞争对手在依据市场不同区域的特点持续推出新的服务，你的公司也务必相应的供应相似的服务甚至更高质量的，更个性化的服务。紧跟着受于国家，客户和销售方式的不同，产品逐渐增多样化，所有这些致使市场猜测，库存治理，生产计划，售后服务支持的难度大暴涨加。
最后，产品寿命周期变得越来越短。高科技产品如个人电脑的预计寿命周期当下只有9到12个月。此外，技术更新速度变得越来越快速，产品更新也越来越快。结果是受于系列性产品的寿命周期重复，公司供应的产品种类明显增长。所以公司和生产线的成就在很大程度上依靠与对新产品推出和旧产品淘汰的供给链的高效治理。
供给链的构成
高效治理日益增涨的客户要求和复杂的世界供给链过程中的产品供给要求对合作伙伴执行更紧密的整合。那见底供给链有什么构成的呢？ 三个首要原因：信息整合，合作和组织关系。
信息整合指的是信息和知识在供给链成员中达到共享。他们分享需求信息，库存状态，生产量力计划，生产计划，促销计划，需求猜测和交货计划。成员同期也参与协作猜测和补充。
合作指的是决策权、工作职责和资源从新布署给处在供给链中最好位置的成员。举例解释：某公司在以往均为自己策划补充计划，当下选择放弃这项决策权而让供给商代表它来实施这项决策权。由于这家供给商对产品，整体市场以及猜测技巧方面的知识和技巧优势使其更适宜拥有这项决策权。这就是相似像VMI（供给商治理库存）和CRP（接连性补充程序）如此的程序的基础。
公司也或许会转移他们正在做的某些事实工作以便提升改观整个供给链的效率。个人电脑的组装就是一个例子。当下个人电脑制造商同意分销商负责为客户执行最后的产品构造和试探，这些工作在以前是由制造商拥有的。最后，资源也可以从新执行部署，合并或共享，如此供给链中的每一个成员都可从中获利。共享仓库，库存中心和供给商中心就是如此的例子。
整合假如没有涉及形成公司间更紧密的组织关系就不算完全完成。供给链伙伴需要确定和维系他们之间执行交流的途径，不管这些途径是EDI（电子报告交换），互连网交换，数据组或者实施大纲。供给链成员的状况衡量也应当达到量化、执行整合和承受监控。如此，一个供给链成员或许负责评估其他成员的状况。也或许由多个组织联合负责执行表现评估。如此的扩展性表现评估方式激励更紧密的协作和合作。最后，假如供给链中各成员的动机是统一的，那么供给链中的各个组织就可以为了共同的目标更紧密的协作工作。维持动机统一需要有相似共同承受风险，平等的共享利益如此的机制来保证。
对包含信息，协作和组织等原因的供给链的整合使自此形成的网络持续得到成功。在成功的整合基础上，供给链中的成员的责任会伴随客户要求的更改而改变。成员进入或退出这个链产生的风险和成本最小化。该种持续演变的网络可以导致更高的效率和更强的责任感。
信息共享是基础
信息整合是更普遍供给链整合的基础。对于那些参与协作库存治理，信息共享和财务流治理的公司来看，任什么时候候他们务必要有能获取反应他们真实供给链运行情形方面的信息。假如不能信息共享，你不或许期望能从整个供给链的整合中得到较大回报。
整合的第一个层次就是达到需求驱使的信息在供给链中的共享。事实上，有些人喜欢将供给链治理称为“需求链治理”来强调供给链中所有活动均为基于客户的事实需求的活动。客户订单就是最终驱使接下去的供给链中所有举动的源头。
信息共享是处理供给链中闻名的被称为“长鞭子效应”的需求扭曲困难的最有效方法。
同样的，上游点也可以和它的下游点共享库存水平，生产量力和交货计划等方面的信息。这就让下游的合作伙伴能够清楚的了解供给商的供给情形，减小了他们 “赌博”的倾向。所以供给商不仅可以共享他们自己的相关库存和生产量力方面的信息，同期还可以共享他们的供给商的报告。供给链中的所有信息均为透明的。
信息整合的下一个层次是指在供给链伙伴中达到知识交流。这是一种更深层次的关系。这要求各合作伙伴之间要有更深层次的信任，并非是简单的报告共享。
知识交流是沃而玛公司和华纳-兰伯特公司协作猜测和补充医药和保健品市场的基础。像沃而玛公司如此大型的零售商通过跟客户的交流以及对他们的各销售点的报告分析中可以清楚的了解到当地客户的偏好。医药公司了解他们的药品的特性而且可以利用各种外部报告如天气猜测等来帮助计划需求趋势。双方可以将他们的知识贡献出来分享并紧密协作来确定正确的市场补充计划。
相相似的，通过和它的各供给商和商场的充分合作，日本Seven-Japan公司创造出很多新的，更客户化的产品。公司能够快速的补充商场，在不同地点和一天或一周内的不同期间满足很多不同客户的个人需要。这样程度的客户化（差不多像是一对一的市场策略）极大的加强了客户关系。事实上，这是日本Seven-Eleven公司成功后面的要害原因。
此外一个有关知识共享的成就例子在协同计划猜测与补充（CPFR）中充分体现出来。CPFR是杂货业的一个创举。市场和产品知识的交流帮助了零售商和制造商策划出最好的商品促销计划和最佳的新产品推出计划。早有些情形下，CPFR甚至可以使零售商和制造商联合起来设计新产品。
协作（合作）指的又是什么呢？
在信息和知识共享的基础上，供给链伙伴谋求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权，工作职责和资源，以愈加增强协作，共同付出开拓市场。从开始交换决策权起，各成员之间不仅要求信息的共享作为基础，而且还要求更深层次的信任和信赖。供给链上的某一个伙伴或许处在更适合的位置来实施某个一般由其他伙伴拥有的决策权。假如把这个决策权从这个合作伙伴转给其他更适合的合作伙伴，那么整个供给链的效率将得到改观。
举个例子，零售业确认了协作能获得满足的效果。 为应付“长鞭子效应”造成的信息扭曲，该行急切的开始谋求CRP和VMI程序。这些程序帮助将市场补充决策权从零售商转移给了制造商。取而代之零售商不在做订货决策，而由制造商在零售商供应的销售点和库存信息基础上涨使这项决策权。这些程序导致了明显的节约。当意大利面食品制造巨人Barilla Spa公司开始和它的一个最大的分销商-Cortese-一起实行如此的程序后，立刻得到了成功：库存下滑了46个百分点，缺货率从以前的6-7个百分点差不多下滑到了0！
直接销售模式情形下，制造商负责产品的客户化和交货，同期也负责销售和客户关系的处理。戴而公司和Gateway公司是该种模式的典型代表。
销售代理模式情形下，途径负责销售和客户关系等活动，而制造商负责产品的事实客户化工作。该种模式下的产品从制造商直接付运给客户。像HP公司和Compaq公司在他们的PC客户服务中就运用该种模式来响应他们竞争对手直接销售模式获得的成就。在该种情形下，受于产品很复杂，所以需要途径协作负责销售和客户关系方面的事务。高价值产品更适宜于让制造商生产入仓并直接交货给客户，并非是将库存存放在销售途径那里。
另一面，作为销售途径组装程序的例子，IBM公司是一个极好的例子。它的销售途径不仅负责销售和客户关系，而且负责产品构造来满足客户要求。销售途径最靠近客户，和客户交流许多，更了解客户，他们被同意参与满足客户需求的产品构造类型选择如此的活动。但是制造商和销售途径都供应产品售后服务。由于客户登记了保修单，任何维修服务要求，他们都可以和制造商直接联系。制造商事实上也需要如此的联系，由于通过维修通话中得到有价值的反馈信息，帮助改观产品设计。但大部分的制造商都缺乏大量的维修服务网来对客户提出的维修计算机的请求做出迅速反映。这时候销售途径在这点上处在愈加优势的地位，由于他们自身是呈地理分布的。所以，比如，HP公司尽管拥有800位雇员构成的一个小组负责处理客户维修服务，但事实上家用PC的维修服务是由销售商处理的。
最后，外协模式下，制造商负责销售和客户关系，而销售途径则负责处理产品客户化和交货。
受于消费者-指示 （consumer-direct）和基于互联网的采购程序技术的进步，该种工作职责从新分配的趋势正在呈增速度发展；制造商们正在逐渐承受着传统上由分销商和零售商扮演的完成订单的角色。分销商和零售商将于新的供给链中被从新定义地位。
除了决策权和工作职责的从新部署外，供给链伙伴可以协作和分享他们的资源来获取协作优势。比如，为减小建立一个新半导体晶片加工实验室的风险和成本，Xinlinx公司-一家在晶片（半导体）领域处在领先地位的公司决定和UMC公司-一家台湾的专业晶片代工公司共同投资开发一种全新的艺术级晶片。汽车销售商一般都共享备用件库存，如此使他们可以改观客户服务，同期充分利用库存。
组织关系的重要性
仅仅靠信息整合和协作这两点还不足够支持整个供给链整合。组织这部分也很重要。
组织关系整合开始于一套表现评估方法，这套方法将于整个供给链中运用。伴随公司综合性越来越强。公司内部传统的状况评估方法迅速显得不合适。首先，假如继续沿用这些单纯的内部表现评估方法，公司间的交流活动或许会遭致失利，由于合作双方都不会积极的去评估双方活动的状况。其次，伴随公司开始共享信息，交换知识经验，委派决策权，要将某事务完全定义为某个公司的内部事务是非常问题的。比如，在一个VMI程序中，一个负责补充客户库存的供给商，库存治理也应当是该供给商表现评估内容之一。而在传统意义上，都被当作是公司内部评估内容。
联合或普遍性的状况评估内容对正确解释整体活动很重要。供给链双方共同负责和解释联合表现评估内容的确定。整合程度要求有一个整合的信息系统来追踪一套普遍性的状况评估内容，同期同意所有供给链伙伴能登陆获取这些信息。
组织内的状况评估标准也务必执行整合。下面的例子强调了这一点。
Pacific Bell公司，西海岸电信服务供应商，在维修服务过程中面对着一个表现评估标准困难。困难和用来替换受损设备的插入式零件相关。情形是如此的。负责零件的库存治理的经理表现评估标准是用零件的库存水平，而外场工程维修工程师的状况评估标准是完成维修的时间。该种相对比的状况评估标准致使的结果是库存经理不充分存货，以至于当外场维修工程师需要零件时缺货。于是外场维修工程师开始自己存储零件，以便他们可以在不依靠仓库的库存水平情形下，快速完成维修任务。私自存储零件之风普遍流传，致使公司显现分散库存的高居不下，最终致使维修服务水平下滑。当Pacific Bell公司更改了策略，让库存治理经理和外场维修经理共同担负起库存治理和维修完成率的责任后，困难消失了。
扩展性的状况评估标准要和正确的动机相联系。应建立如共同承受风险，成本和共同分享回报如此的机制是合作伙伴积极参与和维护供给链整合过程中所有事务。
这方面的一个很好的例子就是Saturn公司的JMI （联合治理库存）程序。Saturn公司的维修件运转不仅仅是负责及时供应维修件给零售商，还包含负责终端客户最终的维修工作完成率。JMI程序通过将风险在Saturn公司和它的零售商之间执行从新分配来调整了公司各合作伙伴的动机。尽管由制造商和零售商共同负责零售商库存，但是依旧零售商负责面对真正的客户和付帐。如此一来，零售商就务必同期负责库存过量和库存匮乏的困难。由于库存补充决定权当下已经从零售商转移到了Saturn公司，所以零售方面显现供求不协调的风险和成本就务必共同承受。
基于该种决策，公司设计了一个系统，通过这个系统来使Saturn公司和它的零售商们共同承受库存匮乏或过量到的风险。在显现库存匮乏时，Saturn 公司有一个精心设计的系统支持系统来应付紧急需求。当零售商显现库存匮乏时，Saturn公司利用集中库存治理系统来证实后备供给资源。后备资源或许是某个四周的其他零售商，Saturn公司在田纳西州Spring Hill的中心仓库或在国内某处的其余仓库。制造商快速从新供给零售商所需的零件。转运成本首要由Saturn公司负责。如此一来，零售商和制造商就共同承受库存匮乏的风险和成本。
作为该种共担风险方式的一部分，Saturn公司同期策划了一项政策，就是假如在一个完全采购成本信用期-9个月内都没有被移动过的零件，零售商可以退货。
当下就是行动的时机
在很多工业巨头的身上，我们可以发当下以往的几十年里竞争的演变史。在20世纪70年代，这十年间各公司竞争特点是质量。像全面质量治理（TQM）和零缺陷（Zero Defect）概念是这一期间的代表理论。80年代，品质不再是竞争原因，由于品质是一个基本要求，离开了品质你的企业就不或许生存下去。这一阶段竞争着重转向了生产效率。柔性生产，工艺性设计，准时制（JIT）和零库存等思想占主导地位。到了90年代，大部分的公司都能够运用这些技巧执行企业减肥，将工厂运转过程中臃肿的部分去掉。
接下去，最大的可能在四堵墙围成的工厂外。从那里得到你的物料？在那里执行物料加工？运用什么样的销售途径？怎样同你的供给商和客户建立坚实的合作关系？怎样从你的终端消费者那里获取直接信息？采取什么样的运筹结构？如何对你的世界信息流和系统执行协调？如何在供给链所有合作伙伴中建立一个激励系统来优化整体表现？
当下竞争领域已经转移到了世界供给链治理。正如文章前面部分所示，像P%26amp;G公司，HP公司，DELL公司和Wal-Mart公司的成就确认了拥有一个精心组织的，紧密整合的供给链对一个企业的竞争能力举足轻重。
供给链整合既不是一项简单，也不是一项轻易的工作。但它的回报却是十分大方的。把握了供给链整合的公司已经从更高的利润率，改观的客户服务表现，和更快的客户需求反映时间中获益匪浅。 他们在库存方面的投资和报废急剧减弱，同期企业资产却翻了一番。或许更重要的是，他们公司的股票市值翻了几翻。
那些忽视了供给链整合的作用的企业只会发现他们和同行业领先者之间的距离越来越大。企业原地不前的风险也越来越大。
本条目外部链接
整合供给链：途径的其他方向[1]
